企业信息化的测评案例

8大公司经典最佳案例从企业生产经营的各个角度，为经理人理出这些优秀案例，萃取其值得吸收的精华，指出其操作过程中的不足，是我们评选这组最佳案例的缘由。

这组案例，均是发生在知名企业的标志性事件，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。

最佳战略案例：华为转型可推荐度：★★★★★关注率：★★★★★关键词：国际化、并购、分拆、上市经典动作：1、2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。

这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。

2、2004年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。

3、华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。

4、2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。

价值点：华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。

这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。

企业信息化案例分析案例及分析一、案例背景某ABC公司是一家中型制造业企业，专注于生产和销售汽车零部件。

随着市场竞争的加剧，公司面临着诸多挑战，如供应链管理不畅、生产效率低下、信息共享不便等问题。

为了提升企业竞争力，公司决定进行信息化改造。

二、案例分析1. 企业信息化需求分析通过与公司管理层和各部门的沟通，我们了解到ABC公司的主要信息化需求有以下几个方面：- 供应链管理：提高供应链的可视化程度，加强与供应商之间的信息共享，实现供应链的高效运作。

- 生产管理：优化生产计划和排程，提高生产效率，减少生产成本。

- 销售管理：改善销售流程，提升客户满意度，增加销售额。

- 财务管理：提升财务数据的准确性和及时性，加强财务分析能力，支持决策制定。

2. 信息化解决方案设计基于ABC公司的信息化需求，我们设计了以下解决方案：- 供应链管理系统：建立一个供应链管理平台，实现供应商和公司之间的信息共享，包括订单管理、库存管理、物流跟踪等功能。

- 生产管理系统：通过生产计划和排程系统，实现生产过程的优化，包括生产任务分配、生产进度追踪、异常处理等功能。

- 销售管理系统：建立一个完整的销售管理系统，包括客户管理、订单管理、销售报表等功能，提升销售流程的效率和客户满意度。

- 财务管理系统：实施财务管理软件，包括财务核算、成本管理、预算管理等模块，提升财务数据的准确性和及时性。

3. 信息化实施与效果评估在信息化实施过程中，我们采取了以下步骤：- 系统开发和测试：根据解决方案设计，进行系统开发和测试，确保系统的稳定性和功能完善性。

- 培训和推广：组织培训班，培训公司员工使用新系统，并推广信息化的理念和方法。

- 数据迁移和系统上线：将原有数据迁移到新系统中，确保数据的完整性和准确性，然后正式上线新系统。

- 效果评估：通过对新系统的使用情况和企业运营数据进行分析，评估信息化改造的效果。

经过信息化改造后，ABC公司取得了以下成效：- 供应链管理方面：供应链的可视化程度提升，供应商和公司之间的信息共享更加便捷，供应链运作效率提高。

企业信息化案例分析案例及分析企业信息化案例分析随着科技的不断进步和发展，企业信息化已经成为现代企业发展的必然趋势。

通过信息化的手段，企业可以提高生产效率、降低成本、优化管理等，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。

本文将通过分析两个企业信息化案例，探讨企业信息化的重要性和实施过程中的关键因素。

案例一：某制造企业的信息化改革某制造企业是一家中型企业，主要从事汽车零部件的生产和销售。

在信息化改革之前，该企业的生产、采购、销售等业务都是以纸质文档和传统的人工操作为主，效率低下且容易出错。

为了提高企业的竞争力，该企业决定进行信息化改革。

首先，该企业引入了ERP系统（企业资源规划系统），将各个部门的业务流程进行整合，实现了信息的共享和流动。

通过ERP系统，企业可以实时掌握库存情况、订单状态等重要信息，从而及时做出决策，提高生产效率和客户满意度。

其次，该企业还建立了一个供应链管理平台，与供应商和客户进行信息交流和协作。

通过供应链管理平台，企业可以及时了解原材料的供应情况，避免因供应不足而导致的生产延误。

同时，与客户的信息交流也更加便捷，企业可以根据客户需求进行生产计划的调整，提高产品的市场竞争力。

最后，该企业还在生产线上引入了物联网技术，实现了设备的互联互通。

通过物联网技术，企业可以实时监测设备的运行状态，及时发现故障并进行维修，避免因设备故障而导致的生产中断。

同时，物联网技术还可以收集设备的运行数据，为企业提供生产效率的改进方案。

通过信息化改革，该企业的生产效率得到了显著提升。

生产计划的编制更加精确，生产线的运行更加稳定，产品的质量得到了有效控制。

与供应商和客户之间的合作也更加紧密，企业的市场份额逐渐增加。

信息化改革不仅提高了企业的竞争力，还为企业的可持续发展奠定了良好的基础。

案例二：某零售企业的电子商务转型某零售企业是一家传统的实体店，主要经营日用品和家居用品。

随着电子商务的兴起，该企业决定进行电子商务转型，以适应市场的变化。

大数据时代企业内部审计信息化建设案例分析摘要：内部审计人员面对已然到来的大数据时代，如果还是运用传统的抽查方式进行内部审计工作，庞大的数据量将会使他们十分棘手，且最终形成审计结论后的信赖程度也会大打折扣。

