战略采购实施方案编制作业指引

招标采购计划作业指引1.目的1.1规范公司项目工程及材料设备招标采购计划管理，确保项目招标采购计划的科学性与合理性。

2.适用范围2.1适用于某某集团有限公司及各分、子公司所开发、委托、合作或委托经营管理项目工程及材料设备招标采购计划管理。

3.术语和定义3.1招标计划：是指招标采购项目实施前制订的各个招标环节的时间安排，根据控制角度及力度的不同分为：建设项目总体招标计划、年度招标计划、季度招标计划、单项招标计划。

4.指引说明4.1招标采购计划内容及过程1)建设项目总体招标计划、年度招标计划、季度招标计划、单项招标计划反映的内容包括但不限于：招标项目名称、施工起始/进场时间、预计招标启动时间、图纸/规范提供时间、定标时间、招标时限要求（图纸、规范确定至定标）、招标类别等。

2)招标计划应反映该项招标项目的关键时间节点，包括但不限于用于招标的图纸提供时间、经确认的技术规范文件提供时间、投标候选人审批时间、招标方案会签完成时间、招标文件及工程量清单审批时间、发标、回标、开标、评标、清标、商务谈判及定标时间等。

•项目总体招标计划：成本合约部须在合约规划及项目开发计划制定后一个月内，向成本招标中心提供针对项目合约规划的总体招标计划；•年度招标计划：成本合约部须于每年的12月15日～12月31日向成本招标中心提供下一年的年度招标计划；•季度招标计划：成本合约部须于每季度最后一个月的15日～30日编制下一季度的招标计划；•单项招标计划：成本合约部依据年度开发计划、年度招标计划、季度招标计划编制非战略采购范围内的单项招标计划。

4.2招标采购计划签署/审批1)项目总体招标计划、年度招标计划经成本合约部、工程运营部、设计管理部及项目公司总经理审核，报总部成本招标中心审批；2)季度招标计划经成本合约部、工程运营部、设计管理部及项目公司总经理审核，报总部成本招标中心审批；3)单项招标计划经成本合约部、工程运营部、设计管理部及项目公司总经理审核，报总部成本招标中心审批。

工程采购管理工作指引（总纲）1目的规范XXX集团工程采购业务，以合理低价选择合适的供应商，维护甲方的权益。

2适用范围适用于XXX集团全资或按照XXX模式管理的合资、合作项目的工程施工（包含总包、指定分包、甲方独立分包）和材料设备的采购业务。

本指引不适用于咨询（如设计、监理、造价等）、营销、行政等的采购业务以及集团战略采购。

3定义3.1指定分包：甲方指定并经总包单位认可的分包单位，并由其完成总承包工程范围内部分甲方指定工程的承包方式，合同签约形式为甲方、指定分包和总承包单位共同签订三方合同。

3.2甲方独立分包：又称“甲方专业分包”，不在总承包工程范围内，甲方自行选定分包单位，并由其完成整个发展项目中与总承包工程有影响的独立工程的承包方式，合同签约形式为甲方和分包单位签订独立两方合同。

3.3甲供：甲方自行组织采购，确定材料设备的型号、规格、数量及价格，并直接与材料设备供应商签订两方合同，将材料设备供应给施工承包单位的采购方式。

3.4甲指乙供：又称“甲定乙供”，指甲方组织采购，选定供应商并确定所需材料设备的型号、规格、数量及价格；由甲方、指定供应商和施工承包单位共同签订三方合同或者由指定供应商直接与施工单位签订两方合同的采购方式。

鉴于该种模式在实施过程中容易产生纠纷，故应谨慎采用。

3.5甲限乙供：又称“甲限品牌”，甲方在工程招标时为确保工程品质，将某些材料/设备限定在若干品牌或规格范围内，并列明最高采购限价。

施工承包单位在投标时，在甲方限定的范围内自行明确其一（包括品牌和规格），并给出综合单价。

施工承包单位投标时确定的品牌供应商属于其自行分包单位。

采用甲限乙供形式的，最高采购限价可以通过采购询价方式确定，也可以参照区域/城市公司已完成集团备案的材料库价格。

3.6招标：指在一定范围内公开采购的条件和要求，邀请众多投标单位参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。

本指引适用范围内的招标工作按照《项目招标作业细则》的规定进行。

2024年战略采购员职责
2024年战略采购员的主要职责包括：
1. 制定战略性采购计划：根据企业的战略目标和市场需求，制定长期和短期的战略性采购计划，确保采购活动与企业战略的一致性。

