企业信息化成功失败案例

信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。

然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。

本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。

一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。

首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。

其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。

此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。

2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。

成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。

此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。

二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。

首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。

其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。

此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。

2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。

失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。

另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。

三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。

昆山双鹤公司信息化成功案例如今，昆山双鹤药业股份有限公司副总经理兼财务总监周盛慧上班的第一件工作总是要打开电脑看一下公司当天的帐务、原料库存容量，查看一下各地销售员工的销售业绩、回款情况，当然他也可以在网上实时看到客户订单的完成情况。

这种习惯是在几年前昆山双鹤药业上马财务系统后养成的，而几个月前新上马的浪潮ERP/myGS的物流系统让周盛慧以及昆山双鹤药业的中高层看到的信息更多。

说到信息化“作用于”自己身上的直接成果，周盛慧说“我从日常的琐事抽出身来，更多的去考虑企业发展方向的大问题”。

“一查账，发现很多根本对不上”昆山双鹤药业有限责任公司的前身是昆山制药总厂，1998年10月与北京双鹤药业股份有限公司进行资产重组后设立。

公司是生产经营化学合成原料药及药物制剂并享有自营进出口权的医药企业，是全国最大的磺胺类药生产基地。

八年前周盛慧从一个外资药品生产企业来到昆山双鹤（原昆山制药总厂），当时昆山双鹤没有上马任何信息化项目。

“财务人员搬过来好几本帐册，我发现上面所记的很多款项、物品，现实中根本就没有”，周盛慧说，帐务混乱的现象是很多靠传统记帐的企业都存在的情况。

“因为手工记帐，第一，完全依靠财务人员的自我约束；第二，手工记帐更新毕竟不是实时的，流程复杂，疏漏也是难免的”。

也就是在1998年，昆山双鹤选择了跟浪潮合作，全面实施财务软件，主要目的是保证财务数据的准确性，加强企业管理。

周盛慧介绍，尽管昆山制药总厂与北京双鹤药业进行资产重组，但从98年之后，财务系统一直在昆山双鹤有条不紊地运行着。

重组几年以后，昆山双鹤企业规模有了长足的发展，而随着业务的增长，各种各样的数据也接踵而来，比如回款信息、库存量等，“这里面还是存在很大的数据延时或者错漏”，而这些数据信息对于企业又至关重要。

周盛慧说，包括他在内公司很多的中高层领导，每天都要用大量的时间收集、核实这些数据。

于是对于数据准确性的要求又成了昆山双鹤第二次上马信息化项目的“主因”。

企业ERP成功与失败案例分析恒瑞医药ERP成功案例医药行业是典型的连续型生产制造行业。

企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。

目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。

作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。

今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。

谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。

事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。

拿什么献给“我”在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。

当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。

销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。

然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。

分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。

单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。

时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。

国内四大知名企业erp项目失败桉例2004-03-30 14:24:54经济日报三露联想〝婚变〞南方网讯北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成〔后来划归到神州数码〕签订了ERP实施合同。

合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时刻交工，违约金按千分之五来赔偿。

ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX.合作的双方，一方是化妆品行业的闻名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。

一方是国内IT业领头羊的直属子公司。

这场本应美满的〝婚姻〞，因为Intentia软件产品汉化不完全，造成了一些表单无法正确生成等问题显现了〝婚变〞。

后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。

然而由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法完全解决，最终导致项目的失败。

合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，通过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX运算机治理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

哈药〝城门失火〞2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个要紧对手是Oracle与利玛。

一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。

然而情况进展极具戏剧性的是，尽管软件选型差不多确定，然而，为了争夺哈药实施ERP项目的〝另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的〝总包头〞。

然而，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施显现了更加戏剧性的变化。

利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。

城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。

而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

哈药是因为前期调研没发觉问题。

事实上进口的软件都有汉化的问题，既然公司外语水平不行，选型的时候就应该选中文的。

企业信息化8大失败案例调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。

由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。

客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，是造成此类失败的三种类型。

来自软件企业的因素也很重要。

最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。

为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。

出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。

最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。

相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。

一、现炒现卖失败理由使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌"走吧走吧，我们不上信息化！"烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。

两年前在B公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。

老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。

在2000年的时候，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。

保管公司图纸，是老王他们技术部的重头活儿。

但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。

每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。

老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。

2000年3月，领导拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。

2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户单位也没少跑。

案例9 许继集团ERP失败案例分析：又是流程惹的祸定死的流程拖死企业的事情并不少见。

对于各个厂家的ERP系统，其内部都集成了一套“先进”的管理方法论，对企业来说选择ERP系统无疑就是在让自己接受一套新的方法论，而如果这套方法论早已经把企业的业务流程规定得死死的，对企业来说其也相当于同时要强迫己适应一套新的业务体系。

