工程采购方式分判作业指引

1.目的规定分层采购确定的原则与方法，提高采购工作绩效。

2.适用范围集团及其区域公司用于工程项目的咨询服务、工程施工、设备材料等方面的采购，包含但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销代理、物业管理委托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、门窗、洁具等。

3.术语与定义采购分层：指各项采购业务根据目标导向原则、资源约束原则与动态习惯原则，按集中与分散的两种管控模式而划分的三个分层次采购，包含集中采购、授权采购、分散采购。

集中采购：由集团成本管理中心牵头组织开展采购及其有关工作，并进行统一管理的采购。

授权采购：由招标采购领导小组或者集团领导授权区域公司牵头组织开展采购及其有关工作，但集团成本管理中心配合、协助并审核采购过程中入围单位选择、发标、开标、评标、定标及合约文本等重要环节。

分散采购：由区域公司自行牵头组织开展的采购，采购工作完毕后，报送备案资料，成本管理中心定期或者不定期地进行检查。

4.职责4.1 成本管理中心4.1.1 负责提出工程项目采购分层建议；4.1.2 负责针对采购工作的变化情况提出分层采购变更申请，提交报批；4.2 集团领导/招标采购领导小组4.2.1 负责采购分层的审批；4.2.2 负责分层采购变更申请的审批。

5．工作内容5.1 采购分层及内容5.1.1 集中采购、统一管理内容a)咨询服务类：方案、扩初及施工图设计、精装饰设计、招标代理、造价咨询、施工监理（地域性强的除外）；b)工程施工类：施工总承包、重大专业分包、如机电安装、幕墙工程、精装饰工程等；c)设备材料类：重要设备，如电梯、空调、锅炉；大宗材料，如石材、门窗、涂料、面砖、洁具等；5.1.2 分散采购，备案督查内容a)政府垄断及行政专营项目的采购，如供水、供电、供气、电信工程等；b)小于10万元（含10万元）人民币的工程及小于5万元（含5万元）人民币的设备、材料（集团战略采购的除外）；5.1.3 授权采购、节点操纵内容集中采购与分散采购范围以外的采购。

工程采购管理工作指引（总纲）1目的规范XXX集团工程采购业务，以合理低价选择合适的供应商，维护甲方的权益。

2适用范围适用于XXX集团全资或按照XXX模式管理的合资、合作项目的工程施工（包含总包、指定分包、甲方独立分包）和材料设备的采购业务。

本指引不适用于咨询（如设计、监理、造价等）、营销、行政等的采购业务以及集团战略采购。

3定义3.1指定分包：甲方指定并经总包单位认可的分包单位，并由其完成总承包工程范围内部分甲方指定工程的承包方式，合同签约形式为甲方、指定分包和总承包单位共同签订三方合同。

3.2甲方独立分包：又称“甲方专业分包”，不在总承包工程范围内，甲方自行选定分包单位，并由其完成整个发展项目中与总承包工程有影响的独立工程的承包方式，合同签约形式为甲方和分包单位签订独立两方合同。

3.3甲供：甲方自行组织采购，确定材料设备的型号、规格、数量及价格，并直接与材料设备供应商签订两方合同，将材料设备供应给施工承包单位的采购方式。

3.4甲指乙供：又称“甲定乙供”，指甲方组织采购，选定供应商并确定所需材料设备的型号、规格、数量及价格；由甲方、指定供应商和施工承包单位共同签订三方合同或者由指定供应商直接与施工单位签订两方合同的采购方式。

鉴于该种模式在实施过程中容易产生纠纷，故应谨慎采用。

3.5甲限乙供：又称“甲限品牌”，甲方在工程招标时为确保工程品质，将某些材料/设备限定在若干品牌或规格范围内，并列明最高采购限价。

施工承包单位在投标时，在甲方限定的范围内自行明确其一（包括品牌和规格），并给出综合单价。

施工承包单位投标时确定的品牌供应商属于其自行分包单位。

采用甲限乙供形式的，最高采购限价可以通过采购询价方式确定，也可以参照区域/城市公司已完成集团备案的材料库价格。

3.6招标：指在一定范围内公开采购的条件和要求，邀请众多投标单位参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。

