员工胜任素质模型的建立教材
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(胜任力模型构建实例)01
别胜任素质要求按其掌握和应用的纯熟程度分为四个等级。
初级为胜任素质的基础要求，一般是指员工能知道或掌握基本的概念术语、组织流程或有关工具
的使用，同时能进行简单的分析；
中级为胜任素质的中级要求，一般要求员工能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面
知识，同时能对其他同事或下属进行简单教育和管理；
高级为胜任素质的高级要求，一般要求员工精通某一方面的知识、流程或是工具的使用，同时能
行使较为复杂的管理职能；
专家级为胜任素质的最高级要求，一般要求员工能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略
性的建议或做出调整，同时能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
一般来说，有差别的核心胜任素质的要求应随着岗位级别的提高而提高。但是，专业胜任素质与
岗位级别没有如此明显的关系。一个业务部门经理对其业务知识的掌握程度很有可能要高于总经理。
又能实现团队的目标； 4. 化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉； 5. 通过团队内有效合作及适当的竞争提高团队的整体绩效。 1. 具有个人魅力和领导气质，能够指出组织或团队的发展方向和目标，使团队成员充满工作
热情，愿意为团队目标的实现竭尽努力； 2. 对团队成员有全面的认识，有效地应用群体运作机制，从而引导一个群体实现团队目标； 3. 有目的地创建相互依赖的团队合作精神，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和
b) 如何阅读胜任素质的行为表现
对于每一个核心胜任素质都可通过对其行为表现的描述来确定和区别不同层次的要求。这些行为 表现可以归纳成若干的主要行为方面。如在胜任素质之一团队协作中，有两个主要的行为表现方面：
− 团队建设
3
− 资源共享 值得一提的是，只要我们所描述的行为表现足以准确描述一个员工应该如何表现相应的胜任素 质，或明显说明各层级的区别即可。我们没有必要穷举所有的行为表现。而且，这些行为表现是所期 望达到的最佳结果，而不是代表一般的平均水平。 下表是对每个核心胜任素质的主要行为表现方面的说明：
员工胜任素质模型全案范本教程文件
员工胜任素质模型全案范本教程文件一、背景介绍在现代企业管理中，员工的胜任素质是评价其能力和职业发展潜力的重要指标之一、为了确保员工的胜任素质能够达到企业的要求，有必要建立一套完整的员工胜任素质模型，以指导员工的培训、招聘和发展。
本教程文件旨在提供一个员工胜任素质模型的全案范本，以供企业进行参考和借鉴。
二、员工胜任素质模型的概念和意义员工胜任素质模型是指根据特定岗位的职责和要求，对员工所需具备的能力和素质进行综合分析和界定的工具。
通过建立员工胜任素质模型，企业可以更加准确地评估员工的能力和发展潜力，为员工的培训和职业发展提供指导。
三、建立员工胜任素质模型的步骤1.明确岗位职责和要求：首先需要明确各个岗位的职责和要求，包括技术能力、专业知识和技能等方面的要求。
2.确定胜任素质维度：根据岗位的职责和要求，确定员工胜任素质模型的维度，可以包括才华、合作、领导力等维度。
3.确定胜任素质指标：在每个维度下，确定具体的胜任素质指标，如才华维度下的创新能力、问题解决能力等。
4.制定胜任素质评估方法：根据胜任素质指标，制定相应的评估方法，可以采用面试、考试、能力测试等。
5.评估员工胜任素质：通过制定的评估方法，对员工的胜任素质进行评估，得出相应的评估结果。
6.建立员工发展计划：根据评估结果，制定员工的发展计划，包括培训、晋升等方面的安排。
四、员工胜任素质模型的案例展示以下是一个员工胜任素质模型的案例展示，供企业参考和借鉴。
岗位名称：销售经理岗位职责：负责制定销售策略、拓展市场份额、实现销售目标等。
胜任素质维度：领导力、沟通能力、销售技能、团队合作能力胜任素质指标：-领导力：具备良好的领导能力和团队管理能力，能够激励团队实现销售目标。
-沟通能力：具备优秀的口头和书面沟通能力，能够与客户和团队成员进行有效沟通。
-销售技能：具备出色的销售技能，包括销售谈判、客户关系管理等方面的能力。
-团队合作能力：具备良好的团队合作能力，能够与团队成员合作，共同实现销售目标。
胜任素质模型 课件《人力资源管理》(上海交通大学出版社)
4．数据处理分析
5．建立初步 胜任素质模型
6．验证胜任素质模型
10
第四节 胜任素质模型
五、胜任素质常见的两种基本模型
