海尔资本模式案例分析

海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。

本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。

1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。

自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。

经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。

2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。

在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。

其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。

3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。

产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。

在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。

4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。

通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。

其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。

同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。

5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。

公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。

同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。

此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。

6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。

公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。

海尔集团创业案例分析1.海尔集团创始人简介 (4)1.1创始人简介及管理成就 (4)1.1.1张瑞敏管理思想 (4)1.1.2张瑞敏语录 (5)1.2海尔集团简介 (5)1.2.1海尔文化 (5)1.2.2海尔理念 (5)1.3公益事业 (6)1.4近两年所获荣誉 (7)2.海尔集团创业历程 (7)2.1海尔集团创业历程 (9)2.2海尔公司的国际化历程 (10)2.3海尔的国际行销活动 (14)3.海尔集团成功经验 (14)3.1在不断创新中转变增长方式 (14)3.2创新无止境 (15)3.3用人要疑疑人要用 (17)3.4只有功劳没有苦劳 (17)3.5源头喷涌大河满 (18)3.6天下大事必做于细 (18)海尔集团创始人张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，十六、十七届中共中央候补委员。

1.1创始人简介及管理成就1949年1月5日张瑞敏出生于山东省莱州市。

1984年就任青岛冰箱总厂厂长。

该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”，1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局“国家质量管理奖”，1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。

1995年，他荣获“中国经营大师”称号，荣获亚洲周刊“1997年度企业家大奖”，1998年3月应哈佛大学邀请在商学院授课，1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”，2000年5月就任海尔集团公司首席执行官(CEO)，2001年8月6日美国《福布斯》封面刊登张瑞敏头像，2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。

1.1.1张瑞敏管理思想最成功的经验：以变制变，变中求胜最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长影响最大的一本书：德鲁克的管理著作影响最大的一个人：杰克韦尔奇张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。

海尔集团的国际市场营销策略公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。

2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。

海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。

国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

企业文化海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。

海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

这就要求企业更多地贴近市场和用户。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。

由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。

如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。

电子商务案例分析报告——海尔集团3081005 贾飞龙目录1、海尔集团简介 (3)2、海尔集团与电子商务 (3)2.1、海尔集团的电子商务理念 (3)2.2、海尔集团开展电子商务历程 (3)2.3、海尔集团B2C的应用 (4)2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理 (5)3、海尔集团的企业战略 (6)3.1、海尔集团目标客户 (6)3.2、产品和服务 (6)3.3、名牌战略（1984年——1991年） (6)3.4、多元化战略（1992年——1998年） (7)3.5、国际化战略（1998年——2005年） (7)3.6、全球化品牌战略 (7)3.7、电子商务战略 (7)4市场定位 (8)4.1、优质优价 (8)4.2个性化差异化定位 (8)4.3营销在最后一公里 (9)4.4、海尔网络营销特色 (9)5、物流系统分析 (9)5.1、自营物流战略 (10)5.2、物流一体化战略 (10)5.3、综合物流战略 (11)5.4、及时物流战略 (11)6、海尔的核心能力 (12)7、阻碍海尔业务发展的因素及建议 (12)7.1、阻碍因素 (12)7.2、改善建议 (13)1、海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。

海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

海尔资本模式案例分析一、海尔集团的发展过程海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。

2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。

其主营业务收入突破1000亿元，入主中国工业企业营业收入前十强。

由世界品牌实验室独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。

二、海尔集团的主要资本运营的模式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。

海尔集团发展如此迅猛，在很大程度上是得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张股权融资模式的成功运用海尔集团抓住1993年国家发展资本市场这个机遇，公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。

面对股票上市后的新压力，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，使公司利润持续上升，从根本上保证了股民的权益。

通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是其在资本市场取得成功的一个重要原因。

整体兼并青岛空调厂原是一集体企业，由于内部经营管理不善，经济效益逐年下滑，造成产品大量积压，生产能力不足，资产得不到充分利用，在这种情况下，由青岛市政府出面，海尔集团对青岛空调厂进行了整体式兼并。