本指引适用范围内的招标工作按照《项目招标作业细则》的规定进行。

1. 目的规定房地产项目采购方式的选择方法,提高采购效率。

2. 适用范围适用于集团所有项目勘察设计类承包商、施工类承包商、营销类承包商、甲供及甲定乙供材料设备的采购。

以下情况除外：2.1. 采购金额在X千元以下的材料设备采购；（需事业部总经理签字审批）2.2. 特急项目的材料设备采购；（X千元以下需事业部总经理签字审批，1万元以上需集团总裁签字审批）3. 术语和定义3.1. 采购范围：指各部门承办的采购业务的范围。

3.2. 采购方式：指各项采购业务采用的操作方式，包括招标采购、议标/直接委托采购。

3.3. 甲供材料：由工程建设方直接采购的材料设备。

3.4. 甲定乙供材料：由工程建设方指定材料品牌，并要求工程总承包方限价采购的材料。

4. 职责4.1. 招标采购部4.1.1. 负责编制《项目采购计划》，在月度采购作业计划中提出采购方式；4.1.2. 负责组织建立材料设备采购小组，并对材料设备采购工作提供支持；4.1.3. 负责经办采购方式变更的审批。

4.2. 公司决策层4.2.1. 负责确定采购方式；4.2.2. 负责采购方式变更的审批；4.3. 各相关部门4.3.1. 规划设计部负责组织招标采购部实施设计类采购；负责配合招标采购部建立材料设备采购小组；4.3.2. 项目部/项目公司工程部负责组织招标采购部实施施工类采购；负责配合招标采购部建立材料设备采购小组；4.3.3. 营销策划部负责组织招标采购部实施营销类采购；4.3.4. 成本控制部负责组织招标采购部实施预决算类采购；4.3.5. 材料设备采购小组负责材料设备的采购实施；5. 工作程序5.1. 采购范围的确定；5.1.1. 招标采购部编制《项目采购计划》，并根据《采购范围及实施部门分类表》确定采购方式；5.1.2. 集团决策层审核、批准《项目采购计划》；5.1.3. 招标采购部向事业部相应部门通报《项目采购计划》，各相关部门按照授权范围行使采购职责；5.1.4. 采购授权范围需变更时，需经集团决策层审核批准后生效。

1.目的规范工程项目采购方式的选择方法及采购作业程序，提高采购效率，降低采购成本。

2.适用范围集团及下属公司工程项目采购。

3.术语和定义3.1 工程项目采购：指项目工程实施过程中的咨询服务、工程施工、设备材料等方面的采购，包括但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销代理、物业管理委托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、门窗、洁具等的采购。

3.2 采购方式：指各项采购业务采用的操作方式，包括战略采购、招标采购、直接采购。

3.3 战略采购：指采购方出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家战略供方伙伴签署协议，约定提供产品及服务范围等，在一定时期和数量范围内直接向其进行的采购。

3.4 招标采购：是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交货期限、技术水平和财务状况等各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的投标人作为中标人，并与其签订合同的过程。

包括公开招标、邀请招标、议标。

3.5 直接采购：由于某些特殊情况无法或不适宜通过招标方式而采取直接商谈或询价来确定供应商的采购方式。

4.职责4.1主办部门/下属公司4.1.1经办集团授权范围内的采购；4.1.2在《项目采购需求计划》内提出每项采购的采购方式；4.1.3负责提出采购方式的变更申请；4.1.4组织或参加招标采购工作小组开展相关采购工作。

4.2工程管理中心/研发设计中心/其他相关业务部门4.2.1配合主办部门/下属公司编制《项目采购需求计划》；《项目采购管控表》中有关技术标准完成时间和进度安排等内容，并提出相关专业意见；4.3成本管理中心4.3.1就主办部门/下属公司编制《项目采购需求计划》，提供目标成本管理支持；4.3.2审核《项目采购管控表》中有关目标成本等内容，并提出相关专业意见；4.3.3负责审核与工程项目采购相关的商务方面的内容；4.3.4 为集中采购的主办部门；4.3.5 负责审核《项目采购需求计划》中的“采购方式”等内容，编制《项目采购管控表》并确定工程项目采购的具体采购方式等，报招标采购领导小组或集团领导审批；4.3.6 负责采购方式变更申请的审核；4.3.7 牵头组织招标采购工作小组并开展相应的集中采购工作，协调、参与技术标和商务标评标工作。

