干部胜任能力素质模型

素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。

平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。

这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。

但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。

如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。

那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。

委托其帮助研究和选拔美国外交官。

当时的重要成果是“冰山模型”。

素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。

然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。

如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。

如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。

因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。

二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。

素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。

任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。

关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。

包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。

在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。

任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。

是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。

因此，任职资格更多的作用是选拔。

四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。

任职资格体系和胜任力模型的区别导读：任职资格体系和胜任力模型的区别是什么？二者有哪些联系？在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。

胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。

任职资格体系和胜任力模型之间有什么区别和联系?在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?下面就一起来看看吧!一、什么是任职资格任职资格，是指为了确保工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。

任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。

具体来说，任职资格是：(1)任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结。

(2)任职资格重点关注的是任职者能干什么，而不是知道什么。

(3)员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格和能力。

任职资格体系建设的必要性：任职资格是人才战略和规划的依据;企业核心能力的培养有赖于任职资格体系的运行;实施任职资格体系能有效促进企业管理由功能型向过程型转变。

.二、什么是胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。

冰山模型是说个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。

水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性(人格)、动机等，水面以上的部分是容易观察的。

不过胜任素质理论强调关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别，不仅在于知识、技能方面的差距，更在于深层次的自我认知、人格品质和心理驱力。

胜任能力，是在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。

胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

素质模型全貌:管理人员素质模型（10项素质）高层模型（8项素质）战略导向影响感召中层模型（8项素质）基层模型（6项素质）统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调—组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务头、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着战略导向*洁睪公大局砚念执行推动俎织认同队建设影响恋召—行为最高等级—高层胜任等级统筹规划廉洁奉公玄眉观念监越控制臥建设组织协调监豁控制团队建设—行曲最鬲等级一中层胜任等级钏致口援皐业凯卅il汀『诩怙乱效iM.拼據牌祂；管理者指标详细描述:员工模型指标详细描述:素质项名称 敬业负责典型行为描述倡导行为热爱吉利，热爱自己的工作岗位坚守岗位，严格履行公司规章制度及行为规范 出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚 上班时间不从事与工作无关的活动对于本职工作尽力完成，并力求做到最好 任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时 间 对于岗位职责界定不清晰的工作，愿意主动承 担禁忌行为X 对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位 X 不遵守管理制度，擅离职守 X 推诿责任，将工作问题归咎于他人 X 办公时间做与工作无关的事情 X 经常抱怨，对于工作敷衍了事 X 对工作挑三拣四，拈轻怕重X 无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由 X 消极怠工、偷懒、不服从工作安排X 煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、 经营管制秩序倡导行为为人讲究诚信，遵守自己的承诺对成绩不夸大，对问题不隐瞒，敢于说真话 维护公司利益，不从事、参与、支持、纵容对 公司有现实或潜在危害的行为不打听和传播他人隐私、不制造和传播小道消 息，不诋毁他人、不诬告他人、不挑拨是非 廉洁奉公，不以权谋私或假公济私禁忌行为X 随意承诺他人，说到做不到，或阳奉阴违 X 夸大工作成绩和成果，回避问题，欺上瞒下 X 从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在 危害的行为X 在背后制造和传播小道消息，议论他人是非， 挑拨同事关系X 以权谋私或假公济私典型行为描述倡导行为禁忌行为X 弄虚作假、玩表面文章，搞“形象工程” X 不去深入了解一线，不关注一线的声音 X 好大喜功、急功近利X 欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，蒙 蔽同事，欺骗领导X 出现问题时不重调研， 不掌握实情，盲目处理 X 奉行“你好、我好、大家好”的处世哲学，不开展批评，不让人批评，甚至压制批评典型行为描述倡导行为秉承“发现问题是好事， 解决问题是大事，回 避问题是蠢事，没有问题是坏事”的工作理念 不害怕他人指出自己的问题， 勇于接受和改正 敢于质疑惯例与权威，勇于提出问题 提升自身的专业能力，培养发现问题的“眼力” 面对存在的问题，积极想办法进行解决 寻找问题的根本原因，预防问题再次发生禁忌行为X 回避问题，认为自己没有问题 X 对工作中存在的问题视而不见X 发现了问题，害怕得罪领导或同事， 故无所作 为 X 发现了问题，认为那是别人的事，跟自己无关， 或认为这是小事，无所作为X 面对存在的问题，避重就轻，不解决或拖延解 决 X 问题解决阶段碰到困难，立马搁置、拖延典型行为描述倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事 对同事热心，关心同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导 对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精 力 服从团队领导，以实际行动支持团队工作， 成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一 位 包容不同工作风格、不同工作习惯的同事 认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围禁忌行为X 散播不利于组织和团队团结与和谐的言论X 不参与团队活动，不参与团队信息分享 X 对团队成员漠不关心，不闻不问 X 同事需要帮助或配合工作时，敷衍了事、袖手旁观或幸灾乐祸X 轻视或严重区别对待同事， 经常在团队中挑起 事端，破坏团队内部的团结X 过于看重个人利益，缺乏集体意识X 将个人成败得失放在第一位，不顾及团队的损 失和影响典型行为描述倡导行为为自己设立具体的绩效提升计划， 并付诸实施 工作中不甘于平庸，不断学习新的知识与技能 不满足于已有的成绩，通过不断的努力改变现 有的工作状况，提高工作效率通过不断地学习让自己的技能专长处于前沿 积极寻找工作中的标杆，努力弥补差距 遇到工作中出现的问题，积极寻求改进方案禁忌行为X 没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟 X 甘于平庸，工作中依赖现有的知识和技能，不思进取X 满足现状，认为没必要改变现有的工作状况 X 很少对自己的技能和专长做反思 X 对工作中对与他人存在的差距视而不见 X 对于工作中出现的问题，放任自流。