2. 供应商评估与选择：调研市场，评估供应商的能力和信誉度，与供应商进行谈判，并选择合适的供应商与之建立长期战略合作关系。

3. 采购需求分析：与各部门合作，了解企业各方面的采购需求，制定购买计划，并协调与供应商之间的交付时间和数量的安排。

4. 价值链管理：从供应链的角度出发，参与产品开发、物流和质量管理等环节，确保采购活动对企业的整体运营和价值链的效益最大化。

5. 风险管理：识别和评估采购过程中的各种风险，并制定相应的风险管理策略，降低采购风险对企业的影响。

6. 合同管理：与供应商协商和签订采购合同，确保供应商提供的商品和服务符合合同要求，并进行合同履约管理。

7. 成本控制：在保证质量的前提下，通过谈判、竞价等手段，有效控制采购成本，并与供应商合作优化采购整体成本。

8. 供应链可持续发展：关注环境保护和社会责任，积极推动企业采购的可持续性发展，选择具备环保认证和社会责任的供应商。

9. 数据分析与决策支持：利用数据分析工具和技术，对采购数据进行分析，提供决策支持和优化建议，提高采购效率和效益。

10. 团队管理与协调：领导和管理采购团队，分配任务和资源，协调内外部各方的合作，确保采购项目的顺利进行。

综上所述，战略采购员在2024年的职责不仅仅关注采购成本和供应商选择，更注重与企业战略和价值链的协同，同时关注可持续发展和风险管理等方面的工作。

采购实施方案怎么填一、前言。

在进行采购实施方案填写之前，我们首先要明确采购实施方案的定义和意义。

采购实施方案是指在采购过程中，为了达到采购目标所制定的具体实施计划，它是采购活动中的重要一环，对于采购的顺利进行起着至关重要的作用。

因此，如何填写采购实施方案成为了每一个采购人员需要认真对待的问题。

二、填写步骤。

1.明确采购目标。

在填写采购实施方案之前，首先要明确采购的具体目标，包括采购的物品或服务的种类、数量、质量要求、交付时间等。

只有明确了采购目标，才能有针对性地制定实施方案。

2.分析市场情况。

在明确了采购目标之后，需要对市场进行调研和分析，了解市场上相关产品或服务的价格、供应商的信誉、交货能力等情况，为制定实施方案提供参考依据。

3.制定采购计划。

根据市场分析的结果，制定详细的采购计划，包括采购的时间节点、采购的程序流程、采购的预算等内容。

采购计划要具体可行，考虑全面，确保采购活动的顺利进行。

4.确定供应商。

根据采购目标和市场分析的结果，确定合适的供应商，进行供应商的评估和筛选，选择具有竞争力的供应商进行合作。

5.签订合同。

在确定了供应商之后，需要与供应商进行合同谈判和签订，明确双方的权利和义务，确保采购活动的合法性和安全性。

6.实施监督。

在采购实施过程中，需要对采购活动进行全程监督，确保采购活动的合规性和有效性，及时发现和解决问题，保证采购目标的顺利实现。

三、总结。

通过以上步骤的详细分析和阐述，我们可以看出，填写采购实施方案并不是一件简单的事情，它需要我们认真对待，细心分析，全面考虑，确保采购活动的顺利进行。

只有做好了采购实施方案的填写工作，才能为采购活动的成功实施奠定坚实的基础。

希望每一位采购人员都能够严格按照实施方案的要求进行填写，确保采购活动的顺利进行，为企业的发展贡献自己的一份力量。

2024年采购工作计划表1. 采购目标和策略- 提高采购效率和质量：加强供应商的选择和评估，确保采购的产品和服务符合公司的要求。

- 控制采购成本：积极寻求供应商的价格优势和采购量优势，合理制定采购合同，降低成本。

- 加强供应商关系：与供应商进行深入合作，建立长期战略伙伴关系，减少风险，并获得更好的采购条件。

- 引入新的采购技术和工具：利用先进的采购技术和工具，提高采购流程的数字化和自动化水平，提高效率。

- 加强风险管理：建立完善的风险评估和管理制度，及时应对供应链中可能出现的风险和变化。

2. 采购项目计划- 制定采购项目计划表，包括采购项目的名称、目标、时间表、预算和责任人等信息。

- 根据公司的战略和需求，确定重点采购项目，并对其制定详细的实施计划。

- 根据不同的采购项目，制定采购流程和标准操作程序，并确保其执行和监督。

3. 供应商选择和评估- 定期对现有供应商进行评估，评估其绩效和满意度，优化供应商库，剔除低绩效供应商。