而对于已经实施了ERP的企业来说，系统对随企业不断发展需要而变化的业务流程的适应性就显得尤为重要了。

尽管没有一套完美的信息化解决方案出现，但是当企业身急需重大业务流程重组的时候，是让系统的流程拖垮企业还是让企业选择流程？河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。

1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。

4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。

但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。

一、背景在机械行业100强排名中，许继排名第29位。

许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。

集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。

许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。

多年来，许继集团坚持“一业为主，元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。

企业信息化系统建设与实施的成功案例随着经济的快速发展，国内企业信息化程度逐步提高。

无论是中小企业还是大型企业，都开始投资于信息化建设。

企业信息化系统建设是一项较为繁琐的工程，需要与不同的系统进行对接，同时还必须考虑到企业的实际情况。

如何进行信息化建设并成功实施呢？下面将结合实例进行探讨。

一、企业基本情况某家企业是一家从事汽车配件生产和销售的企业，其员工人数约500人。

企业销售范围遍及国内外多个国家和地区，具有较为广泛的销售网络。

为了提高企业运营效率和管理水平，他们开始投资于信息化系统建设和实施。

二、信息化系统建设1. 目标确定在确定信息化系统建设前，企业必须明确建设目标，包括哪些信息化方面需要解决，并且对解决方案进行评估。

该企业在选择信息化解决方案时，根据企业的实际需求，制定了一系列的需求和功能指标，并且为每个功能制定需求件，同时充分考虑其开发成本，以保证整个方案的可持续发展。

2. 选择合适的信息化系统根据企业的需求和功能指标，该企业选择了一款ERP系统，一次性部署。

该ERP系统可以实现自动化流程，包括库存、销售、财务管理等诸多方面，同时可以提高生产效率，并且能够与现有的信息系统进行良好的兼容性，方便其整合管理。

3. 自主研发或者外部合作该企业最终选择了自主研发信息化系统，系统实现了财务管理、销售管理、采购管理等多个功能模块。

对于需要成本较大的部分，如销售管理和财务管理，该企业选择了外部合作，与专业的软件公司合作进行二次开发，以减少开发成本和提高系统的稳定性。

4. 建设时间该企业信息化系统建设历时约12个月，期间分阶段进行。

在每个阶段后，都会进行测试，并且进行优化，保障系统的每一个功能模块都能得到稳定和正常的运营。

三、信息化系统实施1. 系统推广在进行完系统的建设后，该企业组织全员进行培训，并且推广系统，让员工对整个系统进行熟悉。

企业在推广的过程中，以软件平台为中心，通过不同渠道和场合进行推广和宣传，让员工充分认识到信息化建设的重要性和系统的优势，同时让员工把学习所得知识应用到生产中去，加快推广进度。

企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。

在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。

案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。

联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。

联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到”铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过”，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。

2000年1月5日，联想ERP 正式上线并行；2月14日,新系统独立运行;5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一,集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。

联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43％以上.联想原来开发的信息管理系统(MIS）已经不能适应业务高速增长的需求.第二,国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。

第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。

按照联想集团规划的目标：联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。

加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。

3．成功实施ERP给联想带来什么？联想集团认为:实施ERP项目,大大提升了企业的核心竞争力。

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==信息不全面导致失败的案例篇一：企业信息化八大失败案例(一)调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。

由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。

客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，以上是造成此类失败的三种类型。

来自软件企业的因素也很重要。

最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。

为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。

出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。

最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。

相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。

一、小脚穿大鞋失败理由：产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。

但像双汇那样，把"杀猪卖肉"做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。

双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。

随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。

过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。

几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在"十五"期间发展到201X家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。

全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。

11 级 5 班于彬专业导读第二次作业企业信息化利弊分析人类社会正逐步由工业经济时代步入知识经济时代。

在知识经济时代，企业对知识和信息的有效管理已日益紧迫，可以说企业管理正进入新的理念。

随着世界经济一体化、全球化局面的浮现，随着中国加入WTO，企业面临前所未有的竞争压力，市场竞争愈演愈烈。

在这种形势下，企业必须意识到在激烈的市场竞争中仅仅靠价格、质量、产品和服务已无法赢得竞争优势。

惟独横下一条心，在企业管理方面多下工夫，通过引入先进的管理模理念，向管理变革要效益，才有望在全球化的市场竞争中脱颖而出。

实施企业资源计划(ERP)正是中国企业顺应历史潮流，走向世界市场的必然趋势。

企业信息化是指将企业的生产过程、物料挪移、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以便作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。

