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家乐福企业文化家乐福（Carrefour）是一家全球知名的零售巨头，成立于1959年，总部位于法国。
作为全球最大的零售连锁企业之一，家乐福在全球多个国家和地区拥有超过12,000家门店，员工人数超过320,000人。
家乐福的企业文化是其成功的重要因素之一。
一、使命和愿景：家乐福的使命是为客户提供多样化的商品和服务，以满足他们的需求，并为社会创造价值。
家乐福的愿景是成为顾客首选的零售品牌，为顾客提供高品质、低价格的商品和优质的购物体验。
二、核心价值观：1. 客户至上：家乐福始终将客户需求置于首位，不断提升产品质量和服务水平，以满足客户的期望和需求。
2. 团队合作：家乐福强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的协作与分享，以实现共同的目标。
3. 诚信正直：家乐福秉持诚信正直的原则，与供应商、员工和顾客建立互信关系，保持公平和透明的商业行为。
4. 创新进取：家乐福鼓励员工勇于创新，不断寻求改进和突破，以应对市场竞争和顾客需求的变化。
三、员工关怀：家乐福注重员工的发展和福利，为员工提供良好的工作环境和培训机会，激励员工发挥潜力，实现个人与企业的共同成长。
家乐福还通过员工福利计划、健康保险和退休金等福利措施，关心员工的生活和福祉。
四、社会责任：家乐福积极履行社会责任，关注环境保护、社区发展和公益事业。
家乐福致力于减少对环境的影响，推动可持续发展，采取各种措施减少能源消耗和废物产生。
此外，家乐福积极参与社区活动，支持当地教育、文化和慈善事业。
五、客户体验：家乐福致力于提供优质的购物体验，为顾客提供宽敞、整洁、舒适的购物环境。
家乐福的门店布局合理，商品陈列有序，员工热情周到地为顾客提供帮助和咨询。
此外，家乐福还通过电子商务平台和移动应用程序，为顾客提供便捷的线上购物体验。
六、创新科技：家乐福积极引入创新科技，提升运营效率和顾客体验。
家乐福采用自动化设备和智能技术，提高商品管理和库存控制的准确性和效率。
此外，家乐福还通过大数据分析和人工智能等技术，深入了解顾客需求，提供个性化的产品和服务。
家乐福企业文化一、概述家乐福（Carrefour）是一家全球知名的零售业巨头，总部位于法国。
作为世界上最大的零售商之一，家乐福一直致力于为消费者提供高品质、多样化的产品和服务。
家乐福企业文化是其成功的核心驱动力之一，它包括价值观、使命和愿景，以及核心原则和行为准则。
二、价值观1. 顾客至上：家乐福始终将顾客的需求放在首位，致力于为顾客提供优质的购物体验和满意度。
2. 团队合作：家乐福倡导团队合作，相信通过协作和合作，可以实现更大的成功。
3. 诚信正直：家乐福坚持诚信和正直的原则，始终如一地履行承诺并与供应商、员工和顾客建立互信关系。
4. 创新进取：家乐福鼓励员工提出创新的想法和解决方案，积极推动企业的发展和进步。
三、使命和愿景1. 使命：家乐福的使命是为顾客提供高品质、多样化的产品和服务，以满足他们的需求，并为员工和社会创造价值。
2. 愿景：家乐福的愿景是成为全球领先的零售商，通过创新和持续改进，为顾客提供更好的购物体验。
四、核心原则和行为准则1. 诚信和合规：家乐福要求员工始终遵守道德和法律规定，秉持诚信原则进行工作和业务活动。
2. 安全和环保：家乐福致力于提供安全的工作环境和符合环保标准的产品，保护员工和顾客的健康与安全。
3. 多元与包容：家乐福鼓励多元化和包容性，尊重不同文化背景和观点，创造一个公平和平等的工作环境。
4. 社会责任：家乐福积极履行社会责任，通过慈善捐赠、环保倡议和社区项目等方式回馈社会。
五、企业文化的落实与影响家乐福将企业文化贯彻于日常运营中，通过以下方式实现：1. 培训和教育：家乐福为员工提供培训和教育机会，使他们了解企业文化的重要性，并掌握相应的行为准则。
2. 激励和奖励：家乐福通过激励和奖励机制，鼓励员工积极践行企业文化，提高工作效率和质量。
3. 内部沟通：家乐福注重内部沟通，定期举行会议和活动，促进员工之间的交流和理解，加强企业文化的传播和共识。
家乐福企业文化对企业的影响是深远的。
《迄今为止最深刻分析家乐福的文章—从商业模式、公司制度、公司文化三方面》对家乐福的深入思考-商业模式在写家乐福的商业模式前，我一直在思考以什么样的切入点来进入。
