中层干部能力素质模型

组织中层管理人员能力素质模型本文旨在探讨组织中层管理人员的能力素质模型，以帮助组织更好地管理和发展中层管理层。

中层管理人员是组织中非常关键的一层，他们负责将高层管理层的决策落地并引导下属团队执行。

领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，包括:- 战略规划和决策能力：中层管理人员应能够理解组织的战略目标，并制定相应的计划和决策以实现这些目标。

- 沟通和协调能力：他们需要能够与下属员工和上级管理层有效沟通，建立良好的工作关系并协调资源。

- 激励和激发团队：中层管理人员应具备激励团队成员的能力，培养员工的积极性和工作动力。

组织能力中层管理人员需要具备良好的组织能力，包括:- 资源管理：他们需要有效管理团队和项目的资源，包括时间、人力和财务资源。

- 目标设定和追踪：中层管理人员应能够制定明确的目标并追踪团队的进展，确保目标的实现。

- 工作流程优化：他们需要评估和改进工作流程，以提高效率和绩效。

团队管理能力中层管理人员需要具备良好的团队管理能力，包括:- 员工发展和培训：他们应关注员工的发展需求，提供培训和支持，帮助员工提升技能和能力。

- 团队建设：中层管理人员需要促进团队合作和协同，建立团队凝聚力和信任。

- 冲突解决和危机管理：他们应具备解决冲突和应对危机的能力，处理团队内部的问题和挑战。

反思和研究能力中层管理人员应具备反思和研究的能力，包括:- 自我反思：他们应能够对自己的行为和决策进行反思，不断研究和改进。

- 经验总结和分享：中层管理人员应与其他同事分享自己的经验和教训，促进组织的研究和成长。

- 持续研究和专业发展：他们应积极参与培训和研究活动，不断提升自己的知识和技能。

综上所述，中层管理人员的能力素质模型包括领导能力、组织能力、团队管理能力以及反思和学习能力。

通过培养和发展这些能力，组织可以建立一支高效的中层管理团队，提升组织整体绩效。

企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1战略思考 (5)2分析判断 (6)3计划执行 (7)4客户导向 (8)5专业能力 (9)6谈判能力 (10)7沟通影响 (11)8合作精神 (12)9团队管理 (13)10诚信可靠 (14)11事业心 (15)12学习创新 (16)8个中层管理人员能力素质对照表以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。

关键行为：●理解公司的业务特点和关键成功要素●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急4分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

关键行为：●系统收集对解决问题最有用的材料和信息●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。

关键行为：●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。

项目公司中层管理者素质辞典项目公司中层管理者素质模型项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。

项目公司中层管理者的素质模型框架：项目公司中层管理者素质模型如下：目录2.01计划执行 (1)2.05组织协调 (1)2.03培养指导 (2)5.07人际交往 (3)2.04影响能力 (4)6.05责任心 (5)6.01诚信正直 (5)2.01计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。

