宝钢集团信息化案例

管理会计案例分享小故事1.兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。

在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。

2.京东集团基于价值链的全方位成本管理，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。

2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。

京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。

该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

3.宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地，宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。

在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。

在管理会计框架指导下，宝钢集团推动其成本结构向更合理的方向发展。

管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标提供了有力支持。

案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。

共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。

共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。

目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。

案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。

共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。

共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。

目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。

摘要:宝钢集团在集团总部、各子公司同时建立了覆盖各主体业务的相关系统。

各系统均建设用户均可独立完成身份认证和授权。

随着系统数量的不断增加，这种分散的用户身份验证带来的问题也逐渐凸显出来。

集团网络接入非常广泛，接入方式多样，如何建立一个统一的集团专用网络接入管理，提升访问控制能力，提高综合防护能力成为一个新的课题。

在集团层面建立一套统一认证管理平台，提供集中和便捷的身份管理、安全的认证机制、权限管理和审计，以满足企业对信息系统使用的方便性和安全管理的需求。

同时在异构的系统之间实现应用系统单点登录，简化用户的登录过程，并提供统一认证服务的适应多中心的高可用性解决方案。

关键词:统一认证服务单点登陆NOSQL Cassandra CA 证书1概述近几年，宝钢集团层面通过集团管控、共享系统的建设，在应用广度、深度方面均不断深化，信息化水平得到了较大的提高。

集团总部、各子公司同时建立了覆盖各主体业务的相关系统。

上述各系统均建设用户均可独立完成身份认证和授权。

随着系统数量的不断增加，这种分散的用户身份验证带来的问题也逐渐凸显出来。

集团网络接入非常广泛，接入方式多样，如何建立一个统一的集团专用网络接入管理，提升访问控制能力，提高综合防护能力成为一个新的课题。

2宝钢集团统一认证系统架构设计统一认证系统的总体架构设计思想遵循业务专业化、服务属地化、负载均衡、互为热备的原则。

在总部构建宝钢集团统一认证服务，包括认证服务、SSO 服务、用户账号同步服务等。

根据系统实际运行情况可以在多个地区中心设立统一认证服务分中心，平时分别服务于各地区中心范围内的企业，当某一中心发生故障时又可以互为备份，保证平台的高可靠性和高稳定性。

统一认证包含统一认证服务、系统资源子系统两个独立运营的子系统，通过系统间标准接口实现协同运行。

统一认证服务负责对宝钢集团内所有业务系统提供用户身份认证的实时在线服务。

集团内的各个业务系统通过调用统一认证的实时服务进行用户登陆身份的在线认证及系统访问授权检查。

宝钢钢贸企业竞争情报系统应用案例 2005-10-25 10:53 it168 我要评论(1)∙摘要：由于企业领导的重视，钢贸公司具备非常好的信息化基础。

经过多年信息化建设的历程，已经拥有较完善的网络系统，建立了公司门户站点、ERP系统、决策支持系统（DSS系统）等多种应用，并在互联网平台上实现了与宝钢集团公司网站（）、东方钢铁在线（）和宝钢在线等一批应用系统的数据直接对接交换。

∙标签：案例系统应用∙Oracle帮您准确洞察各个物流环节上海宝钢钢材贸易有限公司（简称钢贸公司）作为宝钢集团最大的钢材贸易企业，按照江泽民同志对宝钢提出的要求：办世界一流企业，创世界一流水平。

宝钢集团确立的战略目标是：成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。

为实现公司发展战略目标，钢贸公司担负着极其重要的中坚角色，其必须成为钢铁产品销售领域的市场主导者，拥有竞争力营销网络和快速反映机制销售队伍。

因此，钢贸公司必须在信息化建设上特别是在竞争情报系统建设方面有突破性的跃进。

由于企业领导的重视，钢贸公司具备非常好的信息化基础。

经过多年信息化建设的历程，已经拥有较完善的网络系统，建立了公司门户站点、ERP系统、决策支持系统（DSS系统）等多种应用，并在互联网平台上实现了与宝钢集团公司网站（）、东方钢铁在线（）和宝钢在线等一批应用系统的数据直接对接交换。

