组织承诺对员工工作绩效的影响研究

组织承诺对员工绩效的影响组织承诺是指员工对组织的一种归属感和忠诚感，也可以称其是一种心理合同，一种心理契约。

因此组织承诺与员工绩效成正比，也就是说组织承诺越高对员工绩效的影响也越大。

组织承诺会促进团队加大生产力，会使员工对组织信心增强，同时也加强了与员工之间的互动，使优秀员工看到曙光，更有动力，也培养了员工养成坚守承诺的优良品质。

组织承诺可以解释员工为什么要留在某企业，市场经济打破了对工作单位转换的限制，也打破了“大锅饭”。

它使得相互服务的意识增强，同时又使交换关系渗透到人际关系和权利结构之中。

自由竞争的市场也对组织的生存发起了挑战，中国大地上的企业开始了它从生长到衰亡的生命周期。

这使得一方面，雇主的继续雇佣不确定，人人都可能被组织解雇；另一方面，雇主的生存也不确定，谁也无法确保自己所在的组织会长久的生存下去。

因此，当雇佣关系的稳定性破裂的时候，人们开始从利益交换的角度来考虑自己与组织之间的关系。

于是产生了“权衡”，产生了经济和机会承诺。

组织承诺也分高低，低组织承诺员工会认为企业只是个人事业发展的一个跳板，忠诚度低，稳定性低；员工也会将个人利益放在组织利益之上；同时员工只会凭理性判断问题，像旁观者一样处理工作。

相反，高组织承诺会使员工将个人价值的实现与企业发展相联系；期望在组织中获得良好的评价，较少计较个人得失；将个人荣誉与组织荣誉相联系，党员与国家就应该有这种高组织承诺，稳定性强。

组织承诺这一概念最早是由Becker(1960)提出。

他将承诺定义为由单方投入(side— bet)产生的维持“活动一致性”的倾向。

在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。

他认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。

加拿大学者Meyer与Allen对以前诸多研究者关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾，并在自己的实证研究基础上提出了组织承诺的三因素模型 (Meyer & Allen，1991)。

规 范承诺
Ｓ ｉ
ｇ （ － ｏｅ ） ２ ｔ Ｉｊ ｏ ｃ
．３ ０９
…０ｔ ｇ¨
．
表１ 的分析结果显示 ． 在任务绩效维度上 ． 组织承诺的三个维
感 ０ 指 员工对组织的感情依赖 、认同和投入 ，主要是 由于对组织有深 度 都 与 其 呈 正 向相 关关 系 情 承 诺 的 显 著 性概 率 值 小 于 ０ ０ １
题 。本 文认 为研 究 企 业 知识 型 员 工组 织 承 诺 和 工 作 绩效 的 关 系有 ａ 数 值 都 在 ０ ７以上 ，具 有 良好 的信 度 。 系
助于提高企业知识型员工的工作绩效。
一
采用Ｐａ ｏ ￣ 关分析 方法是 为了探讨组织承诺 和工作绩效两 ｅｒ ｎＲ ｓ
个 变量 之 间 的关 系 ．具 体 分 析 结 果 见 表 １ 。
关 系 、 坦 然 面 对 逆境 、主 动 加 班 工 作 等 。
困变量 任 务 绩 效
表 ２ 绍织承 诺－４维度对工作绩 ＂ 效的回 归分析
自变 量 感 惰承诺 持续承诺
规范承诺
标 Ｂ 准 ４０＊ ８＊ １８ ＊ ７
１７ ＊ ７
Ｅ 值 ６６３ ５ ４４０ ６
表１ 绷织承诺 与工作缋 效相 关分析
、
相 关理 论综 述
著 名 学者 Ｗｏ ｄ ｆ 认 为 ， 识 型 员工 一 方 面 能 充分 利用 现 代 ｏｒｆ ｕｅ 知
科学技术提高工作效率 ．另一方面他们本身具 备较 强的学 习和创
新 知识 的能 力 。从 我 国企 业 实 际 出 发 ，知 识 型 员 工 主要 包 括 两 大
： 诺度 — 竺 任效 阁效 纽 （ ～ 维 织 ） ＼ 承 务 边 绩 绩

