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酒店管理培训酒店管理者定位与角色叶予舜酒店管理培训是酒店行业的重要一环，具有非常重要的意义。
在这个行业中，酒店管理者的角色和定位也至关重要。
他们将决定酒店的成功与否。
在这里，我将介绍叶予舜对于酒店管理者的定位与角色的看法。
叶予舜是中国大陆酒店管理学科的重要代表人物之一，1981年开始从事酒店管理教育和研究，是一位非常有经验和资历的教授。
根据他的研究和实践经验，他认为酒店管理者应该具备以下特点：1. 领导力与管理能力：酒店管理者应该具备强烈的领导力和管理能力，他们要能够领导和管理团队，以达成酒店的业绩目标。
2. 战略眼光与创新能力：酒店管理者需要有战略眼光，能够预见市场变化，及时作出调整。
同时他们应该有创新能力，设想并实施新的服务和业务模式，提升酒店的竞争力。
3. 沟通能力与服务意识：酒店管理者应该有良好的沟通交流能力，能够与员工、客人、业主、合作伙伴等人群建立良好的关系。
他们也应该有高度的服务意识，始终把客人的需求作为服务的核心。
4. 团队建设与人才管理：酒店管理者应该具备团队建设和人才管理的能力，能够培养和激励员工，建立高效的工作团队，提高员工的工作效率和工作质量。
基于以上特点，叶予舜认为酒店管理者应该扮演以下角色：1. 领导者的角色：酒店管理者应该成为领导者，带领团队实现酒店的业绩目标。
作为领导者，他们需要具有宏观的管理能力和远见卓识，能够为酒店发展制定合理的战略和目标。
2. 教练与学习者的角色：酒店管理者应该成为教练，指导和培养员工的技能和能力，使他们不断成长和进步。
同时，他们也应该成为学习者，时刻跟进业界的最新动态和趋势，不断提高自己的能力和水平。
3. 服务者的角色：酒店管理者应该成为服务者，本着“客人至上”的原则，不断提升酒店的服务质量和水平。
他们应该始终站在客人的角度，积极响应客人需求，提供个性化的服务体验。
4. 企业家的角色：酒店管理者应该成为企业家，保持敏锐的市场嗅觉，把握机遇，创新发展，拓展酒店的业务领域。
酒店管理营销客户服务三重境界——集团连锁酒店管理公司客户服务三重境界第一重境界把分内的服务做精1.始终尊重客户。
客服人员只有从内心里尊重客户并关注客户的每一项需求,才能以热情的工作态度去服务客户，客户才有可能对所提供的服务感到满意。
2.解决问题是做好服务的根本。
客户找到客服时的根本目的，一定是要我们帮助他解决问题，而不是寻找责任人。
即便责任不在客服人员，客户找到客服，就只能绝不推诿，先帮客户去解决问题。
3.始终客户为中心。
以客户为中心不应是一句口号和标语，而应该是始终关注客户的心情、需求、解决问题的实际行动。
以客户为中心，就要求客服人员进行换位思考，站在客户的角度去思考问题、理解客户的观点，理解客户最需要和最不想要的是什么。
4.迅速响应客户的需求。
金牌服务的一个重要环节就是能迅速地响应客户的需求，对于客服来说，当你的客户对你表达了他的需求后，你应在第一时间就立刻对他的需求做出迅速反应。
你的响应速度快慢其实会影响客户对你服务的初步印象好坏。
5.提供始终如一的服务。
对人来说，做一件好事很容易，难的是做一辈子的好事。
对客服来说也是如此，你可以为你的客户提供一次优质的服务，甚至一年的优质服务，难的是能为你的客户去提供长期的、始终如一的高品质服务。
但如果你真的做到了这一点，你必然会发现，自己的服务比其他人更加标准化、专业化、精细化。
每个客服人员，在日常工作中，都应该有一张“做精分内服务的自检表”，表内记录自己的差距，努力的方向，改进的措施。