- 寻求新的供应商，建立供应商数据库，包括供应商的基本信息、产品和服务的质量和价格等。

- 通过招标和谈判等方式，选择最适合的供应商，确保采购的产品和服务符合公司的要求。

4. 采购合同管理- 制定采购合同的模板和标准条款，确保合同的合法性和有效性。

- 对重要的采购项目进行合同谈判，明确采购的数量、质量、价格、交付期限等重要条款。

- 对采购合同进行定期的审计和评估，加强合同履行的监督和管理。

5. 供应商关系管理- 根据供应商的重要性和供应风险，确立供应商分类管理模式，制定不同的供应商管理策略。

- 加强与关键供应商的沟通和合作，建立信任和共赢的伙伴关系。

- 对供应商进行培训和指导，提高其产品和服务的质量和效率。

6. 采购流程的数字化和自动化- 应用先进的采购管理系统，实现采购流程的数字化和自动化。

- 加强数据的收集和分析，通过数据分析和预测，优化采购决策和供应链管理。

- 推广电子采购和电子招标，提高采购流程的效率和透明度。

战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程图2、流程概况3、工作流程3.1年度战略采购发展计划制定3.1.1招标采购部于集团年度计划编制期间，根据集团战略规划和下一年度业务重点，与集团设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、项目部等相关单位沟通后编制《年度战略采购发展计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交相关领导审核。

《年度战略采购发展计划》内容包括但不限于：1)下一年度战略采购的发展范围；2)战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间；3)战略采购选择完成时间；4)战略合作协议签订完成时间。

3.1.2《年度战略采购发展计划》由相关业务中心总经理、成本管理中心总经理审核后报分管副总裁审批后执行。

3.2确定战略采购评价标准3.2.1招标采购部按审批确定的《年度战略采购发展计划》，组织设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、营销部编制《战略采购评审标准》。

1)设计部门负责组织提供所需的设计单位资质要求，材料设备技术参数和标准，项目公司工程部协助提供材料设备技术参数和标准；2)工程管理部负责组织提供所需的施工单位资质要求和标准，项目公司工程部协助；3)营销策划部负责组织提供所需的营销策划单位资质要求和标准，项目公司营销部协助。

3.2.2编制完成后，按照不同类型报相关领导审批：1)《设计类评审标准》报规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁，工程管理中心分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，设计招标委员会审批；2)《工程类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，施工监理单位招标委员会审批；3)《材料类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，材料设备招标委员会审批；4)《营销类评审标准》报营销管理中心总经理、分管副总裁，成本管理中心总经理、分管副总裁审核，营销招标委员会审批。

1.目的明确战略及集中采购的制度建立、实际操作程序及方法，确保通过招标或谈判获得符合公司规定的战略采购合作方并提高采购效率降低采购成本。

2.适用范围适用于集团战略采购或集中采购的策划与实施管理。

3.术语和定义3.1.战略采购：服务能力或生产规模满足公司集中采购的要求，在服务或产品的价格、质量等方面均具有明显优势，对产品质量产生更大影响的，要建立长期良好合作关系的战略合作伙伴的选择。

不仅是体现在规模及成本控制优势，更重要的是为了适应产品系列标准及提升产品品质。

3.2.集中采购：为提高招标工作效率和工作质量，促进产品标准化，由总部整合各项目相同材料设备招标项目技术、商务等要素，扩大招标规模，最终实现有效控制成本的采购模式。