胜任素质的冰山模型（见图3-1）是斯 潘塞夫妇在1993年提出的，这是对胜任素 质的一种比较直观的解释。斯潘塞夫妇认 为，胜任素质一共包括6个方面的内容，即 知识、技能、社会角色、自我认知、个性 特征以及动机，这6个方面的内容形成了一 个有机的层次体系。
12
第四节 胜任素质模型
五、胜任素质常见的两种基本模型
胜任素质的洋葱模型（见图3-2）是由 理查德·博亚特兹在1982年提出的，在洋葱 模型中，胜任素质的构成要素与冰山模型 基本类似，包括知识、技能、自我形象、 态度、价值观，以及个性特征和动机。
（二）洋葱模型
13
第三章
职位 分析
技能 自我形象
个性特征 动机
14
谢谢！
15
（一）冰山模型
11
第三章
职位 分析
知识 技能 社冰山模型
第四节 胜任素质模型
五、胜任素质常见的两种基本模型
第三章
职位 分析
（一）冰山模型
在这6类胜任素质中，知识和技能被称为基本胜任素质，即任职的基本要求。 而社会角色、自我认知、个性特征和动机则是比较深层的内容，不容易被观察到。 其中，社会角色和自我认知经过长时间的培训或成长性经历可以有所改变，但个 性特征和动机的改变难度都非常大，所以，它们被称为区分性胜任素质，即能够 区分绩效优秀者和绩效一般者的胜任素质。
职位任职者的成功实践总结归纳 出的胜任素质模型
（4） 组织胜任素质模型高于其他 层次的胜任素质模型，是从组织 发展的愿景和目标出发，与组织 的核心紧密结合，为满足组织总 体战略的发展需要而确立起来的 胜任素质模型。
构建胜任力模型培训课件_2-4如何建立胜任力素质模型(结构)
• 大多数人以视觉型为主（20年前老家），辅之其他两种特点
2、抽象模糊如何变形象具体 • 用视觉展现出来 --- 电影电视、工作汇报、卖房子… • 用视觉效果进行展示 --- TTT结构、课程结构、招聘面谈… • 所以，要将各条文的胜任力建个模型图经理人Leabharlann 统能力训练模型团队建设能力模型
漏斗式招聘训练模型
• 案例A：质量控制经理胜任力模型
• 案例B：销售人员胜任力模型
• 案例C：生产人员通用胜任力模型
• 案例D：公关经理胜任力模型
4、根据模型图 进行能力描述
•根据模型图 •进行下一步能力描述
◎ 本课小结 1、三种人的特点 --- 听觉、触觉、视觉 2、模型图构图的重要性 3、模型图构建的流程与过程 4、清晰表达某个职位的胜任力模型
策略性薪酬管理模型
销售技巧训练模型
◎ 如何建立胜任力素质模型图
1、明确该职位 需要哪些胜任力
• 职位工作内容 • 需要哪些胜任力
自我分析的 专家访谈的 胜任力词典的 给合起来思考
2、给胜任力分类
•职业素养的 •通用的 •专业的 •或者是其他的
3、建立职位 胜任力模型图
•所有的胜任力 •用模型图显示出来 •让自己一目了然 •清晰、直观
如何建立胜任力素质模型图 ** 职位胜任力模型构建与应用之四 **
◎ 案例分享：房地产公司卖房子…… 房地产公司卖房子真是很有趣：无论是市区卖楼，或者是现场卖楼，总有一
个房地产的沙盘模型放在那边，置业顾问用那支激光笔点来点去，来来回回地给 你看，给你解说…
.
问题：难道画张画不行吗，为何要用模型？
1、关于大多数人 • 听觉型 --- 对声音有特别的爱好 • 触觉型 --- 对触摸之后更有感觉 • 视觉型 --- 眼见为实，特别记得住
2、抽象模糊如何变形象具体 • 用视觉展现出来 --- 电影电视、工作汇报、卖房子… • 用视觉效果进行展示 --- TTT结构、课程结构、招聘面谈… • 所以，要将各条文的胜任力建个模型图经理人Leabharlann 统能力训练模型团队建设能力模型
漏斗式招聘训练模型
• 案例A：质量控制经理胜任力模型
• 案例B：销售人员胜任力模型
• 案例C：生产人员通用胜任力模型
• 案例D：公关经理胜任力模型
4、根据模型图 进行能力描述
•根据模型图 •进行下一步能力描述
◎ 本课小结 1、三种人的特点 --- 听觉、触觉、视觉 2、模型图构图的重要性 3、模型图构建的流程与过程 4、清晰表达某个职位的胜任力模型
策略性薪酬管理模型
销售技巧训练模型
◎ 如何建立胜任力素质模型图
1、明确该职位 需要哪些胜任力
• 职位工作内容 • 需要哪些胜任力
自我分析的 专家访谈的 胜任力词典的 给合起来思考
2、给胜任力分类
•职业素养的 •通用的 •专业的 •或者是其他的
3、建立职位 胜任力模型图
•所有的胜任力 •用模型图显示出来 •让自己一目了然 •清晰、直观
如何建立胜任力素质模型图 ** 职位胜任力模型构建与应用之四 **
◎ 案例分享：房地产公司卖房子…… 房地产公司卖房子真是很有趣：无论是市区卖楼，或者是现场卖楼，总有一
个房地产的沙盘模型放在那边，置业顾问用那支激光笔点来点去，来来回回地给 你看，给你解说…
.