第二重境界把额外服务做足各种增值服务、惊喜服务、针对个别客户的人性化服务等，都属于额外的服务。
这部分服务，如果没有做好，客户也不会太责怪，但是如果做好了，客户就会满意，并形成一定的客户忠诚度。
简单来说，单单做好分内的服务已经没有优势可言，只有把额外的服务也做足，才能赢得客户的信任。
1.增值服务：增值服务最常见的例子有：星巴克咖啡馆的免费WIFI、海底捞的免费擦鞋、美甲都属于增值服务。
酒店管理战略战略与客户——企业战略和客户关系导向客户关系导向的企业战略正在成为战略创新的焦点。
随着企业内外环境的变化,企业的发展对策和战略也要随之调整。
近年来企业战略的重点已由主要侧重于内部生产流程和外部供应链的运作,转向以客户为中心的客户关系管理上来,这使得客户关系导向的企业战略成为企业战略变革的核心。
客户关系导向的企业战略使企业能够迅速理解和把握客户的需求及需求变化,使企业有足够的柔性来调整自身各种资源的组合,并通过与竞争者之间的竞争与合作来不断扩展企业的生存和发展空间。
新世纪到来之际,一场新的企业变革浪潮正在世界范围内酝酿和进行着。
这场变革浪潮不只是带来了一些创新的名词,更重要的是它正在改变着企业竞争的内涵和形式。
企业战略的重点已经由静态的、外在的竞争优势的追求转向动态的、内在的竞争优势的追求,由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争。
这种转变就要求企业的战略定位应该是一个长期的动态的过程。
企业的战略之所以需要不断的变化调整,主要是因为企业原来制定战略的前提假设已经发生了变化,或者是市场发生了重大变化,或者是出现了重大技术进步,抑或企业的实力发生了变化,与此相对应,企业的使命和目标也应该相应做出调整。
这种变化和调整可能是小范围局部调整,也可能是战略取向的完全变化。
企业希望通过变化来保持持续的成功,那么变化后的企业战略是否适当,就直接决定着企业是否能够保持持续的成功。
那么如何来判断调整后的战略是否符合企业保持持续成功的需要呢? 我们只要通过这样一个标准来判断,即新的战略是否关注于创造顾客价值,也就是说战略无论怎样变革,都应该以客户关系导向为核心。
一客户关系管理的重要性随着企业界对企业战略变革的理解不断深入,近年来企业战略的重点已由主要侧重于内部生产流程和外部供应链的运作(优化供应链) 转向“以客户为中心的”客户关系管理(对需求链进行控制) 上来。
众多的企业已经认识到,竞争的优势来自于客户资源的保持和发展!客户关系管理对当今企业竞争力的巨大影响,是它受到重视的主要原因。
酒店管理运营经营管理方案——集团连锁酒店管理公司经营管理方案1经营思想和方针1.1顾客满意顾客是企业的衣食父母，是企业赖以生存的土壤，只有为顾客提供优质的服务，我们才能得到长期的回报。
我们必须牢记酒店岗位职责中的服务理念：“我们的工作是销售我们的服务，只有服务质量的提高，才能赢得市场的回报!”、“服务是根本，一切行动必须贯彻服务思想。
以客人为中心，将客人的需求作为行动的准则。
”对于服务意识的深入与实施，我们应为此做出不懈的努力。
我们的服务宗旨：客人第一、服务至上；礼貌规范、温馨得体。
1.2经营创新酒店是传统产业和信息技术的高度结合，产业是有生命周期的，而服务是无生命周期的，我们要把有限的企业生命和无限的服务有机的结合起来，创造出”人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”的优势。