干部胜任能力素质模型干部的选拔与培养是确保党和国家事业长期发展的重要保障。

为了提高干部素质水平，充分发挥他们的作用，我们需要建立一个科学的干部胜任能力素质模型。

本文将探讨干部胜任能力素质模型的构建和应用。

一、干部胜任能力素质模型的构建1. 知识与理论素养干部应具备良好的学习能力和知识储备，了解党和国家方针政策、国情和社会发展趋势。

他们应该具备深厚的理论功底，能够运用马克思主义、毛泽东思想等指导思想，指导实际工作。

2. 综合分析与决策能力干部需要具备敏锐的观察力、准确的判断力和科学的决策能力。

他们应该能够综合分析问题，掌握全局思维，合理制定并实施决策方案。

3. 战略思维与发展眼光干部应具备远见卓识，具备战略思维和全局观念。

他们应该有眺望未来、把握大势的能力，为党和国家的发展制定长远规划。

4. 领导与组织能力干部需要具备优秀的领导才能和组织能力。

他们应该能够有效地激励团队成员，善于组织协调，推动工作的顺利进行。

5. 沟通与协调能力干部应具备良好的沟通能力和协调能力。

他们应该能够与各方沟通合作，解决矛盾和问题，推动工作的良好开展。

6. 创新与变革能力干部需要具备敢于创新、勇于变革的能力。

他们应该能够破解困局，主动适应新的形势和任务，推动党和国家事业的创新发展。

7. 诚信与廉洁素质干部应具备高度的政治纪律性和廉洁自律性。

他们应以身作则，廉洁奉公，始终保持清正廉洁的态度和行为。

二、干部胜任能力素质模型的应用1. 干部选拔与培养干部胜任能力素质模型可以作为干部选拔与培养的参考标准。

通过对干部能力进行评估与测量，帮助党组织选出具备发展潜力和胜任能力的干部，并参照模型中的各个要素进行培养与提升。

2. 干部培训与教育干部胜任能力素质模型可以作为干部培训与教育的指导依据。

通过模型中的各项指标，对干部进行有针对性的培训与学习，全面提升他们的胜任能力。

3. 干部考核与评价干部胜任能力素质模型可以作为干部考核与评价的依据。

素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。

行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略➢分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议➢不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险➢敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略➢结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划➢运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整➢根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略➢关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求➢积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神➢认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略➢对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心➢对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益➢不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。

素质模型全貌：
管理者指标详细描述：
指标名称：战略导向
指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