问题：难道画张画不行吗，为何要用模型？
1、关于大多数人 • 听觉型 --- 对声音有特别的爱好 • 触觉型 --- 对触摸之后更有感觉 • 视觉型 --- 眼见为实，特别记得住
精选员工胜任素质模型的建立教材
（二）胜任素质模型的概念
达成某一绩效目标所需要的素质可以有很多， 但是胜任素质模型并不是要把所有需要的素质 都描述出来，而是要分析、提炼那些能够达成 优秀绩效的核心的、关键的素质，因此，胜任 素质模型通常由3-8项与工作绩效密切相关的核 心胜任素质要素构成，这些胜任素质是某类岗 位良好工作绩效所需要的关键素质的集中体现 ，整个企业各个岗位胜任素质模型的集合就形 成了该企业的胜任素质体系。
思维方式及技能
所不同
有所不同
其他特征有所不 同（气质、个性
等）
关注行为 的结果有
所不同
信息编码的内容
6、建立胜任素质模型
通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件 访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在 报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的 要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行 比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同 的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度， 估计各类特征组的大致权重。
人员 评估
能力体系的发展
胜任素质与绩效的关系 胜任素质的投入产出模型
能力 1-知识技能 2-自我形象
3-个性 4-动机
投 入 产出 过程
绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌
握程度等
行动 特定的行为方式
合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做） =高绩效（做了什么）
合适的素质（适合做什么）= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 高能力
确定胜任能力的过程需要遵循两条基 本原则
其一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能 力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀 与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显 的，可以客观衡量的差别。
胜任力模型构建与应用备课讲稿
胜任力模型构建与应用
今天讨论三个问题
• 1、胜任力模型概述。 • 2、胜任力模型构建的方法和工具。 • 3、建模与战略的联系和应用 。
1、胜任力模型概述
• 胜任力，又称任职资格，胜 •胜任能力模型的重要性
任素质。
Hale Waihona Puke ：• 是指在特定企业的环境中， 在具体的工作岗位上，作出 优秀业绩需要的知识、技能 与行为特征，是组织与员工
• 在通常的评价中，人们一般比较关 注技能和知识，因为这两项是可见 的，外在的，是容易被考核的，同 时也是容易通过培训改进和发展的 。处于冰山底层的特质和动机等因 素难以被评估和改进，因而是最有 选拔经济价值的。
外显的可见的 技能
知识
社会角色
自我概念
特质
动机
深层的内隐的
1、胜任力模型概述
SCD盈利地图是一个企业
2、胜任力模型构建的方法和工具
• 构建胜任特征模型一般要经过5个步骤：
定义 绩效 标准
确定 效标 样本
建立数 据资料
库
分析 数据 资料
建立数据资料的方法有：
BEI（事件访谈）法、 专家小组讨论法、 360度评价法、问卷调查法、 胜任特征模型数据库专家系统法、 直接观察法等。
验证胜 任特征
模型
3、建模与战略的联系和应用
• 1、明确企业战略，并让每一名员工牢记，无论职位高低； • 2、根据战略规划制定需增设部门及岗位； • 3、根据企业战略制定岗位胜任力标准； • 4、进一步完善晋升机制、培训机制； • 5、培养企业需要的人才。
推荐的书：《四维领导力》、《领导者胜任素质》
长期秩序的盈利要有规律。
战略执行地图，需要评价当前的 业绩，环境分析、行业分析、内部核 心能力分析。企业战略的设定需要做 以下假设：1、关于环境的假设，包括 宏观和微观；2、使命的假设；3、核 心能力的假设。
今天讨论三个问题
• 1、胜任力模型概述。 • 2、胜任力模型构建的方法和工具。 • 3、建模与战略的联系和应用 。
1、胜任力模型概述
• 胜任力，又称任职资格，胜 •胜任能力模型的重要性
任素质。
Hale Waihona Puke ：• 是指在特定企业的环境中， 在具体的工作岗位上，作出 优秀业绩需要的知识、技能 与行为特征，是组织与员工
• 在通常的评价中，人们一般比较关 注技能和知识，因为这两项是可见 的，外在的，是容易被考核的，同 时也是容易通过培训改进和发展的 。处于冰山底层的特质和动机等因 素难以被评估和改进，因而是最有 选拔经济价值的。
外显的可见的 技能
知识
社会角色
自我概念
特质
动机
深层的内隐的
1、胜任力模型概述
SCD盈利地图是一个企业
2、胜任力模型构建的方法和工具
• 构建胜任特征模型一般要经过5个步骤：
定义 绩效 标准
确定 效标 样本
建立数 据资料
库
分析 数据 资料
建立数据资料的方法有：
BEI（事件访谈）法、 专家小组讨论法、 360度评价法、问卷调查法、 胜任特征模型数据库专家系统法、 直接观察法等。
验证胜 任特征
模型
3、建模与战略的联系和应用
• 1、明确企业战略，并让每一名员工牢记，无论职位高低； • 2、根据战略规划制定需增设部门及岗位； • 3、根据企业战略制定岗位胜任力标准； • 4、进一步完善晋升机制、培训机制； • 5、培养企业需要的人才。
推荐的书：《四维领导力》、《领导者胜任素质》
长期秩序的盈利要有规律。
战略执行地图，需要评价当前的 业绩，环境分析、行业分析、内部核 心能力分析。企业战略的设定需要做 以下假设：1、关于环境的假设，包括 宏观和微观；2、使命的假设；3、核 心能力的假设。
胜任力素质模型PPT课件
正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火 鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得容易一点儿。”
????