4.职责4.1.招标采购部4.1.1.负责编制战略采购、集中采购的年度规划、年度计划，并将年度计划分解至部门月度计划。

4.1.2.负责战略采购及集中采购工作的具体实施，包括采购考察认证、招标/谈判的组织工作。

4.1.3.负责与战略采购及集中采购供方的日常关系维护，组织双方高层交流。

4.1.4.负责战略、集中采购下的分项目合同签订，并进行采购协议和分项目采购合同的交底。

4.1.5.负责战略采购及集中采购工作总结。

4.2.成本合约部、规划设计部、工程管理部4.2.1.配合招标采购部，参与战略采购及集中采购范围研讨。

4.2.2.配合战略采购供方招标/谈判工作。

4.3.项目公司4.3.1.负责提报项目采购需求计划。

4.3.2.负责项目合同执行。

4.3.3.负责组织项目合同履约评估。

4.4.分管副总裁/总裁4.4.1.根据权限审核/审批《战略采购年度规划》、《战略采购年度计划》及《集中采购年度计划》。

4.4.2.审批战略、集中采购协议。

5.关键活动5.1.战略、集中采购的建立原则5.1.1.互利原则：有利于发挥公司采购的规模优势，降低采购成本，实现利益最大化，同时，战略合作单位也可降低投标成本，将精力集中在提供更好的产品和服务上。

海尔地产城市发展投资有限公司项目工程管理手册文件编号SHCF/PE.QP-004 版本/修订A/0工程合同管理程序第403页共 4页工程项目采购方式作业指引编制人编制日期审核人签发人修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人签发人1.目的规范工程项目采购方式的选择方法及采购作业程序，提高采购效率，降低采购成本。

2.适用范围集团及下属公司工程项目采购。

3.术语和定义3.1 工程项目采购：指项目工程实施过程中的咨询服务、工程施工、设备材料等方面的采购，包括但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销代理、物业管理委托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、门窗、洁具等的采购。

3.2 采购方式：指各项采购业务采用的操作方式，包括战略采购、招标采购、直接采购。

3.3 战略采购：指采购方出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家战略供方伙伴签署协议，约定提供产品及服务范围等，在一定时期和数量范围内直接向其进行的采购。

3.4 招标采购：是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交货期限、技术水平和财务状况等各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的投标人作为中标人，并与其签订合同的过程。

包括公开招标、邀请招标、议标。

3.5 直接采购：由于某些特殊情况无法或不适宜通过招标方式而采取直接商谈或询价来确定供应商的采购方式。

4.职责4.1主办部门/下属公司4.1.1经办集团授权范围内的采购；4.1.2在《项目采购需求计划》内提出每项采购的采购方式；4.1.3负责提出采购方式的变更申请；4.1.4组织或参加招标采购工作小组开展相关采购工作。

4.2工程管理中心/研发设计中心/其他相关业务部门4.2.1配合主办部门/下属公司编制《项目采购需求计划》；4.2.2审核《项目采购管控表》中有关技术标准完成时间和进度安排等内容，并提出相关专业意见；4.2.3负责提供或审核与工程项目采购相关的技术标准和图纸等技术文件；4.2.4参与招标采购小组工作，牵头组织技术标评标。

采购管理流程编号：QCZY-CG/LC-01 版号：A/0 页码：第 1 页 共 7 页采购管理流程修订记录日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人采购管理流程1 流程图示编号：QCZY-CG/LC-01 版号：A/0 页码：第 2 页 共 7 页采购管理流程成本管理中心/项目 公司成本采购部 （成本管理部门） 采购管理中心/ 项目公司成本采购部 （采购部门）编制单项采购计划采购需求部门相关部门公司决策层提出采购申请 N 参与编制、会签 招标文件 专业分管领 导或项目总 经理审批编制招标文件审核组织供方信息收集 与筛选Y组织供方资质预 审、考察、踏勘参与考察采购准备选定入围供方采购分管领 导或项目总 经理审批 X 招标 N 专业分管领 导或项目总 经理审批 邀请招标发标、组织答疑组织回标、开标 N 组织评标、定标Y按权限审批公开招标Y 发出中标/未中标 通知书 合同管理流程 财务退还未中标 单位投标保证金与供方进行商务 谈判组织供方比选及 商务谈判X N提出供方选择建 议审核 Y按权限审批邀请招标确定合作供方合同管理流程提出议标采购申 请总裁或项目 总经理审批参与谈判组织谈判参与谈判合同管理流程议标结束采购管理流程2 流程目的编号：QCZY-CG/LC-01 版号：A/0 页码：第 3 页 共 7 页遵循公平、公正、公开的原则，对采购过程实施管理，选择符合公司业务要求的合作伙伴。

3适用范围适用于公司营销供方（含市调、策划、广告、活动） 、设计供方、工程供方（含监理、工程施工、 材料设备）商业供方（商业策划、推广）及其他供方（含造价咨询、管理咨询、物业等）的公开 招标、邀请招标和议标采购管理。