从高标准严要求的角度出发，公司充分分析了现有系统的不足：1) 公司门户站点、ERP系统和DSS系统是相互独立的系统，功能各有特色，但普遍缺乏有效的信息搜索功能，同时缺乏信息共享机制，容易形成信息孤岛。

2) 现有信息系统无法实现有关竞争环境、竞争对手的实时监测与跟踪。

3) 信息处理的自动化程度不足，主要依赖人工操作。

为了使企业信息化工作更上一个台阶，钢贸领导决心上马钢贸公司的企业竞争情报系统（以下简称钢贸CIS），希望通过钢贸CIS系统的实施在信息化建设方面特别是在竞争情报系统建设方面获得突破性进展，建成一个以信息搜集为手段，内容管理为基础，情报处理为核心，情报推送为目的的智能化情报系统，具体包括以下目标：(1) 构建统一的企业竞争情报管理平台，整合企业内部现有各种外部信息资源（包括门户网站、ERP、RSS等），实现企业内部信息的共享、检索、有序流动；(2) 实现外部信息的自动采集和智能化加工处理，实现竞争环境、竞争对手的实时监测与跟踪；(3) 确定情报业务流程和岗位配置，使企业情报服务过程标准化、专业化。

上海宝钢公司预算管理案例分析一、上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司。

宝钢以原宝山钢铁（集团)公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。

公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。

宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略,发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上形成大规模、高产品档次的基地,成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。

二、推行全面预算管理的背景及发展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨、提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。

宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。

公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993-1994年是宝钢预算管理体系的初步形成阶段。

公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。

1994—2002年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术,推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。

2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台.至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

三、预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。

预算管理制度对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定.预算管理实施细则对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。

智能工厂发展趋势的案例和创新模式分析近年来，智能工厂的发展已经成为了制造业领域的热点。

智能工厂通过物联网、大数据、云计算等新技术来改进生产方式，提高生产效率和产品质量。

随着智能工厂的飞速发展，越来越多的企业开始关注智能化转型，以保持市场竞争优势。

本文将通过分析智能工厂的案例和创新模式，揭示智能工厂的发展趋势。

一、智能工厂的案例分析1. 宝钢湛江钢铁基地宝钢湛江钢铁基地是一座典型的智能工厂，它的建设采用了大数据、物联网等新技术，创造出了很多“最先进”的生产技术和管理模式。

在宝钢湛江钢铁基地，通过智能化生产模式，钢铁生产效率得到了极大提升，其生产造城成本相对于传统工厂降低了约20%，而生产效率提升了15%以上。

同时，宝钢的产品质量也得到了极大提高，让消费者获得更多的信任和认可。

2. 吉利汽车吉利汽车是国内汽车制造业的领先企业之一。

为了提高生产效率和产品质量，吉利汽车在生产线上引入了各种智能化设备和管理模式。

采用物联网技术，智能工厂将基于数据的生产方式和流程重新设计，如自动化、无人化、智能化、协作化等，从而达到更高的生产效率和更好的产品质量。

现在吉利汽车已经建立起了一整套覆盖整个工厂的智能制造系统，并进行了试生产和推广。

二、智能工厂的创新模式分析1. 集成化模式集成化模式是智能工厂的主要特征之一。

集成化的目的是将各种技术和理念整合到一个统一的系统中，从而保障各种工序的无缝衔接和高效协作。

集成化模式现已成为智能工厂的标准做法。

2. 数据共享模式数据共享模式是智能工厂的另一个特点。

在智能工厂中，所有生产数据都会被采集、分析和处理，形成一个数据池。

这个数据池能够提供各种数据分析和预测工具，从而优化生产流程和管理模式。

此外，智能工厂还能够将生产数据和供应链数据进行共享，使得整个生产系统能够更加高效地运转。

3. 信息化服务模式信息化服务模式是智能工厂的重要组成部分。

整个智能制造系统必须适应全球化竞争和快速变化的市场环境。