供 一定的依 据 。
一
、
文献 综 述
二是 对 组织承 诺整体 与工 作绩 效各 维度 关系 研究 ， 如 Ｖａ ｃ ｔ ｒ Ｍｏｏ ｄｅ研 究表 明 ， 边 绩 效 和组 ｎＳ ｏｔ 和 ｅ ｔｗｉｌ 周
织承 诺 正相关 ［ 。 金波 、 １ 李 ¨ 许百 华 、 张延燕 指 出 ， 感情 承 诺 主 要 影 响周 边 绩 效 ， 范 承 诺 主 要 影 响任 务 绩 规 效 ， 持续 承诺 则对两 种绩 效都 有显 著 的影响 ［ 而 １ 引。 国 内学 者多 以 某个 具 体 行业 为 对 象研 究组织 承 诺和工 作绩 效之 间的关 系 ， 里 不一 一列举 。 这 （ ） 织承 诺与工 作倦 怠的 关系 － 组
三者的相互作用机制， 果显示工作倦怠的不同维度 对组织承诺、 结 工作绩效的不 同维度具有直接影响作用 ； 同时， 工作倦怠
通 过感 情 承 诺 、 续 承 诺 的 中 介调 节 作 用 对 任 务绩 效产 生 影响 。 持
［ 关键词］ 酒店 ； 基层员工； 工作 倦怠 ； 组织承诺； 工作绩效
者 高 书彦 发 现 ， 只有 规范 承 诺 对工 作 绩 效 正相 关 ， 感 情 承诺 、 续承 诺 对工 作绩 效 并未 产 生直 接 影响 ［ 持 １ 。
离职 意向 的影 响因 素备 受研 究者 关 注 ， 本文 引入 这 ３ 个变量构 建结构 模型 ， 图通 过 研究三 者之 间的相 互 试 作用 机制 ， 为酒 店提 高 基层 员 工 忠诚 度 、 降低 工 作 倦 怠水平 、 提高 员工 的工 作绩 效 ， 定 人力 资源 规 划 提 制
在 以往 的研 究 中出现 了两种 结论 ， 一种 认为组 织
对于工 作倦怠 、 作绩 效 、 工 组织 承诺 的研究 ， 国外

《组织支持感对知识型员工工作绩效的影响研究》一、引言在当今快速发展的知识经济时代，知识型员工已成为企业发展的重要驱动力。

他们凭借其专业知识、技能和创新能力，为企业带来持续的竞争优势。

然而，要使知识型员工发挥出其最大潜力，组织必须有效地激发和保持其工作动力和满意度。

组织支持感（Perceived Organizational Support，POS）作为一种重要的心理感知，对知识型员工的工作绩效产生着深远的影响。

本文旨在研究组织支持感对知识型员工工作绩效的影响，以期为企业的人力资源管理提供有益的参考。

二、文献综述组织支持感是指员工对组织是否重视其贡献、关心其福祉和发展前景的感知。

许多学者对组织支持感进行了研究，发现其对员工的工作满意度、组织承诺、工作绩效等方面均有显著影响。

知识型员工因其特殊的工作性质和价值，对组织支持感的感知更为敏感。

当知识型员工感受到来自组织的支持时，他们会更加积极地投入工作，提高工作效率，从而提升工作绩效。

三、研究方法本研究采用定量研究方法，通过问卷调查收集数据。

调查对象为某大型企业的知识型员工，共发放问卷500份，回收有效问卷450份。

问卷内容涉及员工的组织支持感、工作满意度、工作绩效等方面。

采用SPSS软件进行数据分析，运用描述性统计、T 检验、方差分析等方法对数据进行处理和分析。

四、研究结果1. 组织支持感与工作绩效的关系研究结果显示，组织支持感与知识型员工的工作绩效呈正相关关系。

具体而言，当员工感受到来自组织的支持时，他们会更加努力地工作，提高工作效率，从而取得更好的工作成果。

这表明组织支持感对知识型员工的工作绩效具有显著的促进作用。

2. 不同人口统计学变量的影响研究发现，不同性别、年龄、教育背景和职位的知识型员工在组织支持感和工作绩效上存在一定差异。

具体而言，女性员工在组织支持感上相对较高，年轻员工和受过高等教育的员工对组织支持感的感知更为敏感。

此外，不同职位的知识型员工在组织支持感和工作绩效上也存在差异，这可能与职位特点、工作压力等因素有关。

领导—部属交换对员工绩效和组织承诺的影响一、内容综述领导部属交换（LeaderMember Exchange，简称LMX）是指领导与其下属之间的相互作用和相互影响。

随着领导理论研究的深入，LMX 已经成为组织行为学和人力资源管理领域的研究热点。

大量研究表明，LMX对员工的心理、行为和绩效具有重要影响，并进一步影响组织承诺。

LMX理论最初由Eugene Schien和Sherman Chao于1982年提出，他们认为领导者与下属之间的关系可以分为三种类型：低水平LMX （LDM，Lowquality LeaderMember Exchange），中水平LMX（IMD，Intermediatequality LeaderMember Exchange）和高水平LMX（HMD，Highquality LeaderMember Exchange）。