15 15
三、胜任力如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技 能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
11 11
二、胜任力构成要素的特点
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在
结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作 业绩的素质。 为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
20
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胜任素质的分类
21
胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释 普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
30
一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
31
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1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一 般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 （2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普 通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。 （3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。 一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行 内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组 的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。 （5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。
人力资源测评胜任力模型建立讲课教案
第二十页，共78页。
2、胜任(shèngrèn)力模型构建
（c）为候选人准备报告并推荐给客户面试 。 为候选人诠释所有关于该职位的要求并劝说候选人接受
所招聘的职位，也同样劝说客户接受候选人； 客户与所推荐的候选人面试结束后，及时向双方询问其
反馈；若反馈为不适合，则分析原因以调整搜寻方向； 介入客户与候选人的薪资谈判阶段； 给候选人做背景调查； 跟踪服务所有已成功(chénggōng)结束的项目，确保
以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的 胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对 特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。
第十二页，共78页。
二、胜任(shèngrèn)力模型构建
第十三页，共78页。
1、胜任力模型(móxíng)-冰山模型 (móxíng)
表
行为
象
的
知识、技能
1-14)
第七页，共78页。
1、胜任(shèngrèn)力概念 及其创始人
二十世纪70年代初期，McClelland博士在美国
波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和 其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管 理方面的应用服务。
在McClelland博士的领导下，MCBER成为国际
公认(gōngrèn)的胜任力模型方法应用的权威 机构。
第二十五页，共78页。
2、胜任(shèngrèn)力模型构建
（3）提炼与描述工作所需的胜任特征 分析访谈资料的四个阶段（Marying, 1983; Miles
& Huberman, 1985） ： 主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段 对文本进行(jìnxíng)分类和编码的归类阶段 浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段 使用各种方式进行(jìnxíng)解释的扩展阶段 主观倾诉过程 主观分析过程 概念形成过程：concept formation
2、胜任(shèngrèn)力模型构建
（c）为候选人准备报告并推荐给客户面试 。 为候选人诠释所有关于该职位的要求并劝说候选人接受
所招聘的职位，也同样劝说客户接受候选人； 客户与所推荐的候选人面试结束后，及时向双方询问其
反馈；若反馈为不适合，则分析原因以调整搜寻方向； 介入客户与候选人的薪资谈判阶段； 给候选人做背景调查； 跟踪服务所有已成功(chénggōng)结束的项目，确保
以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的 胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对 特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。
第十二页，共78页。
二、胜任(shèngrèn)力模型构建
第十三页，共78页。
1、胜任力模型(móxíng)-冰山模型 (móxíng)
表
行为
象
的
知识、技能
1-14)
第七页，共78页。
1、胜任(shèngrèn)力概念 及其创始人
二十世纪70年代初期，McClelland博士在美国
波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和 其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管 理方面的应用服务。
在McClelland博士的领导下，MCBER成为国际
公认(gōngrèn)的胜任力模型方法应用的权威 机构。
第二十五页，共78页。
2、胜任(shèngrèn)力模型构建
（3）提炼与描述工作所需的胜任特征 分析访谈资料的四个阶段（Marying, 1983; Miles
& Huberman, 1985） ： 主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段 对文本进行(jìnxíng)分类和编码的归类阶段 浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段 使用各种方式进行(jìnxíng)解释的扩展阶段 主观倾诉过程 主观分析过程 概念形成过程：concept formation
员工胜任素养模型全案范本设计