指标理解：
·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。

员工模型指标详细描述：。

干部胜任能力素质模型集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）素质模型全貌：管理者指标详细描述：思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心基于战略，前瞻规划准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）整体思考，系统规划对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案把握关键，有序安排理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题工作盲目，缺乏计划不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓工作中遇到由于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻找、整合资源的意识和行动超越期望在接到任务后，自我提高工作完成质量的标准，积极为超越标准制定相应的策略和方案有计划、有步骤、有策略地获取合作部门更大的支持与协助，从而为目标超出预期的达成创造有利条件在集团需要时，不怕艰辛和困难的工作环境，积极承担挑战性工作任务高效落实工作中讲究效率，不拖拉，不在个别问题上绕圈子，有强烈的时间观念和紧迫感，雷厉风行快速执行组织决议，不空谈问题，着眼于拿出行之有效的解决方案，并将计划或想法落实为相关方的行动要求分管领域工作开展遇到困难时，理性分析，果断决策，敢于施展个人领导魄力来推进工作稳步推进接到任务安排，积极响应，合理分解任务目标，制定详细执行计划，并按照计划有条不紊的开展工作敏锐识别影响任务进程的关键影响因素，深入分析，通过多种方式获取支持，逐步推进面对执行过程中存在的困难，不慌不乱，妥善分析原因，积极寻求继续推进工作的策略低效执行在没有深入理解工作任务的情况下，盲目执行，做无用功，降低整体工作效率接到工作任务后，拖拖沓沓，迟迟不开展行动，缺少紧迫感需要相关方的支持时，不主动与相关方进行沟通，不积极推动相关方开展工作系统管控对整体工作流程进行梳理，并根据流程特点设置一系列的质量控制点，保证全流程的可控性系统分析影响工作质量的根本原因，建立质量提升计划，对有助于完善工作质量的关键环节进行重点攻关对影响工作品质的流程进行论证和优化，不断完善并建立与工作质量相关的管理制度重点监控建立客观、明确的质量标准，准确识别可能影响工作质量的关键环节，进行重点监控建立并不断完善关键任务控制流程，通过程序性、规范性的控制手段，消除工作中可能出现的质量风险对关键细节加以额外关注，提高全流程的可控性，努力保证品质的稳定性严格要求严格遵守工作流程与步骤，确保工作达到应有的品质要求对自己和下属工作结果的准确性进行严格把关，不接受不符合质量要求的工作结果认真检查自己和团队成员工作中可能出错的环节，遇到质量问题或突不管不控缺乏质量意识，不遵守工作流程与步骤安排下属工作后，不管不控，放任自流对经常出错的环节不敏感，不做重点监控或预防优化机制，梯队建设根据分管领域的发展规划，对现有的人才选拔、激励和培养机制进行系统性优化在团队中持续地阐述和传递愿景，激发团队成员动力，引领成员将自身发展与组织长远发展相结合系统考虑集团的长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导组织人才梯队的建设激励下属，打造团队根据公司的激励政策和制度，结合本部门特点和管理目标倾斜配置激励资源利用各种机会让员工了解组织在行为层面上肯定什么、反对什么，树立清晰的激励导向根据团队发展需要合理配置团队，制定系统的人才培养计划，提升团队的整体能力主动关怀，辅导培养经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，增进相互理解，以保持团队向心力通过职责赋予、集体表彰等方式认可团队成员的工作，使他们体验到尊重与价值感，提升团队工作热情分析并发现下属的优势和不足，进行有针对性的辅导，促进团队成员成长缺乏鼓舞，压制成长缺乏激励团队成员的意识，不注重与团队成员沟通与互动，团队士气低落，团队工作效率和工作质量低下忽视团队成员成长的需要或甚至压制下属成长，缺乏有效的辅导培养措施，员工成长速度缓慢在选用下属时，缺乏科学、公平公正的用人标准，根据自己的主观偏好、私人关系等任用人才魅力感召通过自身的思想和日常行为潜移默化地赢得他人的信赖，获得组织成员的普遍拥护拥有非凡的人格魅力，成为他人的学习榜样和行为楷模在工作推进遇到阻力时，利用关键场合表明自己的态度和立场，发挥自身的组织影响力，主导工作方向，保证攻坚任务的有序推进树立威信正确运用组织赋予的职权，合理利用职权带给自身的影响力积极树立良好的自我形象和专业地位，增强个人带给他人的可信赖感利用各种场合及适宜的方式向相关方传递自己的工作构想，阐明利害关系，有计划、有步骤地获取支持与协助赢得认可在适当的场合，主动表达自己的观点和看法，追求自己的观点和看法被认可能够根据影响对象的特点（如兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）调整自己的行为与影响方式注重与组织内外部相关方的日常交流，建立团结和谐的内部关系，赢得他人对自身的尊重负面影响不注意个人形象，忽视个人行为对他人的示范作用言而无信，在员工中失去了公信力在公开场合，表现出不利于组织的言行，在员工中造成了不良影响平衡利益，追求共赢在各相关方之间建立利益协调机制，合理平衡各方的利益主动考虑影响合作的各种因素，主动采取措施避免冲突，形成长期的良好合作关系积极与相关方建立