这三种关系类型在领导者的领导风格、人格特征和员工的特点等方面有所不同，从而对员工绩效和组织承诺产生不同的影响。

领导部属交换对员工绩效的影响主要体现在两个方面：一是领导者的决策风格，二是领导者的社会支持。

HMD中的领导者通常具有更有效的决策风格和社会支持，能够为员工提供更多的成长机会和支持，从而提高员工的工作满意度和绩效。

而LDM和IMD中的领导者往往表现为更多的专断和控制，不利于员工绩效的提升。

领导部属交换对员工组织承诺的影响主要表现在三个方面：一是领导者的诚信度，二是领导者的关心程度，三是领导者的激励能力。

HMD中的领导者在诚信度、关心程度和激励能力方面表现较好，能够赢得员工的信任和支持，从而增强员工的组织承诺。

LDM和IMD中的领导者在这些方面的表现较差，易导致员工对组织产生不信任和不认同感。

领导部属交换是一个复杂而重要的现象，对员工的绩效和组织承诺具有深远的影响。

未来研究可以进一步探讨LMX的形成机制、影响因素以及在不同情境下的变化，以期为组织管理和领导实践提供更有价值的指导。

基于组织承诺的科技型企业核心员工的工作绩效研究【摘要】本文通过问卷调查的方式，对连云港市9家科技型企业的148名核心员工进行了组织承诺和工作绩效的现状调查。

借助spss13.0对问卷结果进行分析，可知科技型企业核心员工的组织承诺与工作绩效是正向相关关系。

因此本文借用凌文铨等人界定的组织承诺维度，以及borman等人界定的核心员工工作绩效维度，将问卷调查的结果输入excel软件，为组织承诺和工作绩效各维度分别建立了回归方程。

最后，本文认为应该结合任务绩效、人际促进绩效和工作贡献绩效的回归方程，按照影响程度的大小分别从组织承诺的五个维度采取对策，以改善科技型企业核心员工的工作绩效，促进连云港地区的经济发展。

【关键词】组织承诺；工作绩效；科技型企业；核心员工一、引言企业中的员工是各种生产要素中最活跃、最有创造力的因素。

高素质的核心员工更是如此。

核心员工一般只占企业总人数的20%-30%，但是他们汇集了企业80%-90%的技术和管理能力，创造了企业80%以上的利润。

因此，核心员工成了人才市场上企业之间争夺的对象。

基于核心员工掌握的技术及技能含量，一旦核心员工跳槽，会对企业造成难以估量的损失。

这种厉害关系对于科技型企业来说更是如此。

随着80后以及90后进入职场，员工的工作价值观发生转变，开始由原有的单一需求结构向复杂性需求结构转变。

组织承诺作为员工对组织和工作的一种态度，能对员工的工作行为产生重要影响，如激发员工的工作投入、工作满意度以及对组织的认同感等。

因此，本文拟针对科技型企业核心员工的组织承诺内容，通过建立组织承诺与核心员工工作绩效的函数关系，在缓解核心员工流失的基础上，切实提高员工的工作绩效，促进科技型企业的发展。

二、科技型企业核心员工（一）科技型企业核心员工的界定对于核心员工的内涵，目前尚未形成统一的认识，现有的文献多是从不同角度分别给出了不同的定义和解释。

英国管理学家查尔斯将核心员工归纳为合格的专业人员、技术人员和管理人员等，他们对于组织非常重要，不能被随意更换。

组织承诺对员工工作绩效的影响组织承诺是指组织对员工的一种承诺，承诺为员工提供良好的工作环境、公平的待遇和发展机会。

组织承诺对员工的工作绩效有着积极的影响。

本文将从员工士气、工作动力和组织价值观的角度探讨组织承诺对员工工作绩效的影响。

1. 员工士气的提升组织承诺可以提升员工的士气，激发他们对工作的热情和动力。

当员工感受到组织的承诺和支持时，他们会感到自己在组织中的价值和认可，从而更加积极主动地投入工作。

他们会更加珍惜工作机会，并将工作绩效作为回报组织的一种方式。

以此作为激励，员工会努力实现组织的目标，提高工作绩效。

2. 工作动力的增强组织承诺可以增强员工的工作动力。

当员工对组织充满信心，并相信组织会实现他们的期望时，他们会更加积极地参与工作，克服困难，迎接挑战。

在组织承诺的推动下，员工会感到自己是组织的一部分，意识到他们所做的工作对组织的重要性，从而激发出更强的工作动力。

他们会有更高的工作标准，并努力追求更好的绩效。

3. 组织价值观的传递组织承诺对员工工作绩效的影响还体现在组织价值观的传递上。

组织承诺是组织价值观的表达方式之一。

当组织通过行为和言辞传递出对员工的关心和支持时，员工会更容易理解并接受组织的价值观。

他们会将组织的价值观融入到自己的工作中，提高对工作的认同感和责任感，使工作绩效得到提升。

组织价值观的传递不仅可以对员工个体的工作绩效产生影响，还能够影响整个团队的绩效。

结语：综上所述，组织承诺对员工工作绩效具有积极的影响。

通过提升员工士气、增强工作动力和传递组织价值观，组织承诺激发了员工的工作潜力，促进了工作绩效的提升。

因此，组织应该注重建立良好的承诺文化，从而为员工的绩效提供更好的保障。

（字数：523字）。

组织支持理论及其研究一、本文概述组织支持理论是一种重要的管理理论，它关注员工在组织中所感受到的支持程度，以及这种支持如何影响员工的工作态度、行为和绩效。

本文旨在全面概述组织支持理论的基本概念、发展历程、关键要素以及其在实践中的应用。

通过深入分析和探讨组织支持理论的核心内容，本文旨在帮助读者更好地理解组织支持理论的重要性，以及如何在组织管理中有效运用这一理论来提高员工的工作满意度、忠诚度和绩效水平。