关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。

行为分级：一级：明确目标-能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目标。

二级：目标分解-根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。

三级：资源配置-能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。

四级：监控与反馈-执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。

五级：灵活应变-在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。

-主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时保质地完成。

2.05组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。

关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。

行为分级：一级：思路明确，资源到位-了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。

二级：组织和调动资源-组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。

-有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸引力和控制力。

素质模型全貌:管理人员素质模型（10项素质）高层模型（8项素质）战略导向影响感召中层模型（8项素质）基层模型（6项素质）统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调—组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务头、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着战略导向*洁睪公大局砚念执行推动俎织认同队建设影响恋召—行为最高等级—高层胜任等级统筹规划廉洁奉公玄眉观念监越控制臥建设组织协调监豁控制团队建设—行曲最鬲等级一中层胜任等级钏致口援皐业凯卅il汀『诩怙乱效iM.拼據牌祂；管理者指标详细描述:员工模型指标详细描述:素质项名称 敬业负责典型行为描述倡导行为热爱吉利，热爱自己的工作岗位坚守岗位，严格履行公司规章制度及行为规范 出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚 上班时间不从事与工作无关的活动对于本职工作尽力完成，并力求做到最好 任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时 间 对于岗位职责界定不清晰的工作，愿意主动承 担禁忌行为X 对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位 X 不遵守管理制度，擅离职守 X 推诿责任，将工作问题归咎于他人 X 办公时间做与工作无关的事情 X 经常抱怨，对于工作敷衍了事 X 对工作挑三拣四，拈轻怕重X 无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由 X 消极怠工、偷懒、不服从工作安排X 煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、 经营管制秩序倡导行为为人讲究诚信，遵守自己的承诺对成绩不夸大，对问题不隐瞒，敢于说真话 维护公司利益，不从事、参与、支持、纵容对 公司有现实或潜在危害的行为不打听和传播他人隐私、不制造和传播小道消 息，不诋毁他人、不诬告他人、不挑拨是非 廉洁奉公，不以权谋私或假公济私禁忌行为X 随意承诺他人，说到做不到，或阳奉阴违 X 夸大工作成绩和成果，回避问题，欺上瞒下 X 从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在 危害的行为X 在背后制造和传播小道消息，议论他人是非， 挑拨同事关系X 以权谋私或假公济私典型行为描述倡导行为禁忌行为X 弄虚作假、玩表面文章，搞“形象工程” X 不去深入了解一线，不关注一线的声音 X 好大喜功、急功近利X 欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，蒙 蔽同事，欺骗领导X 出现问题时不重调研， 不掌握实情，盲目处理 X 奉行“你好、我好、大家好”的处世哲学，不开展批评，不让人批评，甚至压制批评典型行为描述倡导行为秉承“发现问题是好事， 解决问题是大事，回 避问题是蠢事，没有问题是坏事”的工作理念 不害怕他人指出自己的问题， 勇于接受和改正 敢于质疑惯例与权威，勇于提出问题 提升自身的专业能力，培养发现问题的“眼力” 面对存在的问题，积极想办法进行解决 寻找问题的根本原因，预防问题再次发生禁忌行为X 回避问题，认为自己没有问题 X 对工作中存在的问题视而不见X 发现了问题，害怕得罪领导或同事， 故无所作 为 X 发现了问题，认为那是别人的事，跟自己无关， 或认为这是小事，无所作为X 面对存在的问题，避重就轻，不解决或拖延解 决 X 问题解决阶段碰到困难，立马搁置、拖延典型行为描述倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事 对同事热心，关心同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导 对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精 力 服从团队领导，以实际行动支持团队工作， 成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一 位 包容不同工作风格、不同工作习惯的同事 认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围禁忌行为X 散播不利于组织和团队团结与和谐的言论X 不参与团队活动，不参与团队信息分享 X 对团队成员漠不关心，不闻不问 X 同事需要帮助或配合工作时，敷衍了事、袖手旁观或幸灾乐祸X 轻视或严重区别对待同事， 经常在团队中挑起 事端，破坏团队内部的团结X 过于看重个人利益，缺乏集体意识X 将个人成败得失放在第一位，不顾及团队的损 失和影响典型行为描述倡导行为为自己设立具体的绩效提升计划， 并付诸实施 工作中不甘于平庸，不断学习新的知识与技能 不满足于已有的成绩，通过不断的努力改变现 有的工作状况，提高工作效率通过不断地学习让自己的技能专长处于前沿 积极寻找工作中的标杆，努力弥补差距 遇到工作中出现的问题，积极寻求改进方案禁忌行为X 没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟 X 甘于平庸，工作中依赖现有的知识和技能，不思进取X 满足现状，认为没必要改变现有的工作状况 X 很少对自己的技能和专长做反思 X 对工作中对与他人存在的差距视而不见 X 对于工作中出现的问题，放任自流。

企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1 战略思考 (5)2 分析判断 (6)3 计划执行 (7)4 客户导向 (8)5 专业能力 (9)6 谈判能力 (10)7 沟通影响 (11)8 合作精神 (12)9 团队管理 (13)10 诚信可靠 (14)11 事业心 (15)12 学习创新 (16)8 个中层管理人员能力素质对照表编号1 2 3 4 5 67 8 9能力素质战略思考分析判断计划执行客户导向专业能力谈判能力沟通影响合作精神团队管理证券部战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神人力资源部战略思考分析判断计划执行客户导向专业能力沟通影响合作精神财务部战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神总经办分析判断计划执行客户导向沟通影响合作精神团队管理生产部分析判断计划执行客户导向专业能力沟通影响合作精神团队管理质保部分析判断计划执行专业能力沟通影响合作精神团队管理药研所战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神10 诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠11 事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心12 学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质 , 即在任职时必须具备的。