合作关系，寻找利益或价值共同点，追求共赢或多赢局面化解冲突，促进合作面对矛盾/冲突时从共同目标出发，善用矛盾/冲突建设性的一面提升工作效果遇到复杂的协调问题时，善于借助多方的力量，策略性地找到解决问题的办法日常工作中积极利用正式或非正式渠道，与相关部门加强沟通与互动，促进相互之间的交流和合作主动沟通，赢得理解在工作中，通过主动沟通的方式，赢得对方的支持协调各类矛盾时，善于进行换位思考，充分考虑对方的立场，积极寻求对方的理解采用摆事实、讲道理的方式获取对方的支持被动沟通，逃避矛盾不能正确看待矛盾冲突，出现问题时，推诿扯皮面对矛盾冲突时，不愿意通过沟通的方式去解决，被动等待或消极处理在跨部门协调工作中，较少主动从对方角度考虑问题的意识，忽视共同目标承诺与归属对组织有强烈的归属感，以能成为组织中的一员而感到自豪，时刻抱有振兴组织的责任感和使命感对企业、对工作有较大的感情投入，培养与企业休戚与共的“企业主人翁”意识将组织作为事业发展，实现人生价值的平台，在工作中努力寻求个人和组织发展的最佳结合点认同与维护深入认同企业的核心价值观以及经营理念，并在对客户、对同事等的工作行为中，自觉地实践这些价值理念以身作则，对内对外都努力维护和塑造组织的良好形象积极培养下属的组织认同感，提升下属的组织归属感理解与尊重理解组织运作方式与工作规则，尊重组织自身的特有文化，自觉履行组织的行为规范接受组织安排的工作与任务，勇于承担组织使命遵守组织决议，并切实执行淡漠与排拆对于组织赋予的工作缺乏责任感，消极对待对于组织的决议不认同，私下进行诽谤与非议公开散播不利于组织凝聚的言论，破坏组织对外形象全局视野，提升合力以组织整体全局利益为出发点，运用系统方法保证组织工作与战略目标的一致性站在全局高度，以组织目标和利益为统领，优化配置和整合各部门资源，确保整体效益最大化系统分析组织跨部门合作中存在的问题，并站在全公司的角度对合作机制提出整体性的优化和改进建议，提升部门合力站高一层，协同发展不局限于本位，站高一层看问题，愿意为整体工作目标的实现付出额外时间/精力合作中不计较一时得失，致力于消除部门壁垒，寻找有助于资源共享、发挥协同效应的价值共同点明确本部门与相关部门之间的依存关系，决策与行动时，主动考虑可能对其他部门造成的影响突破本位，换位思考当局部利益与整体利益发生冲突时，以整体利益为重，并愿为整体利益做出合理牺牲视部门资源为组织资源，保持共享心态，不占用或少用紧缺资源，不一味追求自己部门的突出业绩遇到分歧时多站在合作部门的角度考虑问题，积极增进与合作方的相互了解，不断提高合作有效性自我中心，心无整体以自我为中心，考虑问题只关注自身部门的利益，不考虑其它部门或组织整体诉求为达成自身部门的业绩目标和任务目标，抢占资源，不顾及其它部门的需要缺乏集体意识，在工作中自作主张，不注重与相关部门做及时的沟通与交流勤勉奉公，弘扬正气将“廉洁”作为自己管理职业生涯的座佑铭，注重用自己的实际言行来为他人树立榜样积极向他人倡导“廉洁奉公”的精神，主动维护吉利管理干部良好形象勇于制止和反对（或处罚）公司中存在的不良之风，敢于检举揭发他人的违纪行为以身作则，公正廉明在工作中是非分明，处事公平公正坚持公私分明的原则和立场，坚决抵制商业中的各种不道德行为在自身分管领域内部建立“公正廉明”的氛围，保证所带领团队的良好对外形象严于律己，遵章守纪严格遵守公司对管理干部的各种章程、制度与纪律在工作中以集体和组织利益为重，不谋私利面对各种不良诱惑，能够在思想和行为上严格约束自己，不被腐化品行不端，贪污腐败不顾企业利益，收受商业贿赂因公徇私，挪用和私吞公司资源爱好低俗，不注重自身的品行修养，损害组织管理团队的整体形象员工模型指标详细描述：倡导行为热爱吉利，热爱自己的工作岗位坚守岗位,严格履行公司规章制度及行为规范出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚上班时间不从事与工作无关的活动对于本职工作尽力完成，并力求做到最好任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时间对于岗位职责界定不清晰的工作，愿意主动承担禁忌行为×对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位×不遵守管理制度，擅离职守×推诿责任，将工作问题归咎于他人×办公时间做与工作无关的事情×经常抱怨，对于工作敷衍了事×对工作挑三拣四，拈轻怕重×无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由×消极怠工、偷懒、不服从工作安排×煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、经营管制秩序倡导行为不放过工作中任何一个细微的环节，认真检查关注细节，并及时纠正细节上的不足遇到问题，多角度衡量，综合考虑，不盲目执行时刻把工作质量、产品质量放在核心做好本职工作，并关注下一流程的满意度，如不满意及时改善禁忌行为×工作马马虎虎，经常出小差错×工作中不注重检查，重复犯小错误×遇到问题，以偏概全，粗枝大叶，盲目执行×对自己放松要求，工作随意散漫×对工作匆忙交差，不检查就交给下一流程，事后不闻不问倡导行为为人讲究诚信，遵守自己的承诺对成绩不夸大，对问题不隐瞒，敢于说真话维护公司利益，不从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在危害的行为不打听和传播他人隐私、不制造和传播小道消息，不诋毁他人、不诬告他人、不挑拨是非廉洁奉公，不以权谋私或假公济私禁忌行为×随意承诺他人，说到做不到，或阳奉阴违×夸大工作成绩和成果，回避问题，欺上瞒下×从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在危害的行为×在背后制造和传播小道消息，议论他人是非，挑拨同事关系