华为胜任能力素质模型及在人力资源各模块的应用

胜任力人才管理模式应用(职场经验)企业规模扩大、组织管控升级、竞争区域全国化、管理专业分化使企业人才队伍的建设，特别是如何甄别、选用、评价、培育、激励人才，成为人力资源管理者目前所面临的最大挑战。

笔者认为，以岗位胜任力为核心基点，通过构建人才引进、评价、任用、培养和发展的”五位一体”的人才管理模式，可以有助于企业建设一只适应企业战略目标实现和核心竞争力缔造需要的人才梯队，并使人才的职业发展与企业的发展融为一体。

一、基于胜任力的人才管理模式可行性探讨业务模式的不同决定了管理模式的不同，也决定了企业人才梯队的建设各有特色。

就目前而言，难以有统一的管理模式可供复制。

根据人才梯队建设的战略性和实践性要求，笔者认为，建立企业的人才梯队既要注重人力资源的战略层面（企业战略、业务模式、企业文化），也要从实际工作需要出发，基于岗位（职位）胜任力需求，并结合人才本身具有的素质和潜力，方能建设一只有效符合企业需求、适才适岗、满足员工发展需求的人才梯队。

图1显示了胜任力人才管理模式的理论框架。

1、战略性分析——企业战略的实现人才梯队建设作为人力资源系统构建的重要组成，必须以推动企业核心竞争力形成为根本目的，否则就会导致企业可持续发展能力的丧失，并成为负担。

而企业核心能力往往同核心员工在其岗位上的胜任度高度相关；岗位胜任度愈高，创造高绩效的可能性就愈高。

因此，从岗位胜任力出发，选拔具有与之相匹配素质能力（员工的胜任素质）的员工，就会使人才管理重心前移，由事后评价向事前管理转变，使人才梯队建设更具针对性，从而全面提升人才投资回报率（ROI）。

2、可操作性分析——人才引进、评价、任用、培养、发展”五位一体”体系的构建与整合目前在人力资源管理实践中大量应用的是基于职位的管理方法。

这种方法从职位需要出发，关注人力资源职能各模块管理对工作的影响，而没有充分考虑人的因素，因此难以有机整合工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等各个环节。

华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。

为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。

能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。

能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。

二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。

能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。

评价人材水平。

能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。

指导人材培养。

能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。

激励人材发展。

能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。

三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。

能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。

能力素质定义。

能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。

分级标准。

分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。

标准描述。

标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。

华为素质模型及其在招聘中的应用华为素质模型是华为公司在人力资源管理中所建立的一套评价和选拔员工的标准体系。

它主要通过对员工的能力、潜力以及个人品质进行科学评估，以确保公司在招聘过程中能够选择到最适合企业需求的人才。

华为素质模型主要包括三个方面的内容：知识和技能、能力和素养、潜力和发展。

其中，知识和技能评估员工是否具备完成工作所需的基本专业知识和技能；能力和素养评估员工在工作中展现的领导力、创新能力、沟通能力以及团队合作能力等；而潜力和发展则是评估员工在未来工作中的可发展潜力以及成长空间。

华为素质模型在招聘过程中起到了重要的指导作用。

首先，在招聘需求分析阶段，通过对岗位所需素质的需求进行评估和分析，明确了岗位所需的主要能力和素养，有助于招聘团队更准确地定位候选人的人才需求。

其次，在面试和选拔阶段，素质模型可以为面试官提供明确的评估标准和指引，帮助面试官更加全面地评估候选人的能力和素质。

同时，华为还通过职业能力测验和行为面试等方式对候选人进行全面评估，以更好地匹配候选人和岗位要求。

最后，在招聘决策阶段，素质模型可以为招聘决策提供科学依据，帮助企业在不同候选人之间做出合理和正确的选择。

华为素质模型在招聘中的应用不仅提高了招聘的科学性和准确性，更重要的是为企业带来了许多实际利益。

首先，它帮助企业选择到了最适合的人才，提高了员工的整体素质和能力水平，有利于企业的战略发展。

其次，它帮助组织建立了一套完善的人才储备和绩效管理机制，在员工的连续成长和发展中提供了支持和指导，保障了企业的长期竞争力。

此外，在企业内部，素质模型成为了公司文化的一部分，激发了员工的积极性和创造力，提升了团队合作和沟通能力。

值得一提的是，华为素质模型并不仅仅局限于招聘过程中的应用，它还在员工发展和管理中起到了重要的作用。

在华为，员工的发展是企业发展的重要保证，华为通过定期的能力评估和培训计划，为员工提供了广阔的发展空间和机会。

同时，素质模型也是华为内部员工选拔和升职的重要参考标准，为员工的晋升提供了公正和客观的依据。

研发人员胜任素质模型能力素质词典领]概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。

这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一路，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。

评价品级：0.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能按照已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。

1.将一个复杂的问题分解成不同的部份，使之更易把握，按照经验和常识迅速发现问题的实质；2.发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3.恰本地运用已有的概念、方式、技术等多种手腕找出最有效的解决问题的方式。

行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能按照已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例1]“那时总共两部车，可是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。