我们深知只有通过不断地改进和完善，才能有效的提高服务质量。
“唯有提升，才能更好”。
1.3利益原则企业经营的主要目的是盈利，我们主张在顾客、职员、企业之间结成利益共同体，建立按生产要素分配利益的内部动力机制。
1.4经营方针归纳为三要素：以人为本、以市场为本、以效益为本。
塑造高档形象、主动争取客源、创造服务特色和赢取良好口碑。
由于本酒店内的不同营业点是存在不同的产品性质和客源市场，对此我们将按不同的营业点制订不同的经营策略与经营方法；并由于客源市场与顾客需求是不断的因时变化，故本酒店的经营策略与经营方法也应因时调整，必须按市场需求的预见而定位。
尽管我们经营方法在不断变化．但酒店经营方针的三要素不变。
1.5企业精神勤奋+努力+忠诚=成功不争第一，只做最好。
1.6企业信念酒店的组织方式、运作流程和采用的技术都应紧紧围绕着顾客，在与顾客协调一致的服务工作中，达到双赢的最佳境界。
我们应在做到高质、周到、完善地为客户提供服务的同时，并注重利用客户的各种信息，根据客户的信息，为其量身定做服务的内容和方式。
近期和远期的市场需求是我们行动的导向。
酒店管理质量质量与内涵——服务质量及服务的内涵服务质量相关概念服务及酒店服务的内涵酒店的服务作为酒店的主要的产品出售给顾客，满足顾客的基本需求，使顾客满意，酒店获得应有的经济利益。
酒店服务对于顾客而言，应包括以下五个方面的含义：●第一个方面是核心服务，就是顾客购买酒店服务追求的核心利益和价值。
如来酒店的顾客购买的利益是“饭菜”，因此安全、卫生、营养、可口的饭菜是顾客所需的核心服务，这些服务是顾客必不可少的服务。
●第二个方面是支持服务，这些服务并不是顾客所必需的，但是它是使顾客得到核心服务的一些必需的促进性的服务，如酒店前台的订餐服务，接待服务，餐厅的点菜、摆台、撤台服务等。
这些服务也是必不可少的。
●第三个方面是附加服务，也叫延伸服务，是在核心服务和支持服务的基础之上，酒店提供给顾客额外的服务和价值。
它能增加酒店的服务质量，给顾客带来惊喜，提高顾客的满意度和忠诚度，是现代酒店竞争的主要部分。
酒店的延伸服务内容越多，其档次、规格也越高。
如酒店的娱乐健身服务，医疗急救服务：小孩、宠物照看服务，残疾人服务；机票预定服务，机场接送，擦皮鞋服务；餐厅按顾客需要做菜品，打包服务，以及总经理向顾客赠送节日贺卡、生日蛋糕、香槟酒、鲜花、礼品等。
●第四个方面是服务的可接近性。
服务的可接近性是指顾客接受主体服务的难易程度和酒店向顾客提供主体服务的方式。
它与酒店的地理位置，提供各项服务的时间，酒店的布局、设备、设施的完好程度和工作效率，酒店周围的交通状况等因素密切相关。
●第五个方面是员工的服务态度和服务水平。
由于顾客至始至终都参与酒店服务的生产、交换、消费全过程，因此员工的素质、服务态度和服务技巧和水平，是酒店服务的重要组成部分。
酒店服务质量的定义和内涵酒店服务质量的定义Lewis把Booms把服务质量定义为“一种衡量企业服务水平能否满足顾客期望程度的工具；Gronroos则提出消费者“所感知的服务质量”概念”，认为服务质量是一个主观范畴，它取决于顾客对服务质量的期望(即期望服务质量)同其实际感知的服务水平(即体验的服务质量)的对比。
酒店管理质量服务质量——提高酒店服务质量的可实行措施2017（叶予舜）酒店管理质量服务质量——提高酒店服务质量的可实行措施目前酒店业之间的竞争愈来愈激烈，竞争的关键之处就在于酒店向客人提供的综合产品的质量。
漂亮的酒店大堂、美丽的装饰、舒适的客房、可口的饭菜等这些有形产品很重要，但作为无形产品的服务对一个酒店同样重要。