因此内审工作同样也需要大数据技术的辅助来进一步完善自身的信息化建设，为企业创造出更高的价值。

本文综述了大数据时代企业信息化建设的现状，并选择中小型保险企业作为案例分析对象，为中小企业内部审计信息化建设提供值得借鉴的工作方法。

关键词：大数据，内部审计，信息化建设一、引言审计技术随着信息技术不断发展有了重大的革新，从企业聘请员工以手工方式记录账务明细的手工查账时代，发展到企业开始大规模采用ERP（企业资源规划系统），审计行业过渡到了以电子数据库和其他审计软件辅助查账的时代，CAATs（计算机辅助审计技术）也在那个时代应运而生。

如果一家企业在信息化建设过程中，没有充分考量大数据分析技术，内审人员不具有分析大数据能力的话，这些爆炸般增长的企业信息数据将会严重干扰审计人员的专业判断视线，从而影响最后审计报告意见的正确性。

另外，伴随大数据时代而来的问题就是内审人员的审计工作量增加，而在最终结果审计质量要有所保证的前提下，内审人员的审计效率必须通过新的数据分析技术来得到有效的提升，将审计成本控制在可承受能力范围内变得至关重要。

如大数据技术可以直接将整个数据母体作为样本，也就是说大数据技术的直接作用对象是第一手且杂乱的数据资料，只要你拥有原始的数据，通过大数据技术的分析，提供了一种全新的审计证据。

二、内审信息化建设具体案例分析1.某保险公司内审运营情况公司通过整合稽核资源，在原稽核部和各子公司内审体系基础上，重组成立了稽核中心，并作为一家独立子公司，按照公司化方式进行运作，最大程度上保证了内部审计的独立性和专业性，已经形成一套相对稳定的运行机制，在内审方面建立了具有自身特色的垂直、统一稽核体系，（如图1所示）。