那时，这种紧急情况下考虑失误了。

咱们其实预先布置好每部车六部电话，那时，因为咱们电话本身也不闲，一部车六部电话，这样呢，那时确实超级拥堵，调换呀切不过去啊，各类各样的问题。

我就想办法去借电话，也没有想到，因此因为电话过量，弄到一部车里十二、三个电话，十二、三部电话以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，咱们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，可是那时主如果容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。

结果事情就是相当于我有点毛躁了，就是说，没有仔细考虑把十几部电话放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个代表，他们的科技公司安排给他们两个测试的电话，两个特殊的电话，咱们以前从来没有效过这种电话，两只是晚上，可能是六、七点到的，电话上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不可是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧，此刻拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部电话，咱们那时呢，只把两部电话打了下，好象是好的，此刻想一想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个电话好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部电话实际上是不行的。

1、素质模型在华为人力资源管理中所扮演的角色。

有利于华为的人员选拔。

传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。

基于素质模型选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。

尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

有利于华为进行绩效考核。

以华为的素质模型为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。

让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。

对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

有利于华为的工作分析，基于胜任特征的分析，研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

有利于华为进行员工培训。

培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。

而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。

基于素质模型分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

对于员工激励，华为更能对症下药。

通过素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。

从管理者的角度来说，素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

华为能力素质模型华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，以其卓越的能力和创新性而闻名。

作为一个多元化的组织，华为高度重视员工的能力素质，并倡导建立一套完整的能力素质模型，以培养员工的综合能力。

本文将深入探讨华为能力素质模型，并分析其在员工发展和组织成功方面的作用。

一、华为能力素质模型的框架华为能力素质模型是根据公司战略定位和业务需求而设计的。

该模型包括三个主要维度：专业能力、实践能力和领导力。

这些维度是相互关联且相互促进的，共同构成了员工能力的全面体系。

1. 专业能力专业能力是指员工在特定领域内所具备的知识和技能。

华为鼓励员工不断提升自己的专业素养，通过知识分享和培训课程等方式来加强员工的专业能力。

华为的专业能力要求既包括技术方面的知识和技能，也包括行业洞察力和商业敏感度。

通过提升专业能力，员工能够更好地应对市场变化和技术挑战，为公司创造更大的价值。

2. 实践能力实践能力是指员工在实际工作中所展现出的能力和表现。

华为强调员工的实践能力，鼓励他们积极主动地解决问题、学习与成长。

实践能力包括解决问题的能力、团队协作的能力、创新思维和执行力等。

通过实际工作的积累和项目经验的积累，员工可以提升自己的实践能力，为公司的发展做出更大的贡献。

3. 领导力领导力是指员工在工作中展现的领导才能和能力。

华为认为每个人都可以成为一名领导者，无论是团队领导还是个人领导。

华为鼓励员工培养自己的领导力，通过内外部的培训和指导来提升员工的领导素质。

领导力包括团队管理能力、决策能力、人际沟通和影响力等。

领导力的发展不仅可以提升个人的职业发展，还可以帮助华为构建一个高效的团队和组织。

二、华为能力素质模型的应用华为能力素质模型在员工发展和组织成功方面发挥着重要的作用。

以下是一些具体应用场景：1. 员工招聘与选拔华为能力素质模型为招聘和选拔员工提供了明确的评判标准。

公司可以根据岗位要求和组织需求来评估候选人在专业能力、实践能力和领导力方面的表现，并选择最合适的人选加入华为。

素质模型在华为人力资源管理中的运用[知识] 素质模型在华为人力资源管理中的运用1. 引言在现代社会，人力资源管理发挥着重要的作用。

作为一家全球知名的科技公司，华为一直致力于建立高效、创新的人力资源管理系统。

其中，素质模型是华为人力资源管理的重要组成部分。

本文将探讨素质模型在华为人力资源管理中的运用，以及它对公司和员工的价值。

2. 什么是素质模型素质模型是一种基于能力要求和职业发展需求构建的一套评估体系。

它主要用于评估员工在特定领域的素质和能力。

相比传统的岗位能力模型，素质模型更注重员工个体的全面发展和潜能释放。

3. 华为人力资源管理中的素质模型在华为，素质模型在人力资源管理中发挥着重要的作用。

华为通过构建全面的素质模型，能够准确评估员工在不同职业阶段的能力和素质。

这有助于公司更好地了解员工的个人特点和职业发展需求，为员工提供个性化的发展路径和机会。