本文针对国内酒店业服务质量管理的不足，提出了加强酒店服务质量管理的途径和方法。
在服务经济时代，酒店服务成为酒店之间竞争的焦点，提供顾客满意的优质服务便成为酒店成功的关键；提供优质服务、满足客人的需求，在市场竞争中处于优势，是酒店管理者的基本追求。
一酒店服务质量的内涵现代顾客需求呈现多样化和个性化，对服务质量的要求也越来越高。
客人入住酒店，购买的不仅是设施，客人来酒店就餐，购买的不仅是饭菜，更重要的是购买优质周到的服务。
因此，酒店的使命就是为客人提供优质服务，满足客人的需求。
如何提高酒店服务质量，使酒店在激烈的市场竞争中处于优势，是酒店管理者的共同目标和追求。
酒店服务质量，即酒店以其所拥有的设施设备为依托，为顾客所提供服务在使用价值上适合和满足顾客物质和精神需要的程度。
1.酒店服务质量的根本是服务意识酒店产品质量从有形产品质量和无形产品质量两个方面得以体现：(1)有形产品质量。
首先，酒店实物产品质量。
通常包括菜点酒水质量、客用品质量等。
其次，服务环境质量。
通常要求是整洁、美观、方便和安全。
(2)无形产品质量。
是指酒店提供服务的使用价值质量，也就是服务质量，包括礼节礼貌、职业道德、服务态度、服务技能、服务效率及安全卫生等。
在酒店里，设施设备的质量是酒店赖以生存的基础，但无形产品的质量更为重要。
酒店必须培育全体员工树立高度的“顾客”意识。
这是酒店服务质量的根本。
2.提高服务质量是酒店生存发展之本从根本上说，服务质量是酒店生存与发展的基础。
提高服务质量、提升自身竞争力，是酒店在激烈竞争中取得相对优势的最为直接的途径，酒店的竞争本质是服务质量的竞争。
酒店管理理论关于酒店服务质量的研究国外研究现状1．关于服务质量的研究帕拉瑟拉门、齐塞尔和贝利系统地提出一种服务质量差距模型，分析了导致服务失败的五种差距。
贝利和帕拉瑟拉门提出，服务营销经理在寻求掌握或超越顾客期望时应思考以下几个问题：(1)我们是否努力真诚地为顾客服务?(2)为顾客提供服务在本公司是否是至高无上的?(3)我们是否和客户进行有效的沟通?(4)我们在提供服务过程中是否给过客户惊喜?(5)我们的员工把服务过程中发现的问题看作是机会还是作为烦恼?(6)我们是否不断地评估并改进我们的服务以超越顾客的期望?美国学者鲁斯特等人认为：服务质量管理工作是一种投资，服务性企业对不同的质量属性进行投资，不会同样有效。
他们主张对服务质量管理措施进行投资效益分析，确定质量管理工作的重点。
旧金山大学的Hailin Qu和香港理工大学的Nelson Tsang指出，中国饭店顾客的期望值与实际值有较大差距。
该结论是通过实证分析得出的。
两位学者在调查问卷中共设置了35项有关服务质量的要求，请近200名住过北京、上海、广州三地大饭店的外国顾客，根据自己所期望的服务对实际得到的服务进行打分。
其中，除了员工的仪容仪表1项为正值外，另外34项要素均为负值，其中包括：员工的热情待客、职业技能、外语水平、服务速度、客房清洁与安全、餐饮质量等。
负值说明顾客所期待的服务与实际购买的服务有差距。
两位作者在文章结论中，希望他们的调查能对中国饭店业的管理层，在制订饭店营销计划和改进饭店质量标准时有所帮助。
这些实证分析数据虽有片面性，却给中国饭店业敲了一记警钟。
在服务过程体验研究中，Sehmstt(1999)认为服务是一种生产和消费同时进行的产品，顾客在服务消费过程中之所以能够对服务产生感受来自于对事件的直接观察或参与，是所发生的事件与个人的心理状态之间互动的结果。