×以权谋私或假公济私倡导行为用事实、数据说话，作风务实，不搞形式主义深入一线开展工作，从群众中来到群众中去制定工作目标切合实际，不急功近利尊重事实，传达信息客观、准确，不过分加工、刻意取舍出现问题时详尽调研，客观取证，公平公正处理积极开展自我批评，认真对待领导、同事提出的批评意见并积极改进禁忌行为×弄虚作假、玩表面文章，搞“形象工程”×不去深入了解一线，不关注一线的声音×好大喜功、急功近利×欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，蒙蔽同事，欺骗领导×出现问题时不重调研，不掌握实情，盲目处理×奉行“你好、我好、大家好”的处世哲学，不开展批评，不让人批评，甚至压制批评乐于接受新观点、新想法，借鉴他人好的做法把表面不相关的事实放在一起形成新的看法深入思考改进现有工作流程的方法在工作中，注重引进新的工具与技术从多个角度思考解决问题的办法，另辟蹊径主动尝试与实践新的工作方法积极参与或组织开展员工合理化建议×心态封闭，拒绝外界新的观念和思想×拒绝接受其他同事提出的改进意见×经验主义办事，墨守成规×不关注需改进的工作流程或工作方法×不注重反思与总结，不愿意提升工作效率×不愿意尝试与实践新的工作方法×回避或不参与合理化建议、元动力工程倡导行为秉承“发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事”的工作理念不害怕他人指出自己的问题，勇于接受和改正敢于质疑惯例与权威，勇于提出问题提升自身的专业能力，培养发现问题的“眼力”面对存在的问题，积极想办法进行解决寻找问题的根本原因，预防问题再次发生禁忌行为×回避问题，认为自己没有问题×对工作中存在的问题视而不见×发现了问题，害怕得罪领导或同事，故无所作为×发现了问题，认为那是别人的事，跟自己无关，或认为这是小事，无所作为×面对存在的问题，避重就轻，不解决或拖延解决×问题解决阶段碰到困难，立马搁置、拖延不打折扣、百分之百地完成上级交办的任务工作不停留在说的阶段，积极采取实际行动及时反馈工作完成情况，推动开展下一步工作工作进展中遇到问题时，积极寻求他人的帮助，克服困难积极与工作任务相关的部门和人员进行沟通，推动工作开展尽量适当超前工作计划，确保工作按时完成×对交办的工作无思考无计划，做到哪是哪×拖拖拉拉，完成工作的时间观念不强×工作多说少做，说的比做的多×执行部分交办的工作，任务完成程度水分较多×对于工作中出现的问题，拖延处理或听之任之×需要其他部门和人员配合时，拖延或不做沟通×不反馈工作进展情况，不征询下一步工作计划，任由事态发展倡导行为有明确的工作目标，愿意为此持续付出自己的时间、精力、智力等不回避工作中遇到的难题，有信心达成目标勇于接受和挑战恶劣的工作环境顶住外界的压力，持续改进工作，直至达成目标认定可以做、必须做的事情，坚持尝试，不轻言放弃面对困难时，不屈不挠，拥有源源不断的热情和动力禁忌行为×缺乏对达成目标的信念或意志力×总是强调工作中的难处，拈轻怕重×对能否完成既定目标，抱有怀疑和犹豫，不愿意为目标达成付出更多的时间、精力×抱怨环境的艰苦，工作任务的艰巨×对新任务和恶劣的工作环境，望而生怯×碰到难题，就丧失了“勇气”×容易因外部环境的改变或舆论压力而放弃行动倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事对同事热心，关心禁忌行为×散播不利于组织和团队团结与和谐的言论×不参与团队活动，不参与团队信息同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精力服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一位包容不同工作风格、不同工作习惯的同事认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围倡导行为遇到问题，主动通过沟通来寻求他人的帮助真实地说明自己的想法，与他人交换意见对于同事出现的问题，主动给予提醒、告知遇到分歧，就事论事地进行沟通，达成共识主动征询同事对本人工作的建议和意见尊重他人，如实给予对方客观的评价和意见沟通中鼓励他人，使他人认识到自身的价值禁忌行为×很少或不与同事做工作方式和工作情况的交流×看到同事工作的问题，不给予正面告知而是在背后到处散布×对于分歧，沟通中态度激烈，予以反驳，甚至用言语攻击他人×对自己的所做所为从不与同事做意见征询、信息交流倡导行为为自己设立具体的绩效提升计划，并付诸实施工作中不甘于平庸，不断学习新的知识与技能不满足于已有的成绩，通过不断的努力改变现有的工作状况，提高工作效率通过不断地学习让自己的技能专长处于前沿积极寻找工作中的标杆，努力弥补差距遇到工作中出现的问题，积极寻求改进方案禁忌行为×没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟×甘于平庸，工作中依赖现有的知识和技能，不思进取×满足现状，认为没必要改变现有的工作状况×很少对自己的技能和专长做反思×对工作中对与他人存在的差距视而不见×对于工作中出现的问题，放任自流倡导行为把同事、下属也当作老师，学习他们的优点主动抓住工作中每一个学习的机会对不懂的事务，不耻下问，勤于反思持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能经常与他人分享学习经验与成果，获取新的信息，帮助自我能力的提升保持对新事物和新问题的敏锐性，不断收集并学习相关信息，以适应公司发展的新需要禁忌行为×骄傲自满，自我膨胀，认为已经不需要提升自己的能力×被动学习，不珍惜任何一个学习机会×对于不懂的事，不闻不问，漠然处之×对于学习停留在口头，三天打鱼两天晒网×固步自封，从不与他人交流学习经验与成果，无视自己的短处，轻视他人的长处×公司的新政策、法规出台时，不学习不研讨。