工程招投标管理与操作作业指导书第1章工程招投标概述 (3)1.1 工程招投标的定义与分类 (3)1.1.1 定义 (3)1.1.2 分类 (3)1.2 工程招投标的基本原则与程序 (4)1.2.1 基本原则 (4)1.2.2 程序 (4)第2章招标文件的编制与发布 (5)2.1 招标文件的组成与要求 (5)2.2 招标文件的编制流程 (5)2.3 招标文件的发布与送达 (6)第3章投标文件的编制与提交 (6)3.1 投标文件的组成与要求 (6)3.1.1 投标文件的组成 (6)3.1.2 投标文件的要求 (6)3.2 投标文件的编制要点 (7)3.2.1 投标函及投标函附录 (7)3.2.2 法定代表人身份证明或授权委托书 (7)3.2.3 投标保证金 (7)3.2.4 投标报价及预算 (7)3.2.5 施工组织设计 (7)3.2.6 项目管理机构及人员配置 (7)3.2.7 资格审查资料 (7)3.3 投标文件的提交与修改 (7)3.3.1 投标文件的提交 (7)3.3.2 投标文件的修改 (7)第4章招投标报名与资格审查 (8)4.1 报名条件与报名方式 (8)4.1.1 报名条件 (8)4.1.2 报名方式 (8)4.2 资格审查的内容与标准 (8)4.2.1 资格审查内容 (8)4.2.2 资格审查标准 (8)4.3 资格审查的程序与结果 (8)4.3.1 资格审查程序 (9)4.3.2 资格审查结果 (9)第5章招投标评审与中标 (9)5.1 评审委员会的组建与职责 (9)5.1.1 组建评审委员会 (9)5.1.2 评审委员会职责 (9)5.2 评审标准与方法 (9)5.2.1 评审标准 (9)5.2.2 评审方法 (10)5.3 评审程序与中标结果 (10)5.3.1 评审程序 (10)5.3.2 中标结果 (10)第6章合同签订与管理 (10)6.1 合同签订的流程与注意事项 (10)6.1.1 合同签订流程 (10)6.1.2 注意事项 (10)6.2 合同的主要内容与条款 (11)6.2.1 主要内容 (11)6.2.2 主要条款 (11)6.3 合同的履行与管理 (11)6.3.1 合同履行 (11)6.3.2 合同管理 (11)第7章招投标过程中的争议处理 (12)7.1 争议的类型与原因 (12)7.1.1 争议类型 (12)7.1.2 争议原因 (12)7.2 争议的解决途径与方法 (12)7.2.1 解决途径 (12)7.2.2 解决方法 (12)7.3 争议处理的程序与法律依据 (13)7.3.1 处理程序 (13)7.3.2 法律依据 (13)第8章招投标风险管理与防范 (13)8.1 招投标风险的识别与评估 (13)8.1.1 风险识别 (13)8.1.2 风险评估 (14)8.2 招投标风险的应对策略 (14)8.2.1 风险规避 (14)8.2.2 风险分散 (14)8.2.3 风险转移 (14)8.2.4 风险自留 (14)8.3 招投标风险防范措施 (14)8.3.1 加强内部管理 (14)8.3.2 健全招投标文件审核机制 (14)8.3.3 加强合同管理 (14)8.3.4 建立风险预警机制 (15)8.3.5 强化沟通协调 (15)第9章招投标信息化管理 (15)9.1 招投标信息化管理的意义与作用 (15)9.1.1 提高招投标工作效率 (15)9.1.2 保证招投标过程的公平公正 (15)9.1.3 提高招投标数据准确性 (15)9.1.4 促进信息共享与协同工作 (15)9.2 招投标信息化管理系统的功能与架构 (15)9.2.1 功能 (15)9.2.2 架构 (16)9.3 招投标信息化管理的实施与优化 (16)9.3.1 实施步骤 (16)9.3.2 优化措施 (16)第10章招投标案例分析与实践 (17)10.1 招投标案例选取与分析方法 (17)10.1.1 案例选取方法 (17)10.1.2 案例分析方法 (17)10.2 典型招投标案例解析 (17)10.2.1 案例一：某城市轨道交通工程招投标 (17)10.2.2 案例二：某大型水利工程项目招投标 (17)10.2.3 案例三：某高速公路工程招投标 (18)10.3 招投标实践中的经验与启示 (18)10.3.1 做好前期准备工作 (18)10.3.2 严格遵循招投标程序 (18)10.3.3 提高评标工作质量 (18)10.3.4 强化招投标过程中的沟通协调 (18)10.3.5 做好招投标档案管理 (18)第1章工程招投标概述1.1 工程招投标的定义与分类1.1.1 定义工程招投标是指在工程建设领域中，招标人按照法律法规和相关规定，通过发布公告或邀请方式，吸引潜在投标人参与工程项目的投标，并按照既定程序选定中标人的活动。