以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

广告部分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神诚信可靠事业心学习创新能力分类任务/ 结果人际关系自我战略思考定义： 围绕公司的核心理念与战略目标， 通过对大量信息的分析,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。

关键行为：理解公司的业务特点和关键成功要素对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急高效的行为表现有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略 性机会，并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻 孰重低效的行为表现不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态 不能根据公司的发展方向与战略目标，提 出有效建议只关注短期目标的实现，而忽略或损害长 远的发展不能将所做的工作放在公司的战略层面上 考虑分析判断定义： 收集与分析相关信息， 提出多个备选行动或措施， 并运用知识与经验从中 找出符合当前状况的最佳解决方案。

中层管理者能力素质模型中层管理者作为组织中重要的桥梁和纽带，既需要把握组织战略，又需要管理团队，推动组织快速发展。

因此，中层管理者的能力素质成为影响组织运作的关键因素之一。

本文将从六个方面阐述中层管理者的能力素质模型。

知识与技能中层管理者需要具备扎实的业务知识和操作技能，包括财务管理、市场营销、生产管理、人力资源管理、信息管理等方面的知识。

同时，还需要掌握一定的战略规划、决策分析、项目管理等技能。

只有在这些方面有一定的基础，才能更好地完成领导工作。

人际交往中层管理者的职责是协调各级人员之间的关系，促进团队之间的协作和沟通。

因此，中层管理者需要具备良好的人际交往能力，包括沟通能力、说服能力、气质和形象等方面。

只有这样，才能更好地提高组织绩效和团队合作。

领导力中层管理者需要具备一定的领导力，能够适应组织的发展需求和管理环境的变化。

领导力包括管理能力、团队领导力、变革领导力等方面。

一位好的中层管理者需要善于调节管理关系，协调团队成员之间的矛盾，推动组织向前发展。

创新中层管理者应该具备创新的精神，提倡和支持创新，主动探索创新管理的方法和途径。

中层管理者还需要认识到创新对于组织发展的重要性，并且在日常工作中不断思考创新的方向和方法。

品德和素养中层管理者是组织的重要代表，其品德和素养不仅体现了自身的素质，还代表着组织形象。

中层管理者应该具备高尚的品德和优秀的素养，社会责任感和公德心，以及良好的职业道德。

学习和发展中层管理者应具备学习和发展的能力，不断更新知识、技能和趋势。

在工作中，不断开拓视野，梳理管理思路，完善自己的管理素质和技能。

这是中层管理者不断成长和发展的重要保障。

中层管理者的能力素质模型，涵盖了知识与技能、人际交往、领导力、创新、品德和素养、学习和发展这六个方面。

这些能力素质的协同作用，能够帮助中层管理者更好地实现组织的目标，推动组织不断发展。

绩效考核第一节中层干部素质模型第一条公司建立中层干部素质模型，对中层干部素质从三个方面进行评价：知识水平、工作能力、综合素质，共22个指标。

（一）知识水平指从事本职位工作所要求达到的学识水平，包括学历、专业知识水平、技术职称、工作经验四个方面。

（二）工作能力指从事本职位工作的所要求达到的各项能力，包括：领导能力、组织能力、控制能力、计划能力、决策能力、社交能力、表达能力、执行能力、创新能力、应变能力、主动性等11项能力。

（三）综合素质包括年龄、身体素质、思想观念、职业道德、纪律性、敬业精神、责任感七个方面。

中干素质模型测评指标第二条中干素质测评流程中干素质测评每年进行一次，结合中干素质模型，每年底由人力资源部组织一次中干素质测评，具体流程如下：说明：（一）下评----由所在部门员工代表（3-5名）对本部门领导进行评价，此项得分占总分的10%；（二）互评----每名中层干部对除本人以外的所有中层干部进行评价，此项得分占总分的20%；（三）上评----分管领导对分管的中层干部进行评价，此项得分占总分的50%；（四）总评----总经理对全公司所有中层干部进行评价，此项得分占总分的20%。

第三条中层干部素质测评结果作为评定其年薪的依据，公司确定每个中干岗位的年薪标准，个人年薪标准与其个人测评得分相挂钩。

第二节绩效考核第四条绩效考核是公司定期对员工工作绩效进行客观评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与管理的一项重要的人事管理工作。