本文将介绍组织支持理论的起源和发展，阐述其在管理学领域中的重要地位。

本文将详细阐述组织支持理论的核心概念，包括组织支持感、员工对组织的承诺以及组织支持与员工绩效之间的关系。

接下来，本文将探讨组织支持理论的关键要素，如组织公正、领导支持、同事支持等，并分析这些要素如何影响员工的工作态度和行为。

本文还将介绍组织支持理论在组织实践中的应用，包括如何通过改善组织支持来提高员工的工作满意度和忠诚度，以及如何通过组织支持来优化组织绩效。

通过本文的阐述，读者可以深入了解组织支持理论的基本框架和实践应用，为组织管理工作提供有益的指导和参考。

本文也期望能够激发更多学者和实践者对组织支持理论的进一步研究和探讨，以推动组织管理学领域的不断发展和进步。

二、组织支持理论的发展历程组织支持理论（Organizational Support Theory, OST）自其诞生以来，经历了从概念提出到理论深化，再到广泛应用的发展历程。

其源头可追溯至上世纪80年代，当时的社会心理学家和管理学者开始关注员工与组织之间的相互关系，特别是在组织变革和快速发展的背景下，员工对于组织支持的感受和需求。

在早期的研究中，组织支持理论主要聚焦于员工对组织支持的感受，即员工感知到的组织对其贡献的认可、对其福利和职业生涯发展的关心。

这些研究通常采用问卷调查和访谈等方法，探讨员工感知组织支持与其工作态度、绩效和离职意愿等之间的关系。

这些研究为组织支持理论奠定了坚实的基础。

组织承诺文献综述摘要：组织承诺对于企业适应现代的发展有着极为重要的意义，本文从组织承诺结构及组织承诺模型两方面进行文献研究。

关键词：组织承诺；组织承诺结构；组织承诺模型随着经济的发展，企业间的竞争在很大程度上成为了人才的竞争，人力资源作为企业核心竞争力受到前所未有的重视。

当今社会，雇主与员工已经从单纯的雇佣关系，呈现为多元化的关系，对于员工和组织的关系的研究有助于提高组织绩效，留住核心人才，而组织承诺就是探讨这种关系的重要课题。

组织承诺自20 世纪60 年代提出以来，逐渐成为组织行为和人力资源领域的一个重要概念和研究热点。

组织承诺作为重要的员工态度变量，会影响到员工的许多组织行为，例如旷工、缺勤、工作满意度、工作投入、工作绩效、领导-成员关系等。

高组织承诺的员工队伍能提高组织的竞争力，对组织的未来发展具有非常重要的意义。

因此，理论界和实业界十分重视组织承诺的研究和运用[1]。

1、组织承诺定义组织承诺(Organization Commitment)的概念最早源于Whyte在1956年所写的《组织人(organization Man)》一书，书中描述：组织中的人不仅为组织工作，并隶属于组织；组织承诺是了解员工在组织内工作行为的一个要素。

第一个给组织承诺进行系统定义的是Becker，他在1960年提出了单方投入理论。

Becker认为组织承诺是由员工单方投入(Side—Bet Theory)而产生的维持“活动一致性”的倾向[2]。

Robbin认为组织承诺是对组织的忠诚度，认同感与参与组织活动的积极程度。

张治灿、方俐洛、凌文辁第一次介绍国外对组织承诺的定义及前因后果的研究成果，国外对于员工组织承诺的类型以及影响组织承诺的因素并且肯定了承诺对于员工的表现是有影响的[3]。

在2001年他们在对不同文化下企业员工组织承诺概念进行了调查研究后，认为组织承诺指的是员工对于自己所在企业在思想上、感情上和心理上的认同和投入，以及愿意承担作为企业的一员所涉及的各种责任和义务[4]。