华为人力资源管理团队通过素质模型的应用，能够实现员工的全面发展。

素质模型将员工的能力分为不同的维度，如专业能力、团队合作能力、创新能力等。

通过培训、项目分配和晋升机制等方式，华为积极引导员工在各个维度上不断提升，使其能够全面发展并适应公司的发展需求。

华为通过素质模型的运用，能够建立公平公正的绩效评估体系。

素质模型为绩效评估提供了明确的标准和指引，使评估过程更加客观和透明。

这有助于避免主观因素对评估结果的影响，为员工的晋升和奖励提供公平的机会。

4. 素质模型的价值和意义素质模型在华为人力资源管理中的应用具有重要的价值和意义。

它能够有效提升员工的工作质量和效率。

通过对员工素质的评估和发展，华为能够更好地匹配员工与工作岗位的需求，提高员工满意度和工作积极性，进而提升工作质量和效率。

素质模型能够提升公司的整体竞争力。

华为通过建立全面的素质模型，能够将员工的能力与公司战略目标相对应，实现人才的合理配置和优化。

这有助于提升公司的创新能力和市场竞争力，进一步巩固华为作为全球领先科技公司的地位。

3、应用体系介绍：信度、效度、标准化、常模、差值、区间五、胜任素质词典分享：麦克里兰胜任特征介绍六、胜任素质评估互动：制作所在岗位的胜任素质模型第三讲如何建立胜任素质模型互动：如何进行胜任素质现状盘点一、依据战略及文化提炼关键岗位胜任素质现场演练：找出本企业的核心能力及关键岗位序列的能力二、3种胜任素质建立的关键技术与方法1、专业问卷2、素质测评3、BEI访谈互动：BEI访谈的样例能不能随意选人？三、建模、分级描述与案例编写1、建模案例展示：某企业10个岗位胜任素质模型要点：注重差异化的分析2、分级描述问题：如何确定优秀人员的行为标准3、案例编写现场演练：某关键岗位案例编写第四讲胜任素质评估与结果运用一、评估组织与标准二、统计与分析展示：3种有效的胜任素质评估三、胜任素质评估结果怎么用？1、培训2、选才3、接班人选拔4、绩效提升5、潜力识别6、行为评估---现场演练1：小李是不是你要找的人现场演练2：提拔谁更合适现场演练3：谁是你的继任者第五讲应用胜任素质原理，快速提升你自己一、领导的能力二、团队合作的能力三、执行力四、成本意识五、责任心六、当众演讲的能力七、情绪管理的能力八、时间管理的能力九、问题解决的能力---现场演练：每人可选择3-6种胜任素质第六讲让胜任素质体系在你的企业落地案例：宏达公司的胜任素质体系为什么没有发挥出预期的效果一、胜任素质落地的6种有效方式二、胜任素质与人力资源各模块的接口三、不同企业遇到的个性问题四、胜任素质开发表单五、胜任素质管理制度思考：如何进行不同胜任素质人员的管理六、胜任素质体系1、学员练习：（如销售类、客服类、技术类、管理类等）2、专家后期点评指导3、分享研讨会模版：3个胜任素质体系建立咨询全案剖析。

胜任力模型在企业人力资源管理中的应用胜任力是指特定岗位或人群中绩效优异者所具备的胜任素质特征的总和。

胜任力模型是由美国的麦克利兰教授提出，最早应用于人员的选拔，后来随着理论研究的发展逐渐应用到人力资源管理的其他模块中去。

本文主要针对胜任力模型在人员选拔、员工培训和绩效考核三个方面的应用进行简要介绍。

1、人员选拔传统的人员选拔只注重对候选者的专业知识、技能等外显因素的考察，而忽略了对能力素质、价值观念、人格品质等深层次因素的考察。

这就可能导致选拔的人才与企业文化及岗位需求不符，从而增加企业人员配置的成本，影响选拔工作的效率。

而基于胜任力模型的人员选拔，在对候选人员的知识技能进行评价的基础上，还根据公司要求对候选者的能力素质、工作动机等潜在因素进行了评价。

基于胜任力模型的人员选拔过程首先根据岗位能力素质要求和企业文化特征明确选拔标准，然后依据选拔标准设计选拔题目，通过标准化的题目和选拔流程设计提高人员选拔的效率。

在此过程中胜任力模型不仅帮企业找到匹配的人选，让合适的人做合适的事，还可以向员工传递组织期望，引导员工根据评价结果调整自己的定位，达到人岗匹配的目的。

2、员工培训培训的目的是让员工获得当前或未来工作所需的知识或技能。

培训的切入点应该是解决现有问题、满足未来需求。

但现今企业往往是沿用过去固有的培训体系或是根据公司领导的要求开展培训，这使得培训的针对性不强，有些企业为了提高培训的效果由当事人自己提出课程申请，然后由人力资源部根据员工的申请进行培训规划，但是这种培训方式就像“患者自医”，对员工真正缺乏的、导致其绩效不佳的因素没有针对性。

基于胜任力模型的培训是根据企业现阶段岗位素质和技能要求进行设计，课程的针对性和体系化较强。

通过对员工的胜任能力评估，发现其素质水平与胜任力模型要求的差距，从而有针对性的设计员工的培训发展计划，从而提高企业的培训效果。

3、绩效考核胜任素质是绩效优异者所具备的素质特征，企业对员工的绩效考核不仅仅是对员工业绩的考核，还应包含对员工知识技能、能力素质的考核。

华为的素质模型和任职资格管理体系字体大小：大| 中| 小2011-03-30 16:11 - 阅读：660 - 评论：2摘要：构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。

在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。

本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。

关键词：华为，素质模型，资格管理，体系一、华为素质模型的基本理念基础在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。

我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。

大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。

这是一个非常尴尬的局面。

每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。

这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。

其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。

在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。

这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。

华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。

华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。