物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。

目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。

企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。

宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。

目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。

宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。

2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。

企业信息化案例分析随着信息技术的飞速发展，企业信息化已成为企业发展的必然选择。

信息化不仅可以提高企业的管理效率，降低成本，还可以提升企业的竞争力。

下面，我们来分析一个企业信息化的案例，看看信息化是如何帮助企业实现发展的。

这个案例是关于一家中型制造企业的信息化转型。

在信息化之前，该企业的生产、采购、销售等业务都是以纸质文档和人工操作为主，效率低下，容易出现错误和漏洞。

为了提高管理效率，降低成本，该企业决定进行信息化改造。

首先，该企业引入了ERP系统，实现了生产、采购、销售等业务的自动化管理。

通过ERP系统，企业可以实时掌握库存情况，及时调整生产计划，提高了生产效率和交付速度。

同时，采购和销售业务也变得更加高效，大大缩短了订单处理时间，提升了客户满意度。

其次，该企业还实施了CRM系统，建立了客户档案和跟踪系统，实现了对客户的全面管理和服务。

通过CRM系统，企业可以更好地了解客户需求，及时响应客户问题，提供个性化的服务，从而提高了客户满意度和忠诚度。

此外，该企业还引入了MES系统，实现了生产现场的数字化管理。

通过MES 系统，企业可以实时监控生产进度和质量，及时发现和解决问题，提高了生产效率和产品质量。

最后，该企业还建立了企业数据中心，实现了企业数据的集中管理和共享。

通过数据中心，企业可以更好地利用数据进行决策分析，提高了决策的科学性和准确性。

通过信息化改造，该企业取得了显著的成效。

生产效率得到了大幅提升，生产成本得到了有效控制，产品质量和交付速度得到了显著提升，客户满意度得到了显著提高，企业整体竞争力得到了显著增强。

综上所述，信息化对企业的发展具有重要的推动作用。

通过信息化，企业可以提高管理效率，降低成本，提升竞争力，实现可持续发展。

因此，企业应该积极推进信息化建设，不断提升自身的信息化水平，以适应市场的变化和竞争的挑战。

信息化管理企业事例
企业信息化管理是指通过运用信息技术，实现企业信息资源的高效管理，从而提升企业的运营效率和竞争力。

以下是一个企业信息化管理的成功案例：
某大型制造企业，在过去由于缺乏有效的信息化管理手段，导致企业内部信息流通不畅，管理效率低下。

为了改变这一现状，该企业决定实施信息化管理。

该企业先进行了一系列的调研和规划，明确了信息化管理的目标和需求。

然后，根据需求进行了一系列的软硬件投入，包括建立企业资源计划（ERP）系统、引入云计算服务、建立内部网络等。

在实施信息化管理的过程中，该企业注重培训员工的信息技术能力，确保员工能够充分利用信息化手段提高工作效率。

同时，该企业还建立了完善的信息安全体系，保障企业信息的安全。

通过实施信息化管理，该企业实现了以下成果：
1. 信息流通更加顺畅，各部门之间的协同工作能力大大提升；
2. 企业的运营效率得到显著提高，生产成本大幅降低；
3. 企业的决策更加科学、准确，为企业的长远发展提供了有力支持。

该企业通过实施信息化管理，不仅提高了自身的竞争力，也为整个行业的发展起到了积极的推动作用。

企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。

在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。

案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。

联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。

联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。

2000年1月5日，联想ERP 正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。

联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。

联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。

第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。

第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。

按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。

加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。

3．成功实施ERP给联想带来什么？联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。

企业信息化的成功案例分析企业信息化是现代企业发展的必然趋势，因为信息化可以让企业更高效地管理自身资源，提高生产力和盈利能力。

本文将从不同企业类型的角度，分析成功的信息化案例，并归纳出其中的关键因素。

一、制造型企业制造型企业是以生产为核心的企业，重视生产效率和生产规模的提升。

在信息化的过程中，这类企业通常围绕生产流程和供应链管理进行数字化转型。

以国内家电企业海尔为例，该公司实施了“海尔微创新”战略，以初创公司和企业内部孵化器的形式推动产品智能化、产业生态化和场景化创新。

在具体应用中，海尔通过大数据和物联网技术，建立个性化的家电智能生态平台，该平台可以实现与用户交互、智能运营、产品维护等功能，最终实现企业盈利和用户价值的双赢。

二、服务型企业服务型企业是以提供服务为核心的企业，例如餐饮、酒店、医疗等企业。

在信息化的过程中，这类企业通常围绕客户体验和流程优化进行数字化转型。

以中国移动公司为例，该公司将信息化视为全面提升服务水平的重要手段，推出了很多信息化产品和服务。

例如搜狗输入法、神州租车等，这些产品和服务都能在智能手机客户端上方便地使用。

同时，中国移动还在其服务过程中采用人工智能技术，将问题分类、自动评估处理，提高了客户服务的满意度。

三、零售型企业零售型企业是以经营零售业务为核心的企业，例如超市、百货店等。

在信息化的过程中，这类企业通常围绕销售优化和精准营销进行数字化转型。

以国内大型超市集团苏宁易购为例，该公司实施了整个产业链的数字化建设，包括个性化商品推荐、智慧门店等方面。

例如苏宁易购在其门店中安装智能化设备，实现了用户体验的升级。

同时，在线上领域，苏宁易购也加强了“全渠道营销”策略，“手机+社交电商+物流”模式，实现了线上线下的全面融合。

通过以上几个成功案例的分析，可以归纳出企业信息化过程中的关键成功因素：1、正确的战略规划：“信息化不等于数字化”，企业应该为其战略规划确定信息化的优先级和目标。

2、合理的技术落地：企业应该根据自身发展需求，选择合适的新技术，并将其落地应用于具体生产和服务流程中。

软件测试基础—案例
一、软件测试案例1
应用程序：饭店订餐系统
功能：客户可以登录系统，查看饭店的菜肴信息、价格、口味，并下单，通过网上支付购买餐点。

功能测试用例：
1）验证登录功能：
输入正确的用户名和密码，验证是否能正确登录系统。

2）查看菜肴信息：
进入菜单界面，检查菜肴信息是否准确无误。

3）下单功能：
正确选择菜肴，检查是否可以正确下单。

4）支付功能：
选择支付方式，检查是否可以正确支付订单。

二、软件测试案例2
应用程序：汽车售后服务系统
功能：客户可以登录系统，查看汽车售后服务的服务信息和价格,并下订单，手机短信通知服务人员上门服务。

功能测试用例：
1）验证登录功能：
输入正确的用户名和密码，验证是否能正确登录系统。

2）查看服务详情：
进入服务界面，检查服务信息是否准确无误。

3）下订单功能：
正确选择服务，检查是否可以正确下订单。

4）消息推送功能：
模拟客户下单后，检查服务人员是否收到短信通知。

《信息化水平测评自评报告讲解★》北京xx有限公司企业信息化水平自评报告北京xx有限公司信息中心隶属于总工程师办公室，主要负责公司整体信息化的建设，经过十多年的信息化建设与积累，信息中心已完成了中心机房建设、oa信息化办公平台建设，plm、qms等众多信息系统的建设工作，为公司建设了一条强劲的数字神经网络，充分发挥网络的力量，给公司信息化建设提供一个稳定安全的计算机网络平台。