弗布克人力资源治理操作实务系列员工胜任素养模型全案XXX 编著北京目录第1章胜任素养模型的成立 (5)胜任素养模型的大体内容 (5)胜任素养模型的成立步骤 (7)胜任素养模型在人力资源治理中的应用 (9)第2章高层治理人员胜任素养模型 (13)总经办主任知识素养概念表 (13)总领导助理知识素养概念表 (14)执行总裁知识素养概念表 (15)采购总监职业素养概念表 (16)行政总监胜任素养模型 (16)第3章市场部胜任素养模型 (17)市场部人员胜任素养模型 (17)市场部人员职业素养概念表 (17)市场调研领导胜任素养模型 (18)公关领导胜任素养模型 (19)第4章销售部胜任素养模型 (20)销售部人员知识分级概念表 (20)营销知识分类详表 (21)业务拓展主管胜任素养模型 (22)渠道主管胜任素养模型 (22)渠道专员胜任素养模型 (23)导购专员胜任素养模型 (24)第5章生产部胜任素养模型 (25)生产部人员知识分级概念表 (25)生产打算专员胜任素养模型 (27)统计人员胜任素养模型 (27)产品研发人员胜任素养模型 (28)仓库账管员胜任素养模型 (28)设备治理人员胜任素养模型 (29)平安主管胜任素养模型 (29)平安专员胜任素养模型 (30)第6章质检部胜任素养模型 (31)质检部人员知识分级概念表 (31)质量主管胜任素养模型 (32)质量专员胜任素养模型 (33)来料查验主管胜任素养模型 (34)来料查验专员胜任素养模型 (34)制程查验主管胜任素养模型 (35)制程查验专员胜任素养模型 (36)在制品查验专员胜任素养模型 (37)质量操纵领导胜任素养模型 (38)第7章采购部胜任素养模型 (39)采购部人员职业素养概念表 (40)采购部人员知识分级概念表 (40)采购打算主管胜任素养模型 (42)采购打算专员胜任素养模型 (43)采购预算专员胜任素养模型 (44)供给商治理工程师胜任素养模型 (45)采购查验主管胜任素养模型 (46)采购本钱操纵主管胜任素养模型 (47)第8章财务部胜任素养模型 (48)财务部人员胜任素养模型 (48)财务部人员职业素养概念表 (49)财务部人员知识分级概念表 (50)总账会计胜任素养模型 (51)资金治理专员胜任素养模型 (52)应收账款主管胜任素养模型 (53)预算主管胜任素养模型 (54)本钱操纵主管胜任素养模型 (55)税务主管胜任素养模型 (56)财务分析领导胜任素养模型 (57)第9章客户效劳部胜任素养模型 (58)客户效劳部人员胜任素养模型 (58)客户效劳部人员职业素养概念表 (58)客户效劳部人员知识分级概念表 (59)客户开发领导胜任素养模型 (60)客户关系领导胜任素养模型 (61)大客户效劳领导胜任素养模型 (62)客服信息主管胜任素养模型 (63)呼唤中心领导胜任素养模型 (64)客户投诉主管胜任素养模型 (65)第10章人力资源部胜任素养模型 (66)人力资源部人员胜任素养模型 (66)人力资源部人员职业素养概念表 (66)人力资源部人员知识分级概念表 (67)招聘领导胜任素养模型 (68)培训领导胜任素养模型 (69)绩效考核领导胜任素养模型 (70)薪酬领导胜任素养模型 (71)劳动关系主管胜任素养模型 (72)第11章行政部胜任素养模型 (73)行政部人员胜任素养模型 (73)行政部人员职业素养概念表 (73)行政部人员知识组成及其范围一览表 (74)行政主管胜任素养模型 (76)前台接待主管胜任素养模型 (77)行政人事领导胜任素养模型 (78)监察主管胜任素养模型 (79)法务专员胜任素养模型 (80)第1章胜任素养模型的成立胜任素养模型的大体内容胜任素养简述胜任素养（Competency）又称能力素养，在组织治理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素养，是员工通过不同方式表现出来的知识、技术或能力、职业素养、自我认知、特质等素养的集合。
最新员工胜任力模型精品课件
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
级别
定
义
一级 能合理安排本职工作，有问题及时反馈。
二级
能够合理的制定领域（如：生产、营销、科研等）内一 个方面的工作计划。
三级
能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配 时间及其他资源。
四级
能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行 进行深入分析并及时进行调整。
胜任力模型（技能）
（B）决策：根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。
级别 一级 二级 三级 四级
定
义
热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差 距。
具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重 创新。
具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识， 为自己树立更高的目标。
具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断 地向更高的目标奋进。
胜任力模型（职业素养）
胜任力模型（职业素养）
（F）诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。
级别
定
义
一级 工作中不说假话，诚实可靠。
二级 三级
工作中不公不说假话，而且对承诺的事能勇于承担责任， 决不抵赖。
工作中以身作则，并能用具体行为或言语来影响别人诚 信做事，努力创造诚信氛围。
四级 工作中以身作则，建设公司诚信文化。
胜任力模型（职业素养）
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
级别
定
义
一级 能合理安排本职工作，有问题及时反馈。
二级
能够合理的制定领域（如：生产、营销、科研等）内一 个方面的工作计划。
三级
能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配 时间及其他资源。
四级
能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行 进行深入分析并及时进行调整。
胜任力模型（技能）
（B）决策：根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。
级别 一级 二级 三级 四级
定
义
热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差 距。
具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重 创新。
具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识， 为自己树立更高的目标。
具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断 地向更高的目标奋进。
胜任力模型（职业素养）
胜任力模型（职业素养）
（F）诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。
级别
定
义
一级 工作中不说假话，诚实可靠。
二级 三级
工作中不公不说假话，而且对承诺的事能勇于承担责任， 决不抵赖。
工作中以身作则，并能用具体行为或言语来影响别人诚 信做事，努力创造诚信氛围。
四级 工作中以身作则，建设公司诚信文化。
胜任力模型（职业素养）
《胜任力素质模型》课件
III. 为什么需要胜任力素质模型？
企业管理者的需求
胜任力模型帮助企业管理者识 别和培养高绩效员工，提升团 队整体竞争力。
个人职业生涯发展的 需求
胜任力模型能够帮助个人了解 自己的优势和提升空间，实现 职业生涯的成功。
教育机构的需求
胜任力模型提供了教育机构评 估学生综合素质和能力的一种 方法。
IV. 如何使用胜任力素质模型？
《胜任力素质模型》PPT课件
# 胜任力素质模型PPT课件 ## I. 什么是胜任力素质模型？ - 定义胜任力 - 胜任力素质模型的概念 - 模型的组成部分
I.任力是个人在特定领域 中完成工作所需的知识、 技能和态度。
2 胜任力素质模型的概
念
胜任力素质模型是指对于 特定工作所需胜任力的系 统化组织与描述。
使用哪些方法行评价
根据评价目的和情境选择合适 的方法进行胜任力评价。
如何合理享受评价的 结果