作为一个世界500强的零售企业来说它的商业模式其实并不复杂，14年里基本上经过了4个重要的发展阶段，让我从这四个阶段开始谈谈我对家乐福商业模式的理解。
第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。
对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。
但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。
现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，我也是在这个阶段加入的，当时我对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长对我们更是遥不可及，神圣而不可侵犯了，现在回想11年前这就是外企当时留给我的最深的记忆。
可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。
目录摘要 (1)关键字 (1)一、绪论 (1)（一）家乐福超市的概况 (1)（二）超市发展新趋势 (2)二、家乐福超市优势 (3)（一）家乐福超市选址优势 (3)（二）家乐福超市其他优势 (4)三、家乐福超市发展中存在的问题 (4)（一）从业人员素质比较低 (4)（二）产品质量问题 (5)（三）物流问题 (5)（四）向供应商收取高额费用 (5)四、家乐福超市的发展对策 (5)（一）加强人员的培训，提高人员的综合素质 (5)（二）对供应商严格把关，保证商品质量 (6)（三）加强物流管理，提高物流技术 (6)（四）对供应商收费进行分层管理 (6)五、总结 (6)参考文献 (7)家乐福超市发展中存在的问题及对策(连锁经营管理专业连锁经营管理111班，陈美玲)摘要：随着中国经济的不断发展，中国市场需求不断扩大，中国逐渐开放的政策，引来很多国外连锁企业进入中国。
在面对国外大型零售集团以绝对优势向我国市场进军和国内零售业竞争激烈的双重压力下，本文以家乐福超市为研究对象，对家乐福经营过程存在的产品质量、从业人员、物流方面以及向供应商收取高额费用等问题进行分析与研究，并提供相应的对策和合理化的建议。
关键词：零售业；家乐福；经营优势多年来，家乐福一直坚持低成本扩张、为顾客着想的经营理念，企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族商业发展之路。
同时，积极推进业务创新、营销创新，管理创新、激励机制创新等创新发展举措，弘扬企业文化，企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。
家乐福始终坚持以“低价就是棒，开心购物家乐福”经营理念为基本定位，以“为民、便民、利民”为经营宗旨，以“为顾客省钱”为价格方针。
在面对各国零售巨头纷纷进入中国市场和国内零售企业激烈竞争的情况下，本文以家乐福为研究对象，分析其发展过程中的不足与缺陷，并提供相对应对策和合理的建议。
一、绪论（一）家乐福超市的概况成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场(Hyper-market)概念的创始者。
家乐福企业文化家乐福（Carrefour）是一家全球知名的连锁零售企业，总部位于法国巴黎。
作为全球最大的零售商之一，家乐福的企业文化在其全球范围内的运营中起着重要的作用。
本文将详细介绍家乐福企业文化的核心价值观、组织结构、员工培训以及社会责任等方面。
一、核心价值观家乐福企业文化的核心价值观是“顾客至上、团队合作、创新进取、诚信守法”。
这四个价值观是家乐福的经营理念和行为准则的基石。
顾客至上体现了家乐福对顾客的关注和服务，致力于提供高品质的产品和优质的购物体验。
团队合作强调员工之间的合作和协作精神，以实现共同的目标。
创新进取鼓励员工提出新的想法和解决方案，以推动企业的发展。
诚信守法要求员工遵守道德规范和法律法规，保持诚信和廉洁的商业行为。
二、组织结构家乐福的组织结构分为总部和分支机构两个层级。
总部负责制定和执行企业的战略规划，监督和支持分支机构的运营。
分支机构负责具体的业务运营，包括采购、销售、物流等。
家乐福在全球范围内设有多个分支机构，每一个分支机构负责管理一定区域的门店。