第五条绩效考核的目的是通过对员工的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训开发等人事决策提供依据。

第六条公司采用目标管理绩效考核办法实施绩效考核，考核的着眼点是员工对公司目标的贡献。

公司根据发展规划制定年度总目标，将年度总目标层层分解到部门和个人，部门和个人以此为依据制定月度工作计划。

公司按照分级考核的原则对部门和个人月度工作绩效进行考核，月度考核结果与员工月度绩效工资挂钩，也作为年度考核的依据。

公司中层管理人员能力素质模型
中层管理人员是公司中非常重要的群体，他们的能力素质是影响公司决策、战略的重要因素。

所以，建立一个完善的公司中层管理人员能力素质模型对于企业的发展和稳定起着至关重要的作用。

一个完善的公司中层管理人员能力素质模型应该包括以下几个方面：
1. 专业素质
中层管理人员首先应该具备业务素质，具有充分的专业知识，在业务上有丰富的经验判断能力、分析决策能力、计划组织能力和实现能力等。

另外，必须注重国际视野和跨文化沟通能力的培养。

2. 组织管理能力
中层管理人员的组织管理能力是其能力素质中最为重要的一部分。

具备优秀的组织管理能力，能够带领团队完成任务，能够提高企业生产力和竞争力。

组织管理能力包括人员管理能力、资源管理能力、财务管理能力、信息管理能力等方面。

3. 领导能力
中层管理人员的领导能力是企业发展的重要保障，他们应该具备领导能力，通过良好的沟通和关系建立，使团队成员共同为实现团队目标而努力。

领导能力包括激励和引导下属建立信任、尊重和震慑力等方面。

4. 创新能力
现在，企业都处于竞争状态，快速变革的环境中，中层管理人员必须具备创新能力，即不断探索新的机会和新的市场，以更好地实现公司战略目标。

通过完整的公司中层管理人员能力素质模型，企业更容易全面地了解每个层次管理者的实际能力水平和劣势所在，为企业提供更有效的思路和方法，最终推动企业的可持续发展。

机构中层管理人员能力素质模型引言在一个组织中，中层管理人员起着极其重要的作用。

他们是连接高层领导和基层员工的桥梁，负责实施组织的战略和目标。

为了有效履行其职责，中层管理人员需要具备一定的能力素质。

本文将介绍一种机构中层管理人员能力素质模型。

能力素质模型机构中层管理人员能力素质模型涵盖了以下核心要素：1. 领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，能够塑造和引导团队。

他们应该具备鼓舞士气、激发潜力和解决冲突的能力，能够在团队中建立积极的工作氛围，并有效地协调和管理团队成员。

2. 沟通能力良好的沟通能力是中层管理人员必备的素质之一。

他们需要能够清晰地传达组织的目标和战略，有效地与上级管理层和下属员工进行沟通，以确保信息的准确流动和有效交流。

3. 决策能力中层管理人员需要具备迅速、准确地做出决策的能力。

他们应该能够收集和分析信息，评估各种选择，并采取适当的行动。

优秀的决策能力可以帮助他们在快节奏和复杂的工作环境中应对挑战。

4. 人际关系能力中层管理人员需要通过积极建立和维护良好的人际关系来实现组织目标。

他们应该具备良好的人际交往和人际影响能力，能够与各个层级的人员建立信任和合作关系，并灵活地处理各种人际关系问题。

5. 组织能力中层管理人员需要具备优秀的组织能力，能够有效地管理时间和资源。

他们应该能够合理地安排工作任务和项目，制定详细的计划，并监督和控制执行过程，以确保工作按时、高质量地完成。

结论中层管理人员能力素质模型综合考虑了领导能力、沟通能力、决策能力、人际关系能力和组织能力等多个要素。

通过培养和发展这些素质，机构可以提升中层管理人员的综合能力，进而推动组织的发展和成功。

企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1战略思考 (5)2分析判断 (6)3计划执行 (7)4客户导向 (8)5专业能力 (9)6谈判能力 (10)7沟通影响 (11)8合作精神 (12)9团队管理 (13)10诚信可靠 (14)11事业心 (15)12学习创新 (16)8个中层管理人员能力素质对照表注: 每位中层经理都有6项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。