员工组织承诺对员工绩效的影响研究摘要：员工组织承诺是组织管理中的一个重要概念，它对员工绩效具有积极的影响。

本文通过综合分析相关研究文献，探讨了员工组织承诺对员工绩效的影响及其内在机理，并提出了相关建议。

1. 引言在现代组织中，员工绩效被认为是组织实现竞争优势和持续发展的关键因素之一。

而员工组织承诺则被认为是影响员工绩效的重要因素之一。

本文将通过研究相关文献，探讨员工组织承诺对员工绩效的具体影响，并探讨其内在机理。

2. 员工组织承诺的定义与特点员工组织承诺是指员工对组织的忠诚、认同和投入程度。

它是一种情感和态度上的关系，表现为员工对组织的满意度、归属感和愿意为组织付出的意愿。

员工组织承诺的特点包括持久性、积极性和双向性。

3. 员工组织承诺与员工绩效的关系研究表明，员工组织承诺与员工绩效有着显著的正相关关系。

员工组织承诺能够提高员工的工作动力和积极性，使其更加投入工作并付出更多的努力。

同时，员工组织承诺还有助于降低员工离职率和缺勤率，提高员工的工作质量和效率。

4. 员工组织承诺的影响机理探讨4.1 组织支持组织支持是员工组织承诺对员工绩效影响的重要机制之一。

组织提供的资源和支持能够增加员工对组织的认同感，从而提高员工绩效。

4.2 工作满意度工作满意度是员工组织承诺影响员工绩效的关键因素之一。

当员工对工作感到满意时，会更加愿意为组织付出并努力工作，从而提高员工绩效。

4.3 领导行为领导行为对员工组织承诺和员工绩效的关系具有重要影响。

具有高度认同和支持的领导行为能够增强员工对组织的承诺，进而提高员工绩效。

5. 员工组织承诺的管理策略为了提高员工组织承诺，组织应采取以下管理策略：5.1 提供适当的培训和发展机会，帮助员工成长并提升能力水平。

5.2 建立积极向上的工作氛围，促进员工间的合作与团队精神。

5.3 确保公平的薪酬和晋升机制，激励员工的积极投入。

5.4 提供良好的员工福利和工作条件，增加员工对组织的满意度。

组织文化对员工绩效的影响研究第一章：引言在当今竞争激烈的商业环境中，组织文化被认为是一个重要的资源，能够直接影响员工的绩效。

组织文化是组织内部所共有的价值观、信念和行为规范的集合。

本文将研究组织文化对员工绩效的影响，并探讨各种组织文化类型的特点。

第二章：组织文化的类型为了理解组织文化对员工绩效的影响，我们首先需要了解不同类型的组织文化。

在实践中，学者们将组织文化分为多种类型，包括创新型、委员会型、绩效导向型、现象学型和官僚型等。

每种组织文化类型都有其独特的特点和价值观。

第三章：组织文化对员工绩效的积极影响组织文化对员工绩效的积极影响主要体现在以下几个方面。

首先，组织文化可以激励员工积极与组织的目标保持一致，进而提高员工的工作投入和绩效表现。

其次，具有激励机制和奖励体系的组织文化可以激发员工的创新能力，并增强他们解决问题的能力。

此外，一种健康、和谐的组织文化可以提高员工的工作满意度和忠诚度，从而增强其对组织的承诺和责任感。

第四章：组织文化对员工绩效的消极影响然而，组织文化对员工绩效也可能产生消极影响。

一些组织文化类型可能会限制员工的创造力和自主性，从而减少员工的绩效表现。

例如，官僚型的组织文化追求规范和执行力，但可能导致员工缺乏自主决策的机会，从而限制了其发展潜力。

此外，组织文化过于强调竞争和个人利益可能会导致员工之间的合作减少，从而影响绩效。

第五章：组织文化对员工绩效的调节作用除了直接影响，组织文化还可以发挥调节作用来影响员工绩效。

例如，员工的个人特质和价值观可能与某种特定类型的组织文化相契合，从而提高其工作投入和绩效表现。

此外，领导者行为和管理风格也会对组织文化与员工绩效之间的关系产生影响，领导者的有效引导可使得组织文化与员工绩效之间协调发展。

第六章：管理组织文化以提高员工绩效为了提高员工绩效，组织应该重视和管理组织文化。

首先，组织应该明确自身的核心价值观和行为规范，并将其传递给员工。

此外，组织应该建立激励机制和奖励体系，以激发员工的创新和表现。

议。
一
二、 数据 统计
（ 研 究对 象 一）
本研 究以 中国制 造型 企业 中从事 全职 工作的雇 员作为研 究对 象 ， 由于
时间和地 域 的限制 ， 调查 主要集 中在郑 州 日 和郑 州宇通 两家企业 。 本 产
（ ） 二 研究 方法 本研 究 课 题 的调 查 方 法主 要 采用 的 是 问卷调 查 法 。 共发 放 问卷 １ ０ ０ 份， 回收９ 份， ６ 有效 问 卷８ 份。 ９ 问卷 主要分 为三个部 分 ， 第一 部分 为组 织认 同相 关问题 ， 二部 分为 员工绩效部 分 ， 第 第三部 分 为个人 基本 情况部 分。 １ 组 织承 诺 问卷 、