分支机构内部设有不同的部门，如采购部、销售部、人力资源部等，各部门之间协作密切，共同推动企业的发展。
三、员工培训家乐福非常重视员工的培训和发展。
公司为员工提供全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训和职业发展培训。
入职培训匡助新员工熟悉公司的文化和价值观，了解各部门的职责和工作流程。
岗位培训针对不同岗位的员工提供专业的技能培训，以提高他们的工作能力和效率。
职业发展培训为员工提供晋升和发展的机会，匡助他们提升管理和领导能力。
家乐福还注重员工的健康和福利，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
公司鼓励员工保持工作与生活的平衡，提供弹性工作时间和员工福利计划，如医疗保险、员工购物折扣等。
四、社会责任作为一家全球企业，家乐福积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益事业。
公司致力于减少对环境的影响，采取一系列措施降低能源消耗和减少废物产生。
家乐福企业文化一、引言家乐福（Carrefour）是一家世界知名的综合零售企业，成立于1959年，总部位于法国巴黎。
家乐福的企业文化是其成功的关键之一，它涵盖了公司的价值观、使命、愿景以及行为准则。
本文将详细介绍家乐福企业文化的各个方面。
二、价值观1. 顾客至上：家乐福始终以顾客为中心，致力于为顾客提供高品质、多样化的产品和服务。
2. 团队合作：家乐福鼓励员工之间的合作与协作，强调团队的力量和集体智慧。
3. 诚信正直：家乐福坚持诚信和正直的原则，对员工、顾客和合作伙伴都保持高度的诚信度。
4. 创新进取：家乐福鼓励员工积极创新，勇于尝试新的理念和方法，不断提升企业的竞争力。
三、使命和愿景1. 使命：家乐福的使命是为顾客创造幸福生活，通过提供高品质、多样化的产品和服务，满足顾客的需求。
2. 愿景：家乐福的愿景是成为全球领先的综合零售企业，通过创新和持续发展，为顾客创造更多价值。
四、行为准则1. 诚信守法：家乐福要求员工遵守法律法规，坚持诚实、守信的原则，不参与任何形式的腐败行为。
2. 尊重多样性：家乐福重视员工的多样性，不论种族、性别、宗教或文化背景，都应受到平等和尊重。
3. 安全环保：家乐福致力于提供安全和环保的工作环境，积极推动可持续发展的理念。
4. 社会责任：家乐福积极参与社会公益事业，关注社会问题，并采取相应的行动来改善社会。
五、企业文化建设1. 培养员工：家乐福注重员工的培训和发展，提供多样化的培训机会，帮助员工提升技能和知识水平。
2. 激励机制：家乐福建立了完善的激励机制，通过薪酬、晋升和奖励等方式激励员工的工作表现。
3. 沟通与反馈：家乐福鼓励员工之间的沟通与反馈，建立开放的沟通渠道，促进信息的流通和共享。
4. 团队活动：家乐福组织各种团队活动，如团队建设、志愿者活动等，增强员工之间的凝聚力和团队精神。
六、企业文化的效益1. 增强员工忠诚度：家乐福的企业文化能够增强员工对企业的认同感和忠诚度，提高员工的工作积极性和效率。
《品类创新：成为第一的终极战略》阅读笔记目录一、内容概览 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 作者介绍 (4)二、品类创新的核心理念 (5)2.1 品类创新的定义 (6)2.2 品类创新的必要性 (7)2.3 品类创新与市场竞争 (8)三、品类创新的策略 (9)3.1 市场细分与定位 (10)3.2 产品创新 (12)3.3 品牌塑造 (13)3.4 营销策略 (14)四、品类创新的实施步骤 (16)4.1 初步调研与分析 (17)4.2 策略制定 (18)4.3 实施与执行 (19)4.4 监控与调整 (21)五、品类创新的案例分析 (22)5.1 成功案例介绍 (23)5.2 案例分析 (24)5.3 经验教训 (26)六、品类创新的挑战与风险 (26)6.1 技术挑战 (27)6.2 市场挑战 (29)6.3 竞争对手应对 (30)七、结论 (31)7.1 品类创新的重要性 (33)7.2 企业如何成功实施品类创新 (34)一、内容概览《品类创新：成为第一的终极战略》是作者陈金明通过对品类创新理论和实践案例的研究，为我们提供了一套完整的品类创新方法论。
本书从品类创新的定义、品类创新的重要性、品类创新的过程和策略等方面进行了深入剖析，旨在帮助企业找到品类创新的关键要素，实现持续的市场竞争优势。