指导个人或组织如何理解和利 用胜任力评价结果，进行进一 步的发展。
VI. 胜任力素质模型的局限性与未来发展
1 模型的局限性与缺陷 2 后续发展的可能性和 3 整体的评价与展望
方向
胜任力模型可能忽视了个
对胜任力模型进行综合评
体差异性和特殊情境的影
模型可以进一步发展，结
价，展望其在未来的应用
响。
合更多的领域和特定职业
和发展。
要求。
VII. 结语
1 总结全文的主旨
回顾胜任力素质模型的核心内容和重要作用。
2 强调胜任力素质模型的重要性
强调胜任力模型对个人和组织发展的重要意义。
3 对读者的启示和建议
提供读者在胜任力发展方面的启示和实践建议。
各个层级之间的关系与操作方法
胜任素质模型的建立PPT课件
建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形
1
2
确定职位 及其绩效标准
3
确定 效标样本
4
获取 样本数据
5
数据 处理分析
6
建立
验证
Competency Competency
模型
模型
•销售量、利润 •一般样本
•管理风格
•优秀样本
•客户满意度等
•BEI •问卷调查 •评价中心 •专家评议组
•访谈结果编码 •调查问卷分析
行为事件访谈前的准备工作。
（1）了解被访谈对象。 （2）安排一个不受打扰的谈话场所。 （3）对访谈人员进行培训。 （3）准备好录音设备。 （4）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。
行为事件访谈的步骤
第一步：介绍和说明
第二步：了解工作职责
第三步：行为事件访谈
第四步：结束 ①结束。 ②详细记载和摘录访谈资料。
关键行为事情访谈法的STAR工具
• S：情形（situation） • T：任务（task,target） • A：行动（action） • R：结果（result）
通过5个问题构建完整的行为事件：
• 当时的情境是怎么样的？什么样的因素导 致这样的情境？
• 在这个情境中有谁参与？ • 在那样的情境下，你当时心中的想法、感
员工与客户创造、提升价值为己任，倡导共赢。 个性化 对由阶层、教育、职业和价值观等造成的个体
差异，持理解和包容的客观态度，尊重并容许差异及个性 化表现的存在。
管理及服务人性化 能够在制定和实施管理以及为客户 提供服务的过程中，充分考虑员工和客户的需要及心理感 受，让员工和客户体验到来自企业的尊重、关注和认可。
等级
《素质胜任力模型》课件
概念
它强调个体在特定工作情境下表现出 的胜任力，包括可观察和可测量的行 为、技能和知识。
模型的重要性与应用领域
重要性
素质胜任力模型为企业和组织提 供了一种有效的人力资源管理工 具，帮助识别和培养员工的胜任 力，提升组织的整体绩效。
应用领域
广泛应用于招聘选拔、培训发展 、绩效管理、职业规划等领域。
模型的演变与发展
通过对目标岗位的职责、任务和要求进行深入分析，明确该岗位所需具备的胜 任力。
参考行业标准
参考行业内的胜任力模型和标准，结合企业实际情况，确定目标岗位的核心胜 任力。
收集与分析相关数据
数据来源
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工在工作中表现出的胜任力数据。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分类和统计分析，识别出不同员工在胜任力方面的差 异和特点。
《素质胜任力模型》ppt课件
目录 Contents
• 素质胜任力模型概述 • 素质胜任力模型的构建 • 素质胜任力模型的应用 • 素质胜任力模型的优化与更新 • 素质胜任力模型的成功案例
01
素质胜任力模型概述
定义与概念
定义
素质胜任力模型是一种描述个体为完 成某项工作或达成某一绩效目标所应 具备的一系列知识、技能、能力和其 他个人特征的框架。
05
素质胜任力模型的成功案例
案例一：某知名企业的素质胜任力模型应用
总结词
全面实施、效果显著
详细描述
该知名企业通过全面实施素质胜任力模型，有效提升了员工的工作绩效和整体业绩。通过明确各岗位的素质要求 ，员工能够更好地了解自己的发展方向和提升空间，进而实现个人与企业的共同成长。
案例二：某政府部门的人才选拔与培养项目
它强调个体在特定工作情境下表现出 的胜任力，包括可观察和可测量的行 为、技能和知识。
模型的重要性与应用领域
重要性
素质胜任力模型为企业和组织提 供了一种有效的人力资源管理工 具，帮助识别和培养员工的胜任 力，提升组织的整体绩效。
应用领域
广泛应用于招聘选拔、培训发展 、绩效管理、职业规划等领域。
模型的演变与发展
通过对目标岗位的职责、任务和要求进行深入分析，明确该岗位所需具备的胜 任力。
参考行业标准
参考行业内的胜任力模型和标准，结合企业实际情况，确定目标岗位的核心胜 任力。
收集与分析相关数据
数据来源
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工在工作中表现出的胜任力数据。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分类和统计分析，识别出不同员工在胜任力方面的差 异和特点。
《素质胜任力模型》ppt课件
目录 Contents
• 素质胜任力模型概述 • 素质胜任力模型的构建 • 素质胜任力模型的应用 • 素质胜任力模型的优化与更新 • 素质胜任力模型的成功案例
01
素质胜任力模型概述
定义与概念
定义
素质胜任力模型是一种描述个体为完 成某项工作或达成某一绩效目标所应 具备的一系列知识、技能、能力和其 他个人特征的框架。
05
素质胜任力模型的成功案例
案例一：某知名企业的素质胜任力模型应用
总结词
全面实施、效果显著
详细描述
该知名企业通过全面实施素质胜任力模型，有效提升了员工的工作绩效和整体业绩。通过明确各岗位的素质要求 ，员工能够更好地了解自己的发展方向和提升空间，进而实现个人与企业的共同成长。
案例二：某政府部门的人才选拔与培养项目
胜任素质模型的建立PPT课件
培训内容设计
根据培训需求，设计针对性的培训课 程和活动，帮助员工提升相关素质和 能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
基于胜任素质模型，设定员工绩效目 标，确保其与组织战略和岗位要求保 持一致。
绩效评估
在绩效评估过程中，参照胜任素质模 型对员工的绩效进行评估，确保评估 结果的科学性和公正性。
在职业规划中的应用
生产技能
质量意识
安全意识
团队协作
熟练掌握生产流程、工 艺和操作规程。
严格控制产品质量，确 保产品合格率。
遵守安全生产规定，确 保生产安全。
与团队成员协作配合， 共同完成生产任务。
THANK YOU
感谢聆听
数据收集与分析
收集与分析数据
通过调查问卷或访谈等方式收集数据，并对数据进行整理、 统计和分析，了解员工在各项胜任素质上的表现水平，为构 建胜任素质模型提供依据。
构建胜任素质模型
构建模型
基于数据分析和对目标岗位的深入理解，构建胜任素质模 型，明确员工在该岗位上所需具备的胜任素质，以及不同 素质之间的权重关系。
02
建立胜任素质模型的方法
行为事件访谈法
总结词
客观、准确、深入
详细描述
行为事件访谈法是一种通过深度访谈来收集被访谈者在 关键事件中的具体行为和心理活动的工具。这种方法能 够客观地反映员工在工作中表现出的实际能力、态度和 价值观，为建立胜任素质模型提供准确的数据支持。在 访谈过程中，需要引导被访谈者详细描述他们在工作中 遇到的关键事件，包括事件的背景、过程、结果以及他 们的感受和思考。通过分析这些数据，可以深入了解员 工在特定岗位上所需具备的胜任素质。
03
胜任素质模型的构建步骤
确定目标岗位的职责与要求
根据培训需求，设计针对性的培训课 程和活动，帮助员工提升相关素质和 能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
基于胜任素质模型，设定员工绩效目 标，确保其与组织战略和岗位要求保 持一致。
绩效评估