Booms平DBitner(1981)把服务营销的组合要素从4Ps扩展至U7Ps，开始强调消费者在服务消费过程中的体验。
酒店管理设计室内空间设计叶予舜
酒店管理设计室内空间设计叶予舜是一位备受认可的室内设计师，他的设计风格以简约、实用和现代为主要特点，而且能够根据客户的需求和偏好来进行定制化设计。
叶予舜擅长以空间优化为核心，创造出具有高效运营和生产力的酒店空间。
他注重酒店室内空间的细节设计，包括色彩搭配、布局设计、照明系统、装饰品以及自然光的调配等。
他不仅考虑空间的美学效果，还注重空间的实际运用效果。
在酒店管理设计室内空间设计领域中，叶予舜通过提供精准的设计方案，以及改善酒店客户体验的方式来获得客户的信任。
他在设计酒店空间时，会对每个单独的元素进行深入研究，以确保每个细节都能够得到充分的考虑和实现。
叶予舜最成功的设计案例之一是某家豪华酒店的客房。
他通过将时尚元素和典雅风格融合在一起，打造了独一无二的客房设计。
从舒适的床铺到时尚的家具，再到古朴的画作，每个细节都打动了入住客人。
同时，他还通过照明设计来增强房间的氛围，使客人感到更放松和舒适。
叶予舜还非常注重可持续性的设计，同时也在酒店管理设计室内空间设计领域中推广可持续性的思想。
他始终将绿色环保作为设计的出发点，采用环保材料和节能设备，来打造节能环保型的室内空间设计方案。
这也使得他的设计作品能够更好地满足客户的需求，同时又能为环境保护作出一份贡献。
总之，叶予舜是一位广受欢迎的酒店管理设计室内空间设计师，他的设计作品充满现代感和实用性，并且通过细节处理打造出令人印象深刻的室内空间。
他的设计风格获取了许多客户的信任，而且不断探索和应用无限的新设计理念，确保他在酒店管理设计室内空间设计领域中的影响力源源不断。
酒店管理服务 以顾客需求为中心提供差异性的服务服务的无形性里兹.卡尔顿酒店集团的创始人里茨常说：人们喜欢有人服务，但是要不露痕迹。
他把他的服务方法归纳为四点：1.看在眼里而不形于色；2.听在心中而不流于言表；3.服务周到而不卑躬屈膝；4.承志上意而不自作主张。
酒店企业作为服务行业，它是以提供服务而获得生存和发展或是借助产品的销售来出售服务以获得利益的企业。
勿庸置疑，服务及服务质量不仅是其得以存在的一种方式，更是其发展的根本手段。
因此，各酒店企业及服务提供者都将服务放在了一个极其重要的位置，以期通过服务来留住顾客、赢得顾客，并希望以优质的服务树立良好的企业形象，形成口碑效应，为企业盈利。
然而，由于服务的差异性，往往会使顾客对企业及其提供的服务产品产生“形象混淆”，不利于企业树立良好的企业形象，获得长远的发展。
而关于服务的差异性这方面的研究还不是太完善，需要更深入地探讨。
一、“服务的差异性”的分析“服务的差异性”是一个特指概念。
服务的差异性并非是指服务提供的个性化，也不是指不同的酒店企业提供的服务存在差异，而是指同一酒店企业中不同的服务主体或同一服务主体在对待不同的和同一服务对象时提供的服务存在差异。
它包括三个方面的涵义：一是同一酒店企业中的不同服务主体对不同的服务对象提供的服务存在差异。
如在同一酒店或旅行社中既有微笑大使、服务明星、名牌导游等优秀服务员；也有表情冷漠、目光呆滞、缺乏服务技巧和两好服务态度的员工，他们为顾客提供的服务便会有天壤之别。
二是同一酒店企业的同一服务主体在对待不同的服务对象时提供的服务存在差异。
这种现象较为普遍。
服务员以貌取人，“看菜下饭”现象在酒店企业尤为突出，尤其在有些企业将服务员的营业推销和其奖金挂钩的情况下，服务员提供的服务往往不是按照规范和标准而是根据服务对象购买力的大小来决定其服务的内容、态度和方式的差异性表现强烈。