品类创新的定义：品类创新是指通过改进产品或服务的功能、性能、品质、设计等方面的创新，以满足消费者不断变化的需求，从而提升企业的市场竞争力。
品类创新的重要性：随着市场竞争的加剧，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，必须不断进行品类创新。
品类创新不仅可以帮助企业开拓新的市场，还可以提高企业的市场份额，增强企业的品牌影响力。
品类创新的过程：品类创新包括需求分析、概念开发、原型制作、市场测试、产品推广等多个阶段。
在这个过程中，企业需要充分了解市场需求，挖掘消费者的潜在需求，制定切实可行的产品策略。
品类创新的策略：品类创新需要企业采取多种策略，如产品差异化策略、成本领先策略、快速响应策略等。
无意中看到行业内朋友在几年前QQ写的一篇关于家乐福的思考，现在看来，仍有一定的警示作用，今天拿出来供大家阅读参考。
欢迎行业朋友们在文章底部发表意见。
十二年前的家乐福从1999年加入家乐福，到现在已经12年了。
「老文重读」12年前，我从一家国企跳槽来到家乐福。
第一次面试的时候，我等候在门外，心里充满了兴奋。
看着几个领导模样的老外带着几个人走了出去，大家都很认真的样子，觉得这是一家真正做事的公司，难道不是吗？世界500强，那不是开玩笑！终于，几天后收到了面试合格的通知，从心里兴奋起来。
进入公司以后，发现工作确实比以前忙了很多，但大家干劲也都很足，整个企业的氛围颇有50年代那种欣欣向荣，团结奋发的那种感觉。
加班并不需要领导吩咐，只要工作需要，为了自己的业绩，大家自然会很自觉去认真加班，而不是躲在某个地方混时间。
良好的业绩带来的结果也非常明显，很多活生生的例子就摆在面前，许多资深的处长，甚至资深的主管工资都是过万的，要知道，在99年，上万的工资，绝对是让绝大多数人都非常眼红的。
而你只要做得好，那么，你的工资也可能上万，这对所有的人来说，都是非常正面的榜样。
有付出，就会有收获。
而即使普通的员工，他们的收入也远远高于我们的竞争对手。
作为超市行业的头块牌子，我们在整个行业遥遥领先，我们的实力，我们的业绩让我们有资格傲视群雄。
从家乐福跳槽出去的人，能在新的公司里得到非常高的重视。
所有的超市都希望能从家乐福挖到墙角。
同样也有很多的人，希望能到家乐福来工作，因为即使在家乐福做得不好，再去跳槽的话，也算是镀了一层金。
在我们员工手册里，写着我们最大的优势，就是有一支士气高昂的团队。
也是在那段时间，家乐福提出了一个响亮的，并且朗朗上口的口号"开心购物家乐福",为了这个口号，也做了相当的投资，并进行了宣传，这句口号最终深入人心，很多顾客都会知道要"开心购物"，就要去"家乐福"。
家乐福中国CEO罗国伟：如何破解品质创新之考
对于中国消费者，家乐福可以称得上是一个“老品牌”了。
它一度创造了在中国零售行业的传说：门店数和单店销售额连续数年稳居“双料冠军”，它是零售业人才的“黄埔军校”，在零供关系上屡遭诟病却仍有大批供应商乐此不疲地与之合作……
然而，在“顺风顺水”地经营到第14个年头时，风向突变：不仅2009年年报以及2010年一季度财报业绩下滑，而且在2009的前6个月，一向以“跑马圈地”著称的家乐福只开出了8家店——这远低于它的竞争对手沃尔玛30多家的数字。
更要命的是，2010年初，中国连锁经营协会公布的数据显示，大润发在单店销售额上超越家乐福，同时伴随的还有此起彼伏的家乐福店长离职传言。
家乐福到底发生了什么?《中国经营报》本期对话家乐福中国区CEO罗国伟，让我们看看这个很早进入中国的零售巨头在当前阶段有何难言之隐?
家乐福中国区CEO罗国伟
判断市场取舍的三项标准
“现在我们针对欧洲市场正在做一项‘再创造’的工作，其中很多思路和方法都是来自新兴市场。
”
《中国经营报》：无论从2009年年报还是今年公布的财报来看，家乐福业绩都出现不同程度下滑。
你认为原因是什么?
罗国伟：作为集团的CEO，我对于我们去年的业绩显然也不是非常满意。
不过之所以这样，是因为家乐福内部做出了以下决
定：第一我们决定加大在欧洲的资金投入和促销力度，这是我们业绩不够理想的原因之一。
第二个是我们卖掉了在意大利南部的业务，这个业务发展一直不好，也给我们造成了很大的损失，卖掉以后我们可以把精力集中到北部。
《中国经营报》：家乐福评判一个市场去留的标准是什么?还可能退出哪些市场?哪些市场家乐福会选择进一步投资?