作 出贡 献 的过程 。
维度 （ 组织 声 誉、 忠诚 度 、 满意 度、归属 感和 组织 问竞 争） 共设 置 ３道 题 ， ２
进行 问卷调 查研 究 。 ２ 个人绩 效 问卷 、 员 工 工作 绩 效 评 定 采用 五 级 量 表 评 分 法 （ 、良、 合 格 、 合 优 中、 不
性 投入 ， 着 时 间的 增加 这 种投 入也 会 增 多， 果离 开将 会 失 去之 前 的 随 如
定 和 上级评 定 两种 方式 ， 被调 查 人的 个人绩效 进行 评定 。 对
这 种 评价 方 式 将 员 工的 工作 成果 分 成 了质量 和 数 量 两部 分 予 以 区 分， 目的 在于 区分 高绩 效 和 低绩 效 ， ， 作质量 和 工作 数 量均 达 到一定 即 工 程 度 时才 被认 定为 高绩 效 。 （ ） 三 数据 统计 分析 研 究 小组 首先 对各 评 分级 别 依次 进行 赋 值 （， ， ， ， 分 ） 将各 １２ ３ ４ ５ 后 被 调 查 者 的组 织承 诺 部 分 问卷 得分加 总， 出总分 Ｘ。 得 同样 ， 个人绩效 在 部 分 依次 分 别赋值 为 ５ ４ ３ ２ １ 然后 将各 被 调 查者 的绩 效 得分 加总 ， ， ， ， 分，

企业员工工作满意度与绩效关系研究报告研究报告目录摘要 (1)1、研究背景与研究设计 (2)1.1 问题的提出与研究构思 (2)1.2 研究假设 (3)1.3 研究方法 (4)1.4 研究工具 (4)1.5 研究阶段 (4)2、文献研究 (4)2.1 工作满意度的研究 (4)2.1.1 工作满意度定义 (4)2.1.2 有关工作满意度的理论 (6)2.1.3 工作满意度维度 (6)2.1.4 工作满意度的测量 (7)2.2 工作投入的研究 (7)2.2.1 工作投入的定义 (7)2.2.2 影响工作投入的有关因素 (8)2.3 组织承诺的研究 (9)2.3.1 组织承诺的概念 (9)2.3.2 组织承诺的成份 (9)2.3.3 影响组织承诺的有关因素 (9)2.4 绩效的研究 (10)2.4.1 绩效的概念 (10)2.4.2 任务绩效与周边绩效 (11)2.5 工作满意度、工作投入、组织承诺、绩效的相互关系研究 (12)2.5.1 工作满意度与工作投入及组织承诺之间的关系 (12)2.5.2 工作满意度、工作投入、组织承诺与绩效的关系 (12)2.6 以往研究的总结 (14)3、问卷研究与统计分析 (14)3.1 电力多经企业介绍 (14)3.2 研究对象 (15)3.3 问卷设计 (16)3.4 量表的效度与信度分析 (17)3.4.1 工作满意度问卷的效度、信度分析与描述统计 (17)3.4.2 工作投入量表的效度、信度分析与描述性统计 (19)3.4.3 组织承诺量表的效度、信度分析与描述性统计 (19)3.4.4 绩效量表的效度、信度分析与描述性统计 (20)3.5 有关分析 (20)3.5.1 工作满意度与绩效的有关分析 (20)3.5.2 工作满意度与工作投入的有关分析 (21)3.5.3 工作满意度与组织承诺有关分析 (22)3.5.4 工作投入与绩效的有关分析 (22)3.5.5 组织承诺与绩效的有关 (22)3.6 单因素方差分析 (23)3.6.1 不一致性别对各因素的方差分析 (23)3.6.2 不一致年龄对各因素的方差分析 (23)3.6.3 员工身份对各因素的方差分析 (26)3.6.4 员工本单位工龄对各因素的方差分析 (28)3.6.5 文化程度对各因素的方差分析 (30)3.6.6 工作性质对各因素的方差分析 (31)3.6.7 职务对各因素的方差分析 (32)3.7 交互作用分析 (35)3.8 回归分析 (40)3.8.1 工作满意度对工作投入、组织承诺的回归分析 (40)3.8.2 各因素对任务绩效的回归分析 (42)3.8.3 各因素对周边绩效的回归分析 (43)4、对分析结果的讨论 (44)4.1 工作满意度维度的讨论 (44)4.2 工作满意度与工作绩效的关系讨论 (46)4.3 工作满意度与工作投入与组织承诺的关系讨论 (47)4.4 工作投入、组织承诺与绩效的关系讨论 (47)4.5 不一致个人属性对各因素影响的分析讨论 (48)4.6 员工身份的干涉作用的讨论 (48)5、结论及讨论 (48)5.1 结论 (48)5.2 实际意义 (49)5.3 研究的不足与未来研究方向 (50)6、附录 (50)摘要本报告在总结以往有关工作满意度与绩效关系研究的基础上，探讨了电力多经企业中员工工作满意度的结构，研究了工作满意度、工作投入、组织承诺等因素之间的关系及它们与绩效的关系，同时研究了员工的个人属性对这些因素的影响。