海尔集团兼并空调器厂后对其进行了规范化的股份制改造，将海尔的管理理念植入空调器厂，使改造后成立的海尔空调器厂的产值、产量连年大幅度增长。

到1996年底，产量已达48万台，销售收入8.2亿元。

海尔集团的国际市场营销策略公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。

2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。

海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。

国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

企业文化海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析一、海尔集团背景介绍海尔集团是在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的家电企业，该集团是集科研、生产及金融各领域于一体的综合性企业。

在公司总裁张瑞敏的带领下，提出了“名牌战略”的指导思想，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股以及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业成为中国家电企业中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。

海尔集团从1991年起就实施资产扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家企业，资产已从10年前的几千万元扩张至39亿元，成为中国第一家特大型家电企业。

二、海尔集团并购青岛红星案例分析1.并购的基本过程1993年7月海尔集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。

青岛红星电器公司是当时我国三大洗衣机生产企业之一，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内的知名品牌，但从1995年上半年开始，其经营出现多年未有的大滑坡现象，总资产为4亿元，而总负债达5亿多元，资产负债率高达143．65%，资不抵债1．33亿元。

1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。

在企业并购中，海尔集团提出了“吃休克鱼”的方式。

所谓“休克鱼”就是指一些企业硬件条件很好，管理机制却很落后，由于自身管理经营出现问题导致在市场中节节落后，一旦有新的有效的管理制度注入企业，就会成为一条“活鱼”。

在当时我国现行的体制下，“活鱼”不让吃，吃“死鱼”会闹肚子，只有“吃休克鱼”才是最有效的办法。

海尔擅长管理，采用“吃休克鱼”的办法进行并购，大大提高了企业并购效用，青岛红星集团当时就是这类“休克鱼”，企业的管理不善，员工缺乏凝聚力，致使企业利润连年下滑，直到亏损。

另外，海尔将不变模块与可变模块结合，充分调动员工的积极性。

所谓不变模块是指海尔精神和海尔管理体系，所谓可变模块是指海尔在不同地区并购企业具体的管理手段变通。

青岛海尔的财务分析案例案例目标：本案例介绍了海尔集团从无到有、从弱到强的发展经历，主要关注了青岛海尔股份有限公司最近几年的经营情况，尤其是财务状况，试图分析它的获利水平、偿债能力、发展潜力、营运能力等主要财务指标。

2002年10月11日，世界著名的咨询顾问公司——埃森哲公司亚太地区供应链负责人Jamie Bolton一行来海尔集团交流洽谈。

海尔集团总裁杨绵绵与客人就海尔集团供应链的建设与规划等方面进行了交流。

埃森哲公司是一家全球性的咨询顾问公司，尤其是在家电、IT 等行业的供应链建设与规划方面拥有十分丰富的经验，并曾经为DELL、GE、三星、索尼、诺基亚等世界知名公司提供咨询服务。

交流中，Jamie Bolton先生表示：“海尔给我们留下了很深的印象，海尔高速发展所取得的成就令我们非常钦佩。

我们认为，海尔集团不管是硬件还是管理与世界上任何优秀的企业相比，都是毫不逊色的！”“海尔只用了短短17年的时间，就在全球白色家电中排名第五，海尔冰箱也跃居冰箱品牌第一，海尔的发展非常了不起！”2002年10月13日，世界著名的华人企业家、台湾台塑集团董事长王永庆一行在省市有关领导的陪同下来海尔集团参观时高度评价了海尔集团取得的成就。

一、成长路上的海尔集团（一）产品海尔集团的产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13,000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

17年间，海尔的无形资产从无到有，2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一名牌。

（二）业务数据2001年，海尔实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%。

而17年前，青岛电冰箱厂曾亏损147万元，濒临倒闭。

（三）整体网络目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。

现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。