罗国伟：我想判断标准应该包括三点：第一，我们是否在这个国家做得与众不同;第二，我们能否在这个国家做得更好;第三，这个国家本身是不是有强大的经济发展潜力。
对于那些经济发展不是很有潜力的国家，或者在那个国家家乐福始终无法成为零售业的领军者，同时也不能很好显现出和其他零售竞争者与众不同的特点，那么这些国家有可能成为我们今后考虑减少投资的目标。
至于接下来我会考虑减少哪些或者增加在哪些市场的投资，现在还没有一个具体的目标，但是我肯定会把家乐福的重心放在像中国、巴西这样有潜力的国家。
《中国经营报》：我们看到一个有意思的现象——家乐福似乎总是在商业经济欠发达的地方容易取得较好的成就，眼下家乐
福退出的也正是商业经济较为发达的国家。
你思考过这个问题吗?
罗国伟：在很多新兴市场，家乐福是大卖场和现代零售行业的创始人，我们进入时总能带来很多新理念和新商业模式，这也是为什么家乐福能在新兴市场发展很好的主要原因。
但是，在欧洲，家乐福已经发展了50多年，它已经有了很多积淀的东西，我们很难撼动它固有的模式。
可以透露的一点是，现在我们对欧洲市场正在做一项“reinvent”(再创造)的工作。
“再创造”的很多思路和方法都是来自新兴市场，比如我们找到一些新的主意和方式，在中国试验发展后觉得不错，我们会考虑把它带到欧洲去，通过新兴国家成功的商业实践来补充欧洲商业模式的进一步发展。
我们并不希望成为最大的零售商
“家乐福在中国的发展是跑马拉松而不是百米冲刺，因为百米冲刺，很难预测公司的人才储备，也很难保证发展。
”
《中国经营报》：2009年，家乐福在中国门店总数和单店销售额分别被竞争对手沃尔玛和大润发赶超。
持续14年的领先地位首次遭遇挑战，你怎么看待这些竞争?
罗国伟：中国很大，我们很难成为这个国家排名第一的企业。
这也是家乐福越来越意识到的一个问题。
中国本身发展非常快，零售市场同样发展非常快，能伴随这个高速发展的节奏，已经很不容易了。
对家乐福来讲，我们并不希望成为最大的零售商，事实上如果从零售行业排名来讲，现在不少中国内资的零售商都比家乐福大，比如百联、国美。
但是家乐福最关注的是自己的品质，家乐福更看重的是20年后，如果我们关注品质、不断创新，那么家乐福依然是一个百姓喜欢的品牌。
但是我们希望在不同地区，家乐福可以成为该地区的一个零售业领军品牌。
比如在沈阳我们有8家店，在那里我们有领导地位;在上海我们有19家门店，同样居于领导地位。
我希望以这样的方式在中国不同的地区进行发展。
《中国经营报》：家乐福的开店和扩张计划都受哪些因素影响呢?
罗国伟：现在家乐福在中国有150多家门店，在未来4~5年内这一数目将扩大到300多家，也就是每年我们会新开25~30家店面。
而过去，这个数字一直维持在每年20~25家。
我把家乐福在中国的发展分为三个阶段：从1995年进入中国到2006年是第一阶段，我们在这11年间开了大约80家店;
从2006年~2010年是第二阶段，这一时期我们平均每年开22家门店;接下来从现在开始到未来三五年，我称它为第三阶段，我们的目标是每年开25~30家。
你可以看到，我们的发展节奏是持续、稳定的，因为这牵涉到一个很重要因素，就是人才储备。
人才可以确保门店的质量，而对家乐福来讲，门店质量是非常重要的。
我可以举个例子，如果一年开22家门店，我们需要培养1500名管理层，去确保22家门店的正常运营。
我们现在将这个速度增加到每年25家门店，我们的人才储备也相应要跟上。
从这方面讲，家乐福在中国的发展是跑马拉松而不是百米冲刺。
因为如果是百米冲刺，就很难预测公司的人才储备。
一旦储备不够，或者培养的人才水平不够，就很难保证发展。
《中国经营报》：家乐福预备做哪些与众不同的事情，以提高市场份额?
罗国伟：我还是愿意用刚才的三个阶段来回答这个问题。
1995年~2006年的第一阶段，家乐福是一个“先锋”，它是第一个在中国发展大卖场业态的零售商;2006年~2010年第二阶段则充满了竞争，这时候很多外资企业、内资大卖场都发展起来，大量的门店和品牌在发展，我用两个词来形容它：“发展”和“竞争”;现在我们进入了第三个阶段，一方面我们继续保持着发展。