三是同一酒店企业的服务主体在对待同一服务对象时，其提供的服务存在差异。
酒店管理服务 以顾客需求为中心提供差异性的服务服务的无形性里兹.卡尔顿酒店集团的创始人里茨常说：人们喜欢有人服务，但是要不露痕迹。
他把他的服务方法归纳为四点：1.看在眼里而不形于色；2.听在心中而不流于言表；3.服务周到而不卑躬屈膝；4.承志上意而不自作主张。
酒店企业作为服务行业，它是以提供服务而获得生存和发展或是借助产品的销售来出售服务以获得利益的企业。
勿庸置疑，服务及服务质量不仅是其得以存在的一种方式，更是其发展的根本手段。
因此，各酒店企业及服务提供者都将服务放在了一个极其重要的位置，以期通过服务来留住顾客、赢得顾客，并希望以优质的服务树立良好的企业形象，形成口碑效应，为企业盈利。
然而，由于服务的差异性，往往会使顾客对企业及其提供的服务产品产生“形象混淆”，不利于企业树立良好的企业形象，获得长远的发展。
而关于服务的差异性这方面的研究还不是太完善，需要更深入地探讨。
一、“服务的差异性”的分析“服务的差异性”是一个特指概念。
服务的差异性并非是指服务提供的个性化，也不是指不同的酒店企业提供的服务存在差异，而是指同一酒店企业中不同的服务主体或同一服务主体在对待不同的和同一服务对象时提供的服务存在差异。
它包括三个方面的涵义：一是同一酒店企业中的不同服务主体对不同的服务对象提供的服务存在差异。
如在同一酒店或旅行社中既有微笑大使、服务明星、名牌导游等优秀服务员；也有表情冷漠、目光呆滞、缺乏服务技巧和两好服务态度的员工，他们为顾客提供的服务便会有天壤之别。
二是同一酒店企业的同一服务主体在对待不同的服务对象时提供的服务存在差异。
这种现象较为普遍。
服务员以貌取人，“看菜下饭”现象在酒店企业尤为突出，尤其在有些企业将服务员的营业推销和其奖金挂钩的情况下，服务员提供的服务往往不是按照规范和标准而是根据服务对象购买力的大小来决定其服务的内容、态度和方式的差异性表现强烈。
三是同一酒店企业的服务主体在对待同一服务对象时，其提供的服务存在差异。
由于不同的工作环境、不同的角色心理、态度、情绪、身体状况等因素，造成服务主体提供的服务不稳定。
所有这些服务的差异性结果都将导致服务质量的波动和顾客利益的受损，直接影响酒店企业的形象和经营，企业将会间接地流失326个潜在的客户，其带来的损失需要争取到十个新客户才能弥补。
而开发一个新客户所化的成本又是留住一个老顾客成本的几倍。
另外顾客自身的感知情况也会造成服务差异性。
同一酒店企业的服务主体对不同的服务对象提供的服务没有本质的差异，都是标准化服务且热情周到，但由于顾客自身的原因（如心情不同，预期不同等），不同的顾客所感知的服务不一致，这便形成了服务的感知差异性。
这种差异性对企业的品牌建立和形象树立都相当不利，因为一般情况下，不满意的顾客会对企业的很多潜在顾客宣传负面信息以发泄内心的不满，对企业的形象造成破坏。
二、“服务的差异性”的原因浅析(一)来自酒店企业自身的原因1.规范化和标准化程度不高。
我国酒店企业尤其是旅游酒店是较早引进国外先进管理观念和模式的。
国家旅游局也先后出台过十多部有关酒店企业的经营法规和规范。
但由于客观上长期以来经验型管理模式的习惯运行和酒店企业单体运作、单兵作战现象严重，我国酒店企业在服务程序、环节、内容和服务操作的规范化和标准化方面程度较低，大部分酒店企业未能通过规范和标准等内部制定的“服务法规”来培养和要求员工，即使制定了也缺少必要的落实、检查、考评措施，往往是“纸上谈兵”，造成服务者不会或不愿按照标准提供服务。