各招投标形式工作分解指引各招投标形式工作分解指引1. 引言本文档旨在为各类招投标形式的工作提供一个详细的分解指引，以便项目管理人员能够清晰地了解每个招投标形式所涉及的具体工作内容和相关要求，并能够根据实际情况进行合理的任务分配和进度安排。

2. 招投标形式概述2.1 公开招标公开招标是指在公开公告的基础上，通过公共信息渠道向潜在投标人公开邀请书，征求对工程或商品的投标申请。

其主要特点包括投标人资格审查、招标文件的发布、投标文件的递交和评标等环节。

2.1.1 工作分解- 资格审查：对投标人提交的资格证明文件进行审核，确保其符合招标文件中规定的要求；- 招标文件编制：根据项目的技术要求和合同条款，编写招标文件，并在公告中明确要求；- 招标公告发布：将招标公告发布到指定的渠道，公开向潜在投标人邀请投标；- 投标文件收集：收集投标人提交的投标文件，并确保其完整和符合招标文件的要求；- 评标委员会组织：根据招标文件的规定和相关法律法规，组织评标委员会进行评标工作；- 评标结果公示：将评标结果公示到公共信息渠道，以保证公开、公正、公平的原则；- 中标通知和合同签订：根据评标结果，向中标人发出中标通知，并进行合同签订。

2.2 邀请招标邀请招标是指在特定的招标范围内，通过直接向特定投标人发出邀请函的方式，征求对工程或商品的投标申请。

其主要特点包括特定投标人的邀请、邀请函的发出、投标文件的递交和评标等环节。

2.2.1 工作分解- 邀请函发出：根据项目的要求和特定的投标人名单，向投标人发出邀请函，邀请其参与投标；- 投标文件准备：准备投标文件模板，并向邀请的投标人提供详细的投标文件要求；- 投标文件递交：收集投标人提交的投标文件，并进行必要的文件核对和存档工作；- 评标委员会组织：根据招标文件的规定和相关法律法规，组织评标委员会进行评标工作；- 评标结果公示：将评标结果公示到本招标项目相关的渠道上；- 中标通知和合同签订：根据评标结果，向中标人发出中标通知，并进行合同签订。

1.适用范围本工作指引适用于某某置地江苏省公司所有开发项目的工程类分判，物资类分判参照《物资采购管理制度》的相关规定。

2.分判方式2.1分判方式的种类及区别工程分判包括招标、议标以及直接委托三种方式，其金额限制和操作方式的差异如下表：注：“√”表示需要，“×”表示不需要。

2.2分判操作权限的划分2.2.1由区域总部主责的招标工程包括：●桩基围护工程：包括桩基工程、基坑围护工程，但不包括试桩工程，桩基检测工程；●总包工程：土方工程如计总包招标则一并考虑，如不计入则由城市公司单独招标；●机电工程：包括综合机电工程、消防工程、弱电智能化工程、空调工程、泳池设备工程、地暖工程、太阳能工程、泛光照明工程等机电分包工程；●外立面工程：包括外立面石材工程、外墙仿石喷涂工程、门窗工程、幕墙工程、钢结构工程、外遮阳工程、栏杆工程等；●景观工程：包括硬景工程及软景工程；●精装饰工程：包括公共部位精装修、样板房装修、套内大面积精装修、售楼处或会所精装修等。