4流程责任人采购部心负责人。

5术语和定义无6工作程序6.1 采购准备 1） 采购需求部门根据项目进度向采购管理中心或项目公司成本采购部提出采购需求，填写《采购申 请表》 ，经审批后，采购部门据此拟定单项采购计划。

战略采购管理流程资料 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.【最新资料,Word版，可自由编辑！】战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期2.工作程序2.1.战略采购招标计划制定2.1.1.集团运营管理部于集团年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年度业务重点，根据《采购方式分判作业指引》编制《战略采购招标发展计划》，对战略采购作出界定。

经集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批后编制《战略采购招标总体计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批。

集团运营管理部根据《战略采购招标总体计划》细化形成《战略采购招标单项计划》，呈集团分管副总裁审核，集团招标委员会审批后执行。

2.1.2.集团招标委员会成员由集团总裁指定，签发《招标小组成员名单》。

一般由集团总裁作为集团招标委员会组长，也可由集团总裁指定人员担任。

2.1.3.各计划内容：2.2.制定战略采购评价标准2.2.1.《战略采购招标单项计划》审批的同时，集团运营管理部组织集团产品研发部、战略及品牌营销部编制《战略采购评价标准》。

2.2.2.集团分管副总裁审核《战略采购评价标准》后，与《战略采购招标单项计划》交集团招标委员会审批后执行。

2.3.供方信息收集2.3.1.发布招标信息：根据《战略采购招标总体计划》，细化各项目招标进程形成《战略采购招标单项计划》，资格审查截止日期15天前，集团运营管理部安排在政府招标办、公司网站或以其他方式发布招标公告。

招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。

2.3.2.投标意向单位资料的收集：集团运营管理部通过招标公告、供方信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。

应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于：1)集团内部供方信息库；2)网上搜寻；3)内部公告；4)集团相关部门、招标委员会等相关部门及人员推荐；5)供方自行推荐；6)同行推荐。

工程及材料设备采购管理流程（事业部）编制 日期审核 日期批准 日期修订记录日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人工程及材料采购管理流程--招标采购确定采购方式招标准备招标过程评标过程定标、约谈合同签约集团工程管理部集团领导集团成本管理部工程部招标领导小组事业部领导支持性文件项目部成本部设计部估计采购金额 提供采购用图纸及招标样板≤10万元发标招标图纸发放成本部负责组织招标答疑回标《经济标书》发放《技术标书》发放技术标评审并形成《技术标评审报告》经济标评审并形成《经济标评审报告》审核《技术标评审报告》汇总，形成评标报告按定标意见与投标单位约谈，形成《约谈记录》发内部公示及《中标通知书》N发放发放需约谈发中标单位盖章合同签署合同履约招标过程文件归档，及信息发布编制招标文件参与装修、园建类投标样板评审战略采购招标采购不需约谈判断采购方式> 10万元议标采购编制《项目招标计划》项目开发总体计划Y实施议标采购工程及材料供方管理作业指引选择邀标单位月度采购计划技术标评审报告经济标评审报告定标书合同条件约谈记录中标通知书审核100万以下审批审批YN供方履约评估配合参与技术标的评审审核评标报告并判断是否进行约谈备案招标过程文件及合同审批审核权限外注：中标金额在200万以上的，必须报集团审批参见《工程及材料供方管理作业指引》提出采购方式建议组织评审审批N 注：下属公司成本部、工程部及高层领导、集团工程管理部等参与评审召集定标会NY注：项目开发总体计划中包含工程、材料设备进场计划及工程采购计划，并每月更新。

注：技术及经济标评审报告作为《定标书》的附件组织定标，填报《定标书》注：如需进行约谈，则确定谈判目标集团成本管理部、工程管理部备案审批审核实施战略采购注：参见《战略采购管理流程》推荐入围单位100万以上合同的招标文件审核注：一、二类采购项目的入围单位必须报集团审批；其他类采购事业部总经理审批注：即明确哪些属于招标、议标、直接委托或战略采购直接采购审核审批审核审批一、二类采购项目的供方编制《经济标编制要求》及《工程量清单》编制《工程采购技术要求及质量要求表》N注：1、100万以上合同的招标文件需报集团成本管理部审核；2、招标文件在事业部总经理审批之前还需法务人员审核。