2.督促、检查措施不力。
因酒店企业其服务工作具有不可储藏性、即时性、同步性、公开性等特点，在和顾客面对面的交流中，一丁点的闪失都容易产生较大的伤害。
所以在管理上强调走动式管理和员工的自律，随时发现并纠正服务提供中的问题。
但目前很多企业管理者不愿亲临一线，也不和顾客直接交流以掌握服务质量的真实水平，而且每次检查都大张旗鼓，给了各个部门充足的时间去准备以应对领导的检查，对服务质量的监督、检查不到位，同时因服务工作劳动强度大且重复、单调，很容易产生惰性，造成管理者在与不在、检与不检的服务差异。
3.不注重企业文化的塑造。
很多酒店企业都把利润放在了第一位，把大部分精力都放在了企业的硬件条件上，却忽视了企业的软件条件，不注重企业文化的塑造，导致企业缺乏凝聚力，一些员工不愿与企业一起成长，不关注企业的长远发展，对自己的服务行为缺乏责任心，服务效果不佳，这就与拥有高度责任感和职业道德的员工所提供的服务形成了强烈反差。
4.缺乏对员工的人文关怀。
现在很多酒店企业并未认识到一线员工的重要性，认为他们只是雇佣关系，不关心员工长远发展，不关注员工的情感需求，不能很好的激励员工，导致一部分员工缺乏工作热情疲于应付，服务质量差，与工作积极性高的员工所提供服务形成了鲜明对比。
5.企业内部有关服务的规章制度不健全，不统一，不明确。
现在的很多酒店企业的规模很大，逐渐走向了集团化，庞大的企业管理起来的确不易，再加上服务本身的一些特征，使得不同分支机构所提供的服务差异性很明显，导致顾客对企业及其服务产品产生“形象混淆”。
(二)来自服务主体的原因1.员工受教育程度低，素质不高。
旅游业是一个新兴产业，各方面发展还不完善，人才培养方面更是如此，以至于很多酒店企业都不能雇佣高素质的旅游专业人才。
有些酒店企业的员工的教育水平甚至还是初中乃至小学，教育水平低容易导致服务意识不强，使提供的服务良莠不齐。
2.缺乏培训。
现在很多酒店企业由于各种原因并没有给员工提供足够的培训或培训的内容不当，或员工对其缺乏重视未认真对待，最终导致员工缺乏专业的服务技能和技巧，不能提供令顾客满意的专业化服务。
3.对服务理念把握的偏差。
由于服务者主体的素质较低，造成其对“服务”理念的理解不全面，产生认识的偏差。
仅将“服务”理解为替他人提供一种无偿的劳动和帮助，是服务主体“施舍”给顾客的一件礼物，将服务定位在“软性”层面而成为“配角”，因其“软”而有伸缩性；或作为一种争取客源的手段和工具，因而导致被动的服务状态。
4.缺乏相应的职业情感。
马斯洛的“需要层次理论”指出，人都有从低到高的不同层次的需要。
低层次的物质需要尚未得到满足时，不可能跳跃性地产生更高层次的精神需求。
而人的需求又是行为的动力。
就目前我国旅游业的发展现状来看，旅游从业者中有相当一部分从业者并没有将在旅游行业的发展作为自己的职业和人生目标，而是迫于自我生存的压力，选择了自身并不喜欢的工作岗位，仅仅是将它作为职业生涯的一个阶段，因而缺乏对工作的热爱和情感，难以确立长远的职业目标。
而情感作为动力系统中的一个重要因素，它在人们的活动过程中起到确立方向、维持和调节活动持续进行的作用。
因此，那些因生存而择业且又未能在工作中找到乐趣，对企业、对工作缺少必要的职业情感的服务者主体，其服务就容易造成差异现象。
5.强烈的“被雇佣”意识和心态。
服务主体过于强烈的被雇佣意识和心态，导致人的原始的、与身俱来的劣根性发挥到极致，往往不愿意付出更多的劳动以获得相同的报酬。
酒店企业大多采用准军事化管理模式，内部的等级制度相对较严，工作软环境较差。