在绩效评估过程中，参照胜任素质模 型对员工的绩效进行评估，确保评估 结果的科学性和公正性。
在职业规划中的应用
生产技能
质量意识
安全意识
团队协作
熟练掌握生产流程、工 艺和操作规程。
严格控制产品质量，确 保产品合格率。
遵守安全生产规定，确 保生产安全。
与团队成员协作配合， 共同完成生产任务。
THANK YOU
感谢聆听
数据收集与分析
收集与分析数据
通过调查问卷或访谈等方式收集数据，并对数据进行整理、 统计和分析，了解员工在各项胜任素质上的表现水平，为构 建胜任素质模型提供依据。
构建胜任素质模型
构建模型
基于数据分析和对目标岗位的深入理解，构建胜任素质模 型，明确员工在该岗位上所需具备的胜任素质，以及不同 素质之间的权重关系。
02
建立胜任素质模型的方法
行为事件访谈法
总结词
客观、准确、深入
详细描述
行为事件访谈法是一种通过深度访谈来收集被访谈者在 关键事件中的具体行为和心理活动的工具。这种方法能 够客观地反映员工在工作中表现出的实际能力、态度和 价值观，为建立胜任素质模型提供准确的数据支持。在 访谈过程中，需要引导被访谈者详细描述他们在工作中 遇到的关键事件，包括事件的背景、过程、结果以及他 们的感受和思考。通过分析这些数据，可以深入了解员 工在特定岗位上所需具备的胜任素质。
03
胜任素质模型的构建步骤
确定目标岗位的职责与要求
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素质模型建立的一般流程
1 战略
2 素质模型评估 与确认
3 素质模型的 应用
选定研究岗位 明确绩优标准 选择效标样本 收集样本数据、 信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型
对素质模型进行 评估与验证
选择标杆企业进 行比较
确认素质模型
战略性人才规划 人员甄选调配
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月22日 星期日 上午1时 19分47秒01:19:4720.11.22
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午1时19分20.11.2201: 19Nove mber 22, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11月22日星 期日1时 19分47秒01:19:4722 November 2020
胜任素质研究与开发
3、确定效标样本 采用已确定的绩效标准与实际考核
结果，就可以鉴别达到绩效标准的 优秀组和没有达到绩效标准的一般 组。胜任特征评价研究的样本至少 应该包括20个被试，才符合对数据 进行胜任特征评价的进行统计分析。
胜任素质研究与开发
4、获取样本数据
建立胜任特征模型的方法有六种：
能力要求 模型指标示例一
胜任特征名称：文字运用能力。 定义：指在从事正常业务活动的过程中能够实
际运用文字的能力。 指标等级 水平1：起草一般信函、简报、便条、备忘录和
通知； 水平2：起草报告、汇报文件或总结（非个人）； 水平3：撰写、修改本部门专业文件草案或研究
报告； 水平4：撰写、修改、审定公司合同或法律条文。
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。01:19:4701:19: 4701:1911/22/2020 1:19:47 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2201:19:4701:19Nov-2022-Nov-20
思维方式及技能
所不同
有所不同
其他特征有所不 同（气质、个性
等）
关注行为 的结果有
所不同
信息编码的内容
6、建立胜任素质模型
通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件 访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在 报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的 要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行 比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同 的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度， 估计各类特征组的大致权重。
方法二 用胜任特征模型评价工具确认第二批样本 的胜任特征是否与效标一致，考察“构念效度”；
方法三 用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或 依据胜任特征模型进行培训设计，跟踪这些受训者， 了解其工作表现是否更出色，考察“预测效度”。
确认后的素质模型的特点
素质模型
三、素质模型的应用
素质模型如何在人力资源的开发与管理 中得到应用？
胜任素质研究与开发
2、明确绩优标准 对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要
制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与 衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是 较差的。根据绩效考核的实践经验，有些职位 的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。 绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职 位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩 效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。
素质模型如何与人力资源管理的其他职 能对接？
胜任素质模型的作用
谢谢！
20.11.2201:19:470 1:1901:1920.11.22
20.11.2201:19
谢谢
01:1901:19: 4720.11.222 0.11.2201:1
9:47
2020年11月22日星期日1时19分47秒
1）行为事件访谈 谈
2）专家团体焦点访
3）问卷调查 据库专家系统
4）模型数
5）工作功能/任务分析 6）直接观察。
目前，主要采用的是行为事件访谈方法。
行为事件访谈
访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位 的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合 作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干 （通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案 例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事 件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象 的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的 能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我 认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后 通过归并组合标识，形成素质模型。
关键事件访谈法的工具
工具
情境方面（S）/任 务方面（T）
请描述一种情境， 当……?