一、企业信息化工作概况（一）信息化工作目标与计划1、信息化战略配合公司十二五发展战略目标，北京xx公司的信息化战略目标是：统筹规划、分步实施、有限目标、重在实效，打造全球化、精益化、专业化、绿色化和可视化的现代化大型装备制造业。

全球化，即通过全球化的网络实现信息化的经营模式和管理模式，建立面向美国xx总部、海外项目用户、全球供货商、海外事业部等的全球资源配置和销售服务网络，使北京xx公司有效融入全球产业链，参与全球协作和市场竞争，在全球范围内优化配置资源。

充分利用信息技术和智能技术，以发展壮大现代制造业的管理理念，应用计算机网络技术整合公司现有的经营、设计、生产、管理等各部门资源，为工作效率最大化创造条件。

精益化，即通过信息化的工艺管理模式、制造管理模式、质量管1理模式和服务平台，实现企业的有效管控，优化业务流程和资源配置，强化运行细节管理和过程管理，实施企业精益运作，提高核心竞争力，建立先进的现代制造业管理信息化系统。

专业化，通过信息化供应链管理模式和企业集群的专业分工与协作的统一平台，使xx公司从“大而全”向“专而精”的方向发展，依靠核心竞争力和优势资源，有效利用将非核心业务专业外包的方式，在价值链中寻找合适的定位，实现利润和附加值的最大化。

绿色化，综合考虑环境影响和资源消耗，提高环境利用率，实现绿色设计与绿色制造，打造xx绿色数据中心。

可视化，是指利用it系统等让管理者及员工有效掌握企业信息，实现管理上的透明化与可视化，这种管理效果可以渗透到企业管理中的各个环节。

企业信息化案例分析案例及分析第一篇：企业信息化案例分析案例及分析企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。

在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。

案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。

联想ERP 项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。

联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从“摸着石头过河”到“铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过”，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。

2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。

联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。

联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。

第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。

第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。

按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。

加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。

3．成功实施ERP给联想带来什么？联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。

实施绩效考核信息化管理的作用实现绩效考核信息化管理，是人力资源部门提高工作效率，更好地服务好其他部门的一个公正平台，依照全员绩效考核信息化管理的创新点，达到简化绩效考核流程，减少与各部门因考核数据不正确而产生的摩擦与分歧。

1.实施绩效考核信息化管理的作用(1)实现“在线”考核通过科学、合理地构建信息系统，使实际应用具有全面性、动态性，考核单位和被考核单位可实施到组织的最末梢。

通过对信息系统考核组织架构的建立，利用公司现有的计算机及网络设备，不同地区的考评单位用户均可以通过客户端远程登录绩效考核信息系统在规定的时间内对被考核对象实施在线考核评价。

(2)实现“全方位”考核通过信息化突出对KPI、360度、MBO等考评技术的运用。

能实施多角度、多层次、多对象的测评，测评手段和方法更加简便、科学，能有效满足上下级、同级和服务对象参与全员考评的要求。

利用信息化管理的手段，每一位考评人和被考评对象都可以远程登录绩效考核信息系统实施在线考核评价或自我评价，充分实现了绩效考核工作的全员参与和互动。

(3)实现“标准化”考核通过信息系统化，实现全公司工作岗位名称、工作职责、考核报表体系规范化、标准化解决了各企业普遍存在的一人多岗和一岗多人情况带来的考核难题，极大地提高了全公司机构和人员制度标准化建设的管理水平。

(4)实现“透明化”考核通过信息化实现全员绩效考核工作及时、高效、公开，利用绩效考核信息系统，各被考核部门可按照系统权限范围，随时查询被考核对象以往的考核结果和存在的短板并加以改进，以便能更有效地实现考核对加强管理的导向性作用;而且，通过绩效管理信息系统平台，使得决策层能够将公司的战略目标进行有效分解，快速、全面地掌握公司的现状和未来，能够在大量的信息数据中，集中精力于那些对公司的发展、壮大有关键作用的信息，加大管理力度，延伸管理半径，优化资源配置，实现公司短期目标和长期目标间的平衡。

业务管理层能够了解本公司、本部门的绩效完成情况，通过不断的沟通、反馈，并提供必要的支持、指导和帮助、与员工共同完成绩效目标，从而保证每个部门目标的实现。