招标采购管理作业指引1.目的1.1规范公司工程及材料设备招标采购管理，确保采购的科学性与合理性。

2.适用范围2.1适用于某某集团有限公司及各分、子公司所开发、委托、合作或委托经营管理项目工程及材料设备招标采购管理。

3.术语和定义无。

4.指引说明4.1招标采购时间要求1)公司招标采购可分为年度招标采购和项目招标采购两类。

年度招标采购为每年末对下一年度的采购项目进行策划；项目招标采购工作须在公司编制项目开发指导书阶段开始进行，分为项目开发指导招标采购、方案阶段招标采购及初设阶段招标采购。

4.2项目招标采购程序1)成本合规部根据合约规划框架，组织编制《项目招标采购表》。

2)成本合规部组织设计研发部、工程运营部等相关部门评审初稿，并根据评审意见修订、完善。

•成本合规部：结合项目特点、管理经验和材料设备的使用状况，分析利弊，提出分判建议、标段划分、供方等级要求建议；•设计研发部：结合产品设计的要求及材料设备要求，分析利弊，提出材料设备建议。

•工程运营部：结合项目情况，提出标段、工程范围的划分意见。

3)成本合规部修订完善后报项目公司总经理审批。

4.3《项目招标采购表》编制说明1)供方等级要求结合项目客户敏感点和价值点需求，根据合同重要性和供方评估资质，确定合同的供方等级要求。

对于某项重点合同项目，必要时可仅要求优秀供方入围。

具体供方等级详见《供方资源库管理作业指引》。

2)标段划分标段划分原则如下：•项目资金来源：如果建设工程的资金通过向承包商融资的方式解决，由承包商提供卖方信贷的项目等。

凡由承包商提供资金，这类项目可以划为一个标段；•项目物业类型：按商业(独立)、住宅、别墅不同类型来划分标段；•项目建筑形态：按高层、多层、低层等不同建筑形态来划分标段；•项目规模面积：按合约框架规定建筑规模；•项目工期：对工期进度要求紧的可以划分多个标段来实现；•工程技术要求：对工程的特定部分(包括生产设备、配套设施)有特别要求的项目或工程的特定部分涉及专利、技术等知识产权的项目，可以采用把这些部分单独划分为标段，或通过指定分包（或独立承包）的方式满足对这部分工程的特殊要求；•该项工程额度等综合情况给出标段划分的原则。

集团采购管理制度一、背景介绍集团采购管理制度是为了规范和管理集团公司采购活动而制定的一系列规定，旨在提高采购效率和优化采购成本，确保采购的合法合规性，并加强对供应商的管理和评估，以实现集团公司的战略目标。

本制度适用于集团公司内部的各项采购活动，并具有可操作性和有效性。

二、采购管理范围1. 采购组织架构：明确采购部门的职责和权限，建立采购团队，明确采购流程和工作细则。

2. 采购流程：明确采购流程中的各环节和参与者，并制定相应的作业指引，确保采购活动的高效顺利进行。

3. 采购合同：规定了采购合同的签订和执行流程，包括合同的审查、变更、验收和支付等环节，以保证采购合同的合法合规。

4. 供应商管理：建立供应商评估体系，对供应商进行合规性、信誉度、质量控制、售后服务等各方面的评估和监控，并与优秀供应商建立战略合作关系。

5. 采购预算与费用控制：确保采购费用的合理性和可控性，建立合理的预算体系，并通过费用审批流程对采购费用进行控制。

三、采购管理职责和权限1. 采购经理：负责制定采购策略和计划，指导采购团队的工作，并与上级领导沟通和协调。

2. 采购专员：负责具体的采购活动，包括制定采购方案、询价和招标、谈判和合同签订等。

3. 供应商评估人员：负责对供应商进行评估，包括对供应商的合规性、信誉度、质量控制、售后服务等进行评估，及时报告评估结果。

4. 财务部门：负责采购费用的审批和支付，确保采购活动的资金安全和合规性。

四、采购流程1. 采购需求确认：采购团队根据业务部门的需求，确认采购需求的具体内容和期望交付时间。

2. 供应商筛选和评估：采购团队根据供应商评估体系，对潜在供应商进行筛选和评估，选择合适的供应商。

3. 询价和招标：根据采购需求，采购团队向选定的供应商发送询价或发布招标公告，并收集供应商的报价或投标文件。

4. 谈判和合同签订：针对复杂或重要的采购项目，采购团队与供应商进行谈判，并最终签订正式采购合同。

5. 采购执行：按照合同的要求，履行采购合同中的各项义务和责任，确保交付的质量和时间。