周围的情形怎么样 ？
你为何要这样做？ 出于什么样的背景
？
行为方面（A）
你对当时的情况有何反 应？采取了什么具体行
动？
请描述你在整个事件中 承担的角色。
你当时首先做了什么?在 处理整个事件的过程中 ，都采取了什么样的行
第七章 员工胜任素质模型的建立
主要内容
第1节：胜任素质概念的提出 第2节：胜任素质与企业战略及绩效关系 第3节：胜任素质模型建立
第1节 胜任素质概念的提出
一、“胜任素质”的提出
麦克利兰（ C. ）1973年《美国心理学家》杂志上 发表一篇文章：“ ”。这篇文章的发表，标志 着胜任素质运动的开端。
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午1时19分 47秒上 午1时19分01: 19:4720.11.22
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2220.11.2201: 1901:19:4701: 19:47Nov-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月22日星期 日1时19分47秒 Sunday , November 22, 2020
动步骤？
结果方面（R）
事件的结果如何？ 结果又是如何发生的
？ 这一事件引发了什么
问题或后果？ 你得到了什么样的反
馈？
胜任素质研究与开发
5、信息整理与归类编码：将通过行为事
件访谈获得的信息与资料进行归类，找
出并重点分析对个人关键行为、思想和
感受有显著影响的过程片断，发现绩优
人应员与与行绩为关 题注有效之的所话不一 间般 的待的 差人接所人 异物不方同员 ，式有处 识理别片导断致时关的键反行 为及其结果同 的、具情有绪控区制能分力有性的素质特征。
绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划
一、胜任素质研究与开发
1、选定研究职位 素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，
要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个 月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必 须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对 其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组 织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层 进行访谈的方式进行。
二、素质模型评估与确认
素质模型中的素质要项是否为驱动任职 者达成高绩效的关键因素，同时对素质 要项的界定与划分是否准确，是否还有 其他重要的素质被遗漏等。
二、素质模型评估与确认
方法一 选取第二批效标样本，再次用行为事件访 谈法收集数据，分析建立的胜任特征模型能否区分 第二个效标样本，考察“交叉效度”；
专业技术人员通用胜任素质模型
权重 6 5 4 3 2 1
胜任素质 成就欲 影响力 分析性思维、主动性 自信、人际洞察力 信息寻求、技术专长、团队协作 客户服务意识
销售人员通用胜任素质模型
权重 10 5 3 2 阈限
胜任素质
影响力
成就欲、主动性
人际洞察力、客户服务意识、自信
公关、分析性思维、概念性思维、信息寻 求、权限意识 相关技术或产品专业知识
胜任素质模型（ ）是指担任某一特定的任务角 色需要具备的胜任素质的总和，它是用行为方 式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识 、技能、特质和工作能力，通过对不同层次的 定义和相应层次的具体行为的描述，确定完成 一项特定工作所要求的一系列不同胜任素质要 素的组合。
（二）胜任素质模型的概念
达成某一绩效目标所需要的素质可以有很多， 但是胜任素质模型并不是要把所有需要的素质 都描述出来，而是要分析、提炼那些能够达成 优秀绩效的核心的、关键的素质，因此，胜任 素质模型通常由3-8项与工作绩效密切相关的核 心胜任素质要素构成，这些胜任素质是某类岗 位良好工作绩效所需要的关键素质的集中体现 ，整个企业各个岗位胜任素质模型的集合就形 成了该企业的胜任素质体系。
胜任素质与绩效的驱动关系
素质
行为
绩效
如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有 大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
胜任素质与绩效：个人能力 个人行为 个人绩效 组织绩效
第3节 胜任素质模型构建
胜任素质模型的构建
确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原 则
构建胜任素质模型基本原理 素质模型建立的一般流程
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未 来工作中的表现。
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这 些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效 水平的个人特征”，就是“胜任素质”——
胜任素质的提出——概念的总 结
/ 强调组织的特点与工作的特征 工作胜任力 ： 强调个体特征
胜任特征或胜任资质或胜任素质、素质、 资质、能力、潜能、才干
知识要求
（一）胜任素质（特质）的概念及内涵
胜任：对某项工作的卓越要求，而不是基 本要求
胜任特征是潜在的、深层次的特征 胜任特征必须是可以衡量和比较的（人的