- < . & /#=1 2 #<1 ’ 序公平却对绩效没有显著作用。 63DF*8J*8D 等
研究者指出， 绩效与程序公平和互动公平均相
关， 从组织政治和程序公 (3455， 6758 和 9:)7;*3（ !""< ） 平的角度研究了公平感对员工绩效的影响。 (3455 等认 为， 组织是一个市场， 员工通过付出自己的才能和努力， 以换取所需的有形的 （ 如工资 ） 和无形的 （ 如自尊 ） 回报； 而员工的付出是否能换取有利的回报， 取决于组织分配 报酬的公平性。 由此， 员工—组织交换的 (3455 等指出， 公平性是对员工绩效进行激励的基础， 因为员工感知组 织公平的话， 就会认为在这样的组织环境中投入时间和 精力是没有风险的。
- < . & /<= ’
基于组织公平感与绩效关系研究结果的不一致， 对两者关系的有关研究 6D758 2 67*3*,7 和 EF5GCD3（ !""> ） 进行了回顾和分析，元分析结果发现，不管是实地考察 还是实验室研究，工作绩效主要与程序公平相关，与分 配公平和互动公平的相关性较低。对此， 6D758 2 67*3*,7 和 EF5GCD3 认为，可能是因为当分配结果不公平时，人们
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就会考察分配程序的公平性，只有当程序不公平时，他 们才会以绩效作为一个手段来恢复公平。- H . & /!#1 2 =!> ’ 元分 析结果支持了社会交际理论对于程序公平与绩效关系 的假设，得出程序公平是工作绩效的最佳预测指标。但 是，以往的文献主要考察的是任务绩效，而很少将关系 绩效这一关键因素考虑进去。由于关系绩效是员工的人 际性和自主性活动，所以应该与程序公平和互动公平都 强相关，而且，分配公平对关系绩效的预测力也应该会 较强，因为员工在改变绩效来维持分配公平比率时，改 变关系绩效是一种比改变任务绩效更为安全的策略。 综上所述，我们可以从理论上假设，组织公平感的 三个维度均与员工的任务绩效和关系绩效直接相关。 & 二 ’ 组织公平感影响员工个人绩效的中介变量 >$ 领导—成员交换关系 最近， 学者们开始考察社会交换关系在组织公平感 与绩效关系中的中介作用。 社会交换理论将组织看成是 员工与组织之间进行长期社会交易的场所， 指出组织公 平感（ 特别是程序公平和互动公平） 能促进社会交换关系 的形成， 进而使得个体提高绩效和组织公民行为。 研究的 较多的是领导—成员交换关系 & 简称 ?BI） 的影响， 它关 注的是管理者与员工之间的交换关系。 ?BI 主要由贡献、 情感、 忠诚和尊重四个因素构成。 认 B*,C53,D8 等 （ !""" ） 为， 公平在交换关系中被当成是组织的一种投入， 可以来 自于组织， 也可以来自于直接上司。 从员工与组织关系的 影响来看， 工作绩效应该与程序公平相关； 而从员工与上 司关系的影响来看， 工作绩效应该与互动公平相关； 因 此， 程序公平和互动公平关系分别通过 B*,C53,D8 等提出， 组织支持和领导—成员交换关系影响到员工对组织和权 威的态度， 从而对绩效产生影响。 但是， 实证研究结果显 示， 互动公平确实通过领导—成员关系影响工作绩效， 程

试论组织承诺摘要：在现代企业中，存在着一种无形的力量，影响着员工在企业中作为或者不作为行为、员工的离职率及员工对企业的归属感等，这种力量就是员工对组织的承诺。

组织承诺作为判定员工对组织忠诚度的标准，极大地影响着员工的在企业的个体行为和企业绩效。

关键字：情感承诺、连续承诺、规范承诺、个体行为、工作绩效21世纪是竞争极度激烈的时代，同时又是以人为中心的人本管理的时代。

组织为适应时代的需要，寻求适应自身发展的组织结构、管理方法和管理模式，在这种组织体制变革的情况下，员工的心理、观念和行为也发生着巨大的变化。

面对此变化，企业纷纷变革其内部的管理机制、激励机制、福利制度等，影响员工的离职率和对组织的作为程度，改变着员工对组织的归属感和忠诚度，从而促进组织绩效的增加。

而这些现象都是组织承诺研究的内容，以下让我们看看组织承诺是如何影响到这些现象的，又是怎样影响着员工的个体行为方式和企业绩效的。

组织承诺理论的形成是漫长的，而最成熟的莫过于加拿大学者梅耶与艾伦的理论，他们对以前诸多研究者关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和总结，发现它们有着以下的共同点：1、是一种稳定的心理约束力；2、对个体的行为有指导作用。

梅耶等认为组织承诺是把个体约束到与保持组织成员身份相关的行动上，他们将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。