素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着来自资料搜索网( ), 海量资料下载指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。

行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略➢分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议➢不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险➢敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略➢结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划➢运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整➢根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略➢关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求➢积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神➢认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略➢对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心➢对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益➢不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。

素质模型全貌：高层模型 (8项素质）中层模型 (8项素质）基层模型 (6项素质）战略导向 影响感召统筹规划统筹规划 执行推动 执行推动 团队建设 团队建设 团队建设 组织认同 组织认同 组织认同 大局观念 大局观念 大局观念 廉洁奉公廉洁奉公 廉洁奉公 组织协调 组织协调 管理人员素质模型 （10项素质）监督控制 监督控制 全员素质模型 （12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为； ·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。

行为等级 行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略¾ 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议¾ 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险¾ 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略¾ 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划¾ 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整¾ 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略¾ 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求 ¾ 积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神¾ 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略¾ 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心 ¾ 对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ¾ 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。

素质模型全貌：高层模型 (8项素质）中层模型 (8项素质）基层模型 (6项素质）战略导向 影响感召统筹规划统筹规划 执行推动 执行推动 团队建设 团队建设 团队建设 组织认同 组织认同 组织认同 大局观念 大局观念 大局观念 廉洁奉公廉洁奉公 廉洁奉公 组织协调 组织协调 管理人员素质模型 （10项素质）监督控制 监督控制 全员素质模型 （12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为； ·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。

行为等级 行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略¾ 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议¾ 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险¾ 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略¾ 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划¾ 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整¾ 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略¾ 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求 ¾ 积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神¾ 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略¾ 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心 ¾ 对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ¾ 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。

干部胜任能力素质模型素质模型全貌:战略导向 统筹规划管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略, 以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保 各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

指标理解：•它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动 集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；•（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落影响感召---- 行為最咼等级高层胜任等级 监醫檯制4组织认同执行推动队建设—行曲最高等级 一中层胜任等级廉洁奉公大局观念 组织认同团队建设姐织协调刨新楮神团限精神典谓构咆吉利徨BE 鼎团 贰面大旗 WSffl 神畝业氧卅iH.fr 诚们刨新改追/朕敷执tr団站协卅:指标理解:•它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼 顾组织短中长期发展的意识和行为；•（（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排 工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系 统规划部门的发展；•（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工 作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开 展有利于集团战略实现的工作。