2.2.2由城市公司主责的招标工程包括：●供电（包括计量箱柜、动力配电箱柜等）、上水、煤气、有线电视、电话宽带、路灯照明、道路及雨污水、人防设备设施等市政配套工程；●监理、勘察、试桩、桩基检测、基坑监测、招标代理、土方（如单独招标）、交通设施及划线、标识标牌、信报箱、地库环氧地坪等其他不具备协同价值的工程；●经区域总部授权可由城市公司单独招标的其他工程。

3.招标工作程序凡预计标的金额在100万元以上的分项工程，必须进行招标，根据本指引“2.2分判操作权限的划分”的规定分别由区域总部招标采购部或城市公司工程管理部主责。

3.1合约管理策划报告：3.1.1在方案设计后，施工图设计开始及第一项分判工程招标工作开始前，区域总部招标采购部根据本项目的规模、工程特点和施工进度计划要求，编制合约管理策划报告，区域总部设计管理部、城市公司工程管理部、设计管理部参与。

3.1.2合约管理策划报告内容主要包括：项目概况、各项分判工程划分范围、分判工程的技术难度对承包商资质要求、各项分判工程招标定标计划、各专业分判工程对承包商的数量需求及划分方案、指定分包工程合同关系安排、甲供物资种类确定、项目合约管理要点、其他部门对合约管理应协调配合的工作等。

工程项目采买方式作业引导编制人编制日期审查人签发人订正记录日期订正状态改正内容改正人审查人签发人1.目的规范工程项目采买方式的选择方法及采买作业程序，提升采买效率，降低采买成本。

2.合用范围公司及部下公司工程项目采买。

3.术语和定义3.1工程项目采买：指项目工程实行过程中的咨询服务、工程施工、设施资料等方面的采买，包含但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销代理、物业管理拜托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、门窗、洁具等的采买。

3.2采买方式：指各项采买业务采纳的操作方式，包含战略采买、招标采买、直接采买。

3.3战略采买：指采买方出于提升质量、降低成本、增添效率等目的，与若干家战略供方伙伴签订协议，商定供给产品及服务范围等，在一准期间和数目范围内直接向其进行的采买。

3.4招标采买：是由招标人（采买方）发出采买招标通告或通知，邀请招标人（潜在供给商）前来招标，最后由招标人经过对招标人所提出的价钱、质量、交货限期、技术水平易财务状况等各样要素进行综合比较剖析，确立此中最适合的招标人作为中标人，并与其签订合同的过程。

包含公然招标、邀请招标、议标。

3.5直接采买：因为某些特别状况没法或不适合经过招标方式而采纳直接商谈或询价来确立供给商的采买方式。

4.职责4.1主办部门/部下公司经办公司受权范围内的采买；在《项目采买需求计划》内提出每项采买的采买方式；负责提出采买方式的更改申请；组织或参加招标采买工作小组展开有关采买工作。

4.2工程管理中心/研发设计中心/其余有关业务部门配合主办部门 / 部下公司编制《项目采买需求计划》；审查《项目采买管控表》中有关技术标准达成时间和进度安排等内容，并提出有关专业建议；负责供给或审查与工程项目采买有关的技术标准和图纸等技术文件；参加招标采买小组工作，牵头组织技术标评标。

4.3成本管理中心就主办部门 / 部下公司编制《项目采买需求计划》，供给目标成本管理支持；审查《项目采买管控表》中有关目标成本等内容，并提出有关专业建议；负责审查与工程项目采买有关的商务方面的内容；为集中采买的主办部门；负责审查《项目采买需求计划》中的“采买方式”等内容，编制《项目采买管控表》并确立工程项目采买的详细采买方式等，报招标采买领导小组或集团领导审批；负责采买方式更改申请的审查；牵头组织招标采买工作小组并展开相应的集中采买工作，协调、参加技术标和商务标评标工作。