在此基础上，他们又根据自己的实证研究提出了承诺的3因素模型；3个因素分别为情感承诺，指员工对组织的感情依赖、认同和投入；连续承诺，指员工对离开组织所带来的损失的认知；规范承诺，反映员工对继续留在组织的义务感。

简单地说，人们之所以在组织中是由于他们愿意（情感），有需要（连续性），或是感到应该如此（规范化）。

在纷繁复杂的社会，没有两片相同的叶子，不同的组织性质就决定了组织不同的目标。

根据目标的不同，组织承诺也出现多种多样的形式，我国学者组织承诺的五因素理论，即感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺，对于指导我国企业的员工管理实践具有重要的现实意义。

２组织承诺对员工绩效 的影 响机制与过程
ｇ ｎ ｚ ｔｏ ｏ ａ ｉａ ｉｎ Ｃ ｍｍｉ ｎ ［］ ｔ ｍｅ ｔ ．Ｈｕ ｎ Ｊ ｍａ
１组织承诺与工作绩效的理论回顾
在组织 行为中 ， 作绩效指工作贡 献的价 工 值 、工作 质量 或数 量 ， 义 的说 就是 员工 的 狭 生产 力 。学 者们对 工作绩 效的 概念 界定存 在 两种观点 ： 一为以结果为导 向的将绩效 等同于 任 务完 成 情 况 、 目标 完成 情 况 、结 果 、产 出， 二为行 为导 向的绩效界 定 ， 为绩效是 行 认 为过程 。笔者 发现 近十 年的 研 究中 ， 工作 行 为因其细致的分 类使得绩效的 内涵更宽广 ， 因 此 将 绩 效 界 定 为 行为 是 目前 更 为 流 行 的观 点 。 组 织承诺最早 由 Ｂ ｅ ｅ（９ ０提 出， ｅ ｋ ｒ１ ６ ） 它不 同于个人 与组 织签订 关于 工作任 务等 方面 的 劳 动或 劳务 合 同 ， 而是 一 种心 理合 同 。关 于 组织承 诺的概念 尚未达 成一 致观点 ， 分歧源 于 研 究角度 的不同 ： 成本 权衡 角度 ： 员工随其对组织 单方面投 入增加 ， 产生 了一种 甘愿全身心参与组 织各项 工 作的心理 。将组 织承 诺是一 种 成本 与利 益 的 权衡 。 感情取 向角度 ： 组织 承诺是个体对 权衡后 愿意继续 留在 组织工作的意 向 ， 是个 体与群体 的情感联 系ｔ。Ｍｅ ｅ 更进一步将组 织承诺 “ ｙｒ 划分为 情感承 诺 、持续 承诺和 规范 承诺三 种 类型 。 义务或道 德责任角度 ： 员工个人对 组织出 于责 任感 而满 足组 织利 益 ， 忽视 工资 、地 位 晋 升及满意度等其他 因素 ， 这种行为超越 了与 承 诺 目的 相 关 的 、正 式 的 、规 范 性 的 期 望

持 续 发 展 的 核 心资 本 ，如 何 培 养 并 留 住 核 心 人 才、如 何 提 高 企 业 及 由于 这 种 认 同和 关 系而 带 来 的 个人 对 组 织 的 情 感 体 验 。Ｐｏｒｔｅｒ
核 心 员工 的工 作 效 率 等 问题 成 为了企 业 管 理 者 和 理 论 学 者 们 所 关 （１９７４）等 学 者 则 认 为 组 织 承 诺 更 多地 反 映 了员 工 对 组 织 的 感
பைடு நூலகம்
发 展 机 会 等 工 作 本 身 以外 的 因素 以及 工 作 所 带 来 的 稳 定 、快 乐 、 空 间 以及 工作 所 带 来 的成 就 感 等 等 。
认可 、满 足 、自豪 等 情 感 因素 。
因此 ，企 业 的 管 理 者 和 研 究 学 者 们 开 始 越 来 越 多 的 重 视 研
可以满足 不 同需求 的工作平 台，而员工也 用更高的工作绩 效水平
研 究 发 现 ，员 工满 意 度 对工 作 绩 效 有 着 明 显 的 正 影 响 。员 工
回馈 着企业
满 意 能 促 使 员 工 的 工作 目标 与企 业 整 体 目标 相 契 合 ，并 能 增 强 员
关键词 ：组 织承 诺 员工满意度 工作 绩效
现 代 企业管理 者开始 在人 力资源管理实践工作 中设计 因人 而异 主 导 地 位 的 转 变 则 体 现 在 知 识 资本 已经 逐 渐 取代 物 质 资 本 成 为 的管理 方式 ，使管理 更加 科学，更加人Ｊ陆化 。管理 者为员工提供 了 企 业 最 核 心 的 资本 ，而人 力 资 源则 是 这 一 资本 的 载 体 。
Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ＆ Ｃｏｍ ｐｅｎｓａｔｉｏｎ 绩 效 ·薪 酬