行为 等级基于战略，前瞻规划准确理解集团发展战略对自己分管领域的要 求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域 前瞻性的发展规划准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部 资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资 源优势 根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进 行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行 有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理行为等级关键词及典型行为示例 4级（高员工模型指标详细描述:下一流程的满意度，如不满意及时改善时间、精力、智力等 不回避工作中遇到的难 题，有信心达成目标 勇于接受和挑战恶劣的 工作环境顶住外界的压力，持续 改进工作，直至达成目 标认定可以做、必须做的 事情，坚持尝试，不轻 言放弃面对困难时，不屈不挠， 拥有源源不断的热情和 动力X 总是强调工作中的难处，拈轻怕重X 对能否完成既定目标，抱有怀疑和犹豫，不愿 意为目标达成付出更多 的时间、精力X 抱怨环境的艰苦，工作任务的艰巨X 对新任务和恶劣的工 作环境，望而生怯X 碰到难题，就丧失了“勇气”X 容易因外部环境的改 变或舆论压力而放弃行 动典型仃为描述倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事对同事热心，关心同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精力服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一位包容不同工作风格、不同工作习惯的同事认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围禁忌行为X散播不利于组织和团队团结与和谐的言论X不参与团队活动，不参与团队信息分享X对团队成员漠不关心，不闻不问X同事需要帮助或配合工作时，敷衍了事、袖手旁观或幸灾乐祸X轻视或严重区别对待同事，经常在团队中挑起事端，破坏团队内部的团结X过于看重个人利益，缺之集体意识X将个人成败得失放在第一位，不顾及团队的损失和影响。

胜任素质模型的主要方法摘要：一、胜任素质模型的概念与意义二、胜任素质模型的主要方法1.专家评估法2.工作分析法3.问卷调查法4.实证分析法三、各方法的优缺点及适用范围四、如何选择合适的胜任素质模型方法五、我国胜任素质模型的发展与应用正文：胜任素质模型是一种用于描述个体在特定岗位上所需具备的能力、技能和特质的有效工具，它有助于企业和个人更好地了解和培养所需的胜任素质。