以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。

关键行为：●理解公司的业务特点和关键成功要素●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略分析判断4 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

关键行为：●系统收集对解决问题最有用的材料和信息●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。

关键行为：●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。

中层管理的胜任特征模型胜任特征要素（综合能力）分为四级：即优秀、适合、较适合、不适合一、知识水平1、知识能力：对专业知识较熟悉，有一定学习能力，通过努力，能掌握新技术；2、学习能力：勤于动脑，虚心学习，有一定的进取精神；二、综合素质：1、组织与计划能力：依据部门目标，预见未来的要求、机会和不利因素，并作出系统的规划的能力；能较好的组织属下共同完成本部门工作；2、沟通与协调能力：善于上下级、同事间沟通协调。

注重与他人事前协调沟通，矛盾发生时一般能进行有效沟通协调，达成任务目标。

看清冲突各方面的关系；统一协调各方面的人际关系及意见的能力；3、分析与决策能力：有一定的预见性，能够发现部分主要问题，并在合理分析的基础上，提出较优的对策，在实际执行中效力较大，基本能够有效解决问题；4、授权与控制能力：依据制度对下属执行的质量进行监督、检查，确保贯彻、落实的能力。

能较好地分配工作与权力，传授关键的工作知识和技能，不推卸责任；5、变革与创新能力：具有较强的创新能力，能科学分析工作目标，能够提出经营管理的变革意见；6、协作能力：和团体中的其他人一起协作完成任务，实现既定目标的能力；7、服从能力：遵从上级指挥行事，贯彻上级要求的能力；8、员工激励能力：能察觉员工的顾虑、期望和需求，并使之于当前的工作要求和目标协调一致的能力；三、技能1、语言表达能力：有较强的语言文字表达能力，能较快的写出与自己工作有关的材料，如：工作计划，工作总结；2、沟通技巧：有较好的表达能力，掌握一定的沟通技巧；3、服务态度：有很强的服务意识，文明礼貌，行为规范；4、团结协作：为人谦逊，易于合作，积极主动协助别的部门把工作做好；四、价值取向及心理动机（一）价值取向要求（性格特征）1、能有效的和别人协作，并且和他人建立起友好的和睦的人际关系；2、灵活的组织技能，和明确的工作道德；3、杰出的创造性地解决问题的技能；4、学习新知识的信心和动力都很大；5、随机应变的能力；5、适应力，愿意冒险和尝试新事物；7、对于在工作中胜任和胜出有强烈的危机；8、灵敏的组织能力；9、非常强的责任意识；别人可以信任你去实现自己的诺言；10、有很好的遵循已经建立起来的工作安排和工作程序的习惯；11、很好的组织能力；能很客观的作出决定；12、对实现目标有毅力和决心；13、能灵活的适应新情况，有熟练的变换能力；（二）心理动机条件1、权力动机：对组织建设有责任感，希望自己成为团体的领导，企图用自己的行为、情感或说服的方式影响他人，甚至改变团体的某些方面适应自己权力的需要，使上级和自己的意图得以贯彻执行。

素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着来自资料搜索网( ), 海量资料下载管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。

行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。

企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1战略思考 (5)2分析判断 (6)3计划执行 (7)4客户导向 (8)5专业能力 (9)6谈判能力 (10)7沟通影响 (11)8合作精神 (12)9团队管理 (13)10诚信可靠 (14)11事业心 (15)12学习创新 (16)8个中层管理人员能力素质对照表以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。

关键行为：理解公司的业务特点和关键成功要素对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握能够敏锐地预见未来的结果和发展方向当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急低效的行为表现高效的行为表现不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展不能将所做的工作放有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重4分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

关键行为：系统收集对解决问题最有用的材料和信息能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题能透过表象理解和判断隐含的事件和信息在情况不明或信息不全下及时做出有效判断能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案低效的行为表现高效的行为表现对面临的问题比较茫然，不知道从何入手收集相关信息或只是随意收集依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节分析问题只停留在表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联系以及背后的根本原因在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想当然的草率决定做决定时受到个人的偏见、面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断之间的矛盾能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的信息并找到关键点，做出有效判断能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案情绪的影响常提出不够全面，缺乏可操作性的方案在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。