同时酒店企业的工作具有重复性、单调性，使他们缺少新鲜感和自豪感。
年复一年，日复一日地重复机械化的劳动，极易产生强烈的厌倦心理和情绪。
(三)来自顾客的原因1.顾客自身素质差。
由于服务的无形性，没有可以严格参照的标准，服务质量的优劣通常由顾客自己去感知，但不同的人的评判标准是不一样的，有时服务主体提供的服务并没有什么本质差别，但由于顾客素质低，异常挑剔，认为服务是有差异的。
2.顾客的期望。
由于以往的经历或者是朋友的宣传，顾客在来之前就已经对企业的服务质量有了一个预期，当服务主体所提供的服务与其预期不同时，服务的差异性也就显现出来了，尤其是低于其预期时就会产生不满情绪，对企业造成不利影响。
除上述原因之外，还有诸如提供服务时的环境，心境等也会影响服务的感知，形成感知差异性。
三、“服务的差异性”给企业带来的不利影响（一）产生“形象混淆”。
由于服务的差异性和无形性，当顾客感知服务与预期不相符时，往往会使顾客对企业及其提供的服务产品产生“形象混淆”，不利于企业树立良好的企业形象，获得长远的发展。
（二）投资大，管理难度大。
因为不同的环境、不同的设施、不同的服务提供者、不同的顾客和服务环境中的其他顾客，都会使服务质量和效果产生巨大的差异；即使上述要素都相同，由于服务者提供者或顾客的体力、精力和心情状态不同，服务质量和效果也会产生差异。
这使得企业在管理上难度加大，并且要想减少这种差异性就必须加强企业的软件条件投资，如对员工进行专业培训，塑造企业文化，进行内部营销等，所有这些都会让企业花费资金，并且见效慢，不利于资金的迅速回笼。
（三）易分散企业的精力，削弱企业实力。
鉴于服务的差异性，企业除了进行内部调整外，还必须研究顾客的行为和心理，这就需要对自己的客源市场进行细分，分析不同类型的顾客的消费心理和特征，提供差异化服务乃至增值服务，以提高顾客的满意度。
然而这些在实际操作过程中很困难，并且让企业不能集中兵力打歼灭战。
四、酒店企业的营销对策（一）实现服务的规范化管理。
企业首先应制定“服务规范”，对本企业应为顾客所能提供的所有服务进行定性和定量的、完整而精确的描述，并将它作为内部操作、管理、质量监督、检查的依据。
再进一步规定服务提供者的“服务提供规范”，让员工在了解了“服务规范”后，可以进一步明确自己的工作职责、岗位要求、服务内容、程序、具体操作方法，使他们对自己的服务提供有一个明确的参照标准，从而有效地防止员工在服务提供时的波动和差异，实现服务的规范化管理。
（二）加强对服务质量的监督、检查力度。
企业的管理者应明确有关服务质量监督检查的制度，鼓励各分支机构、各部门进行自检，同时加大外部监督，不定期地进行突击检查，及时发现问题并进行调整。
另外还应对服务对象进行问卷调查，了解其需求以及服务过程中存在的不足，并及时改进，提高顾客满意率，树立良好的企业形象。
（三）塑造良好企业文化，加大内部营销，树立全员公关意识。
酒店企业提供的是服务，而提供服务的就是那些一线员工，他们的行为将直接影响到服务质量，而一个企业的文化氛围和工作环境又会直接影响到企业员工的行为，故企业应当极力塑造良好的企业文化，加大内部营销力度，树立全员公关意识，从根本上改变员工的服务心态，使其由被动转为主动，由仅仅规范员工的行为到挖掘员工的创造力，激发员工的自律精神。
让他们意识到，其为顾客提供的服务质量如何，将直接和企业和其个人利益紧密联系在一起。
（四）不断加大对员工的培训力度，强化其服务意识。
由于酒店企业的员工素质普遍偏低，缺乏服务技能和服务技巧，企业必须加大对员工的培训力度，提高其服务技能。