信息化对于企业很重要，不仅能够提升企业管理水平，更成为企业发展的重要支撑。

只靠传统的管理手段已经无法在市场上竞争了。

信息化的主要作用表现为：规范企业管理、理顺管理流程、强化执行体系；使企业管理的各个方面可显性化、可控化，使企业的管理战略可以更好地贯彻执行；提高企业管理者的经营决策能力，信息化手段与管理目标相结合，成为企业战略目标实现的推进器。

企业信息化的优点：1、规范管理，优化流程；2、财务业务一体化；3、集成系统，平台化管理。

1)流程优化、一体化、标准化；2)提高执行力及其管理效率；3)过程透明、公正；4)降低管理成本、提高竞争力。

(一)利用ERP 系统可全业务范围实施内控ERP 系统是企业经营活动的全业务范围的集成系统，它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或者所有的经营活动，包括财务、资产、项目、生产维护、采购、物料、人力资源等等，达成为了高效化的经营。

信息失败典型案例分析导读：本文分析了信息化失败典型案例，总结出八种信息化项目失败类型，问题集中于软件产品、客户、厂商三个方面。

关键词：信息化失败信息化项目软件产品软件企业幸福的家庭总是相似，不幸的家庭各有各的不幸。

到底在那些不幸的信息化项目背后，隐藏着怎样的心酸和无奈？“独家策划”栏目记者组长期广泛搜集信息化失败案例，并深入挖掘其后深藏的症结所在，总结出八种信息化项目失败类型，问题集中于软件产品、客户、厂商三个方面。

调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。

由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。

客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，是造成此类失败的三种类型。

来自软件企业的因素也很重要。

最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。

为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。

出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。

最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。

相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。

一：现炒现卖失败理由使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌“走吧走吧，我们不上信息化！”烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。

两年前在B公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。

老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。

在2000年的时候，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。

保管公司图纸，是老王他们技术部的重头活儿。

但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。

信息化管理的成功案例与失败教训总结引言随着信息技术的快速发展，信息化管理在各个行业中起着至关重要的作用。

信息化管理的成功案例与失败教训可以为企业提供宝贵的经验和教训，帮助其在信息化管理方面取得更好的成果。

本文将从成功案例和失败教训两个方面总结信息化管理的经验和教训。

成功案例公司A的信息化管理成功案例公司A是一家中型制造业公司，通过实施信息化管理，取得了显著的成果。

以下是其成功案例的一些关键要点：1.明确目标：公司A在实施信息化管理前，制定了明确的目标和计划，包括提高生产效率、优化供应链管理和提升产品质量等。

这为信息化管理的顺利实施奠定了基础。

2.有效的项目管理：公司A采用了有效的项目管理方法和工具，确保信息化管理项目能够按时、按质完成。

包括制定详细的项目计划、明确角色和责任、及时解决问题等。

3.培训和支持：公司A注重员工的培训和支持，确保他们能够熟练使用信息化管理系统。

培训内容包括系统操作、数据分析和决策支持等。

此外，公司A还提供及时的技术支持，解答员工在使用过程中遇到的问题。

4.持续改进：公司A在信息化管理实施后，不断进行评估和改进。

通过分析数据、梳理流程和改进系统，公司A不断优化信息化管理的效果，提升绩效。

公司B的信息化管理成功案例公司B是一家零售企业，在信息化管理方面也取得了成功。

以下是其成功案例的一些关键要点：1.集成系统：公司B实施了集成的信息化管理系统，将销售、采购、库存和财务等关键业务流程整合在一起。

这样一来，信息可以更加流畅地流动，减少了沟通和协调的成本。

2.数据分析与预测：公司B通过信息化管理系统获得大量数据，并运用数据分析和预测技术，识别销售趋势、预测需求、优化库存管理等。

这使得公司B能够更加准确地制定采购和销售计划，减少了库存积压和销售误差。

3.快速决策：信息化管理系统为公司B的管理层提供了实时和准确的数据，使他们能够做出更加快速和准确的决策。

这有助于应对市场变化、抓住机会和解决问题。

企业管理信息系统成功应用案例案例1：燕京啤酒集团1.企业简介北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。

燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人，占地220万平方米、年产销能力超过160万吨，燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。

燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）十六个。

北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9.2亿元。

一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。

作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。

燕京啤酒的成功与其科学管理有着密不可分的关系，本案例将对燕京啤酒管理系统进行剖析，探寻其成功的经验。

2.燕京啤酒管理系统解决方案2．1硬件方案由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼，办公楼之间相距上千米，为了便于各部门实时传递信息，加强对各部门的管理和监控，需要在公司厂区内建立一个内部网。

2．2软件应用方案燕京啤酒管理系统主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成，目前采购管理系统为预留系统。

销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。

各模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信息共享。

其功能结构图如下所示：3．燕京啤酒企业管理系统应用效果评析燕京啤酒企业管理系统在实现企业信息共享、加强业务控制和利用信息加强企业管理等方面取得了显著的成效。

信息化建设案例千万元工程的陨落——某企业ERP实施案例改编自：华鼎项目管理资讯网发布时间：04-09-08九十年代末的一个春天，一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863 CIMS项目，ERP（Enterprise Resource Planning,企业资源计划）被列为其中的一部分，另外还有CAD（Computer Aided Design，计算机辅助设计）、CAPP（Computer Aided Process Planning，计算机辅助工艺编制）、PDM（Products Data Management，产品数据管理）系统，整个CIMS 系统投入近千万。

在长达一年半的实施过程中，对ERP有了深刻的认识，从中也发现不少问题。

作为一个失败的案例，出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。

一、项目背景这是一家产值九亿左右的机械制造企业，有职工近万人，其中技术人员九百多人。

组织结构为五个事业部、十七处、三室、十个分厂、二个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等三产机构。

九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。

近年来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。

但产值虽大，效益却很一般。

据说ERP可以改进管理水平，所以企业准备上一套ERP。

系统供应、开发商则是一家新兴的软件企业，有大约二百人的软件开发人员。

近年来，在引进、消化的基础上开发出了自已的ERP软件。

该项目经国家立项，列入863CIMS计划，项目资金来源为：自筹+上级主管划拨+银行贷款二、实施过程和问题表现1.领导培训ERP系统被视为一把手工程，对企业高层领导的培训是一项十分重要的工作。

开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。

各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。

系统运行在DOS环境下，不具备多任务、多进程的系统管理功能，原采用的小型数据库系统性能及稳定性和安全性较差。

其实，对这些问题，老雷和林风都很清楚，除非马上进行系统升级，否则信息化将成为企业最短的一块板。

但是，林风知道，要升级又谈何容易。

众所周知，信息量大、信息流繁杂是医药连锁行业的特点。

医药连锁要求集中采购集中配送，对相关的仓库、门店、财务和配送的管理要求甚高。

连锁店的各种信息汇总、整理和管理对人的依赖性特别大，人为错误的发生率高，更不用说几十家的连锁互相制约等问题。

因此，一个易操作、稳定性好的系统对医药连锁来说尤为重要。

而且，林风也看到了国内一些企业的信息化项目并不能尽如人意，项目被迫下马、停滞不前或者以彻底失败而告终的所在多有。

到底选择一个怎样的系统，让林风很费脑筋。

需求大杂烩林风了解到，各个职能部门的管理需求来看，总部关心的问题是：库存结构、库存数量是否合理？资金使用是否控制得当？什么药品畅销或者滞销商品？配送中心关心的是：GSP管理是否严格执行？怎么才能高效的出入库和运输？连锁门店关心的又是：今天的库存是否能够保证销售？何时该要货了？要多少？饮片销售怎么办？而信息部门关心的则是：数据交换是否及时？信息是否安全？久而久之，就来个“问题大回归”，信息部门是管理系统的具体实施部门，到头来遇到由管理系统的实施所引起的不易解决的问题都落到信息部门。

另外，仁心公司具有多元化、业态大的经营特点，经营的商品品种多、数量少（相对于批发业务）、服务对象多、交易发生频率高；多货主、价格波动大；而且因为药品的特殊属性，相对于一般的商店或超市来说，其销售、储运规范又是非常严格的，必须遵循国家药监局的GSP规定；另外，门店数量较多，信息量大，但由于数量多，各个信息点的基础信息设施配置较低。

这些特点形成了信息系统建设过程中的难点问题。

要建设就要花钱。

鉴于国内一些企业的信息化项目建设失败的案例屡见不鲜，仁心也在对好几家管理软件厂商认真考察、仔细调研，综合分析众多医药企业信息化管理项目实施的成败得失。