胜任素质模型的构建方法有多种，下面将详细介绍四种主要方法及其优缺点。

一、胜任素质模型的概念与意义胜任素质模型指的是在某一职位上，取得优秀工作绩效所必须具备的胜任素质的组合。

它包括知识、技能、动机/特质等要素。

胜任素质模型对于企业选拔人才、培训员工和制定发展战略具有重要意义。

二、胜任素质模型的主要方法1.专家评估法专家评估法是通过邀请具有丰富经验的专家对职位所需的胜任素质进行评估。

这种方法的优势在于专家的经验和判断力，但缺点是受专家个人因素影响较大，评估结果可能存在主观性。

适用于规模较小、职位相对明确的企业。

2.工作分析法工作分析法是通过收集和分析职位相关信息，如岗位职责、工作流程、绩效指标等，提炼出胜任素质。

这种方法具有较强的客观性，但操作过程较为复杂，耗时较长。

适用于各类企业，尤其适用于规模较大、职位众多的企业。

3.问卷调查法问卷调查法是通过向现有员工、客户、上级等发放问卷，收集关于胜任素质的信息。

这种方法可以较大范围内收集数据，但数据分析过程中可能存在信息过载的问题。

适用于具有较大员工规模的企业。

4.实证分析法实证分析法是通过收集实际案例，分析优秀员工与一般员工在胜任素质上的差异。

这种方法具有较强的实证性，但案例的选择和分析过程可能受到研究者主观因素的影响。

适用于各类企业，尤其适用于发展成熟、有丰富案例的企业。

三、各方法的优缺点及适用范围综上所述，各胜任素质模型方法各有优缺点和适用范围。

在实际应用中，企业可根据自身需求和特点选择合适的方法。

【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力1沟通能力编号有效行为特征无效行为特征1-1仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2正确传播各种信息；传播信息有困难；1-3能说服别人，并能获得理解；不能说服并造成对方反感；1-4为他人也为谈话留出时间；偶尔交谈且浅尝辄止；1-5恰当且及时沟通；阻断重要信息；1-6能够被整个队伍及环境所接受；扮演局外人的角色；1-7待人以友好恰当的方式；表现出灵活性；不易接近，不热情；1-8欣赏他人的有效劳动；不愿承认他人的劳动；2创新能力编号有效行为特征无效行为特征2-1以队伍绩效激励他人强烈表现自己的利益2-2支持自主性；只注意依赖和提出问题；2-3激励处于困境中的项目成员；在关键时刻退出；2-4提出解决方案；等待他人建议；2-5关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决；2-6有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力；缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃；2-7创造激情，鼓励他人的积极热情；多批评，无能力激励；2-8坚持有效的合作，寻求不同意见的协调；阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调；3开拓能力编号有效行为特征无效行为特征3-1态度开放、积极、乐观向上；悲观，对别人紧闭双眼；3-2自信，激发良好愿望；表达出不信任；3-3积极主动接触他人；等待他人主动，行为保守；3-4与涉及的团体经常保持联系；避免与相关团体接触；3-5为队伍中的积极的环境作出贡献；给他人和队伍中制造压力；3-6接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点；使别人感到他的反感，只知道自我概念，3-7接受和尊敬少数派；将自已定位于现存的位置；3-8使他人成功；阻碍他人成功；4控制能力编号有效行为特征无效行为特征4-1感到对项目的成功、顾客及项目队伍、使用者和其他相关受影响的人员负有并承担相关责任；无标准，轻率，将责任委托给其他队伍成员；4-2认真对待他人感情、期望和需要；毫无关心和体谅地对待他人，忽视他人期望；4-3行动考虑他人，注意关系和后果；行动随意，拒绝关系和后果；4-4控制其他建议；按原则办事，“懒人有懒福”；4-5控制情绪，具有很高的挫折承受能力；行动情绪化严重，易怒，不耐烦，常失去控制；4-6表现出信任的积极个性，不将队伍中的任何人看作保护伞；对他人傲慢，表现出易受伤害，操纵其他队伍成员；4-7可信赖、可靠；表现出不可信赖，辜负信任；4-8明白和理解风险，可仔细挑选恰当的方法；有意或无意地接受风险，不明智或忽略解决；5协调能力编号有效行为特征无效行为特征5-1公正接受他人的意见，无条件接受反馈；牺牲他人来推动自己的建议，拒绝反馈；5-2机智地讨论他人的失误，建议性批评；伤害性的实施，自以为知道得最多，惩罚或贬低他人；5-3主动帮助纠正失误；寻找责任方，使他们承担责任；5-4可接受别人的批评，行动积极，对个人攻击反应冷淡、能谅解别人；讨厌批评，或认为是耻辱的，对攻击行为反应过分，经常情绪化或失去控制，怨恨他人；5-5能在团队中讨论，调解争议；忽视出现的冲突，不知道发生了什么，引起争议；5-6支持在队伍中创造辩论式文化，一直与他人寻找一致性答案；忽视冲突，使用权力，破坏反对势力，且将他人置于监视之下；5-7目标为双方受益的方案；认为有赢必有输才正常；6决策能力编号有效行为特征无效行为特征6-1设计和实施简单，恰当和低风险的解决方案；制造复杂和冒险的解决方案；6-2公平宣布目标和观点；控制背景信息；6-3觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观地评价结果的绩效；将可实践的总是与个人的兴趣混淆，按个人的感受评估绩效；6-4充分理解问题的范围，进行系统全面思考；仅看中问题中的一部分；6-5创造性地思考，务实且公平地处理和工作，根据一贯地思考，复杂且固执，应用固定模式国考且行动；6-6提供机会，形成自己的观点；按他自己的利益影响他人；6-7结合不同利益，实现队伍共同目标；将自己的利益置于团队利益之上；6-8平衡多种选择，有毅力解决多种方案；解决问题只有一种方案；7组织能力编号有效行为特征无效行为特征7-1接受团队合作原则，支持团队决策；忽视达成的原则决议，不接受团队的决策；7-2保护队伍不受外界伤害，对团队忠诚；对外界不警惕，对外界泄露团队中的重要信息；7-3能促进团队进步；只谈论团队中的问题；7-4有能力影响团队过程；个人行动，单独的斗士，忽视团队力量；7-5发现别人的问题，在紧急情况下帮助他人识别别人的弱点，在必要时帮助别人；只是因为巨大压力才帮忙，不顾他人，从他人的弱点和敏感性上获利；7-6很高兴庆祝他人的成功，共享整个方案；总是特别表现自己的成就，支持他自己的利益；7-7交付不确定性；交付不确定性；8领导能力编号有效行为特征无效行为特征8-1可以接受任务，信任他人；尽力亲自完成任务，事必躬亲，不信任他人；8-2对事情负全部的责任，但也系统地分析下属的责任；直接将责任和目标由老板传达给团队其他成员；8-3留给下属寻找和实现自己方式的充分行动自由；通过强迫和控制，压制其下属行动空间；8-4以有意识和建设性的方式控制其成员的行为，在计划时间期限内，坚持有原则的沟通；对其控制的行动的影响没有清晰认识，假装时间不够，回避讨论；8-5认队伍成员参与决策与采取决策的自由；独自决策，且不让其他成员交流；8-6针对具体的团队和工作情况采取相应的管理风格，对反馈抱有开放的态度；总是以同一模式来领导，且维护其领导行为；8-7以身作责，领导地位得到承认；他人认为其行为不严肃，不恰当；8-8直接接受反馈；不对其团队成员发表意见和看法；。