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一、目的为提高生产效率和降低成本，减少不必要的工时浪费，使生产线有章可循，特制定此规范。
二、适用范围适用于公司内部所有拉线的换线操作三、定义换线时间：指前一机种最后一个（台）产品流出到后一机种首件流出之间的时间间隔。
节拍时间：指前工序流到后工序的时间间隔。
标准时间：指一名操作熟练的员工，在正常的工作环境下，按照标准的作业方法及品质完成一个工序从开始到结束的周期时间。
四、操作步骤4.1 换线前准备4.1.1 生产任何一款产品需严格按标准工时调整好流水线生产节拍；4.1.2 生产线至少需提前4小时以书面形式通知PE做好样机及相关工治具；4.1.3 提前2小时把将要生产的产品的所有物料备好，并将物料标识清楚；4.1.4 拉长提前1小时准备好相关的SOP，及清点好工具是否足够，并确认人数是否和将生产产品的人数配制相同，并同时考虑人员如何调配；4.1.5 拉长提前30分钟从拉头走到拉尾，通知员工将要转产的型号，并观察生产线上是否有堆积及不良品，如有须尽快处理并要求前后工序人员有效地配合以尽快完成上一款装配；4.1.6 上料员提前5-10分钟准备好将转产型号的物料放于相关岗位附近处。
4.2 换线中4.2.1 当拉头投完最后一台机时，中间间隔3-5分钟投入转产的产品，在此期间，要求员工迅速整理自己区域内的5S；4.2.2 助拉同时将上一产品的SOP收好，并放上新的SOP，让员工能在此间隔内了解自己本工位的作业内容；4.2.3 拉长按照产品流程图负责排拉，由上料员负责摆放好各工位的物料；4.2.4 助拉负责上一款产品的清尾工作，同时统计好未清尾数量并做好相关记录。
4.3 换线后4.3.1 换线完后由助拉负责上一款产品的不良品跟踪，统计好缺料数量，并尽快申请补料；4.3.2 拉长将拉速调整与所生产产品相对应的节拍，再重新确认所排工位是否合理，并作相应调整。
五、注意事项。
缩短换线时间就是要提前做相应准备，需要各环节相互配合才行，我们公司叫精益生产。
以下为我公司（例配置Mouentum+CM602+YG100RB+YG100RB(Auto Tray)+HELLER1912）精益生产的方法：
1.物料中心（仓库）收到换线产品型号，就应该针对相应的型号提前备料，一般来说我们是在上个Model 时提前2H将材料准备好，并发给飞达装料组，装好后确认无问题再给生产线待生产。
2.生产线换线前需要提前做到以下：
a：生产线提前10Min将换线产品通知程序组备程序；
b：准备好换线所需的钢网Stencil、刮刀Squeegee；
c：当印锡机印完最后一块就对下一Model进行换线，第一台贴片机完后立即送程序、拆料下线准备换线，最后一台贴完后依次换线；
d：通知测温员试测下一产品炉温；
3.为了不影响下一产品生产，上一产品尾数板移置空闲区域收尾；。
标准工时的基本认识被尊称为科学管理之父的泰勒，以作业合理化的手法，从事在当时没有人做过的时间研究（ Time Study ）；换言之，这意味着：「标准工时」是 IE 的原点。
即即是经过一世纪以后的今日，这项 IE 的基本手法之一，仍合适全球的工厂使用，以提高家产的生产性。
标准工时的定义现代对标准工时最一般的定义是：「标准工时乃指对于必需之能力受过充分训练的作业人员，在合适的速度和作业环境下，执行作业所需的时间。
」在这个定义中，所谓「合适的速度」，指的是「在合适的督查之下，工作均衡性的作业人员执行作业的速度；并且依据这类速度，即使作业人员每天连续执行作业，也不会引起身体及精神上的过分疲惫，所以为了保持这类速度，作业人员一定相当努力。
」而所谓「工作均衡性的工作人员」，是指「能够拥有执行某一项作业所需要的知识、体力、完好的训练，以及达成令人满意的质量水平之充分经验等等技术与作业步伐节奏，并足堪成为作业集体之代表者。
」但是，即使经过以上详细的说明，仍没法就此求出标准工时的绝对数值，因此只好依据各家企业使用标准工时的目的及其企业实力，来设定标准工时。
标准工时的角色标准工时的角色，是运用在工厂管理、价格管理的基准，或是对外估价的基准；其范围之广，以以下图所示。
正因这样，在设定标准工时制度与基准值以前，一定经过充分的考量，并且从设定标准工时开始，到全部情况都十分稳固为止，需要投入相当的人力，以及好多的时间与花费。
同一家产内的各家企业，其标准工时并不是完好一致，所以，每家企业应该各自设定其标准工时。
其他，决定后的标准工时，也不是绝对不变的；设备更新、作业改进，或是效率提高等，都会使标准工时不停的更改，并且，重要的标准工时更要合时加以更正。
一般来说，标准工时应在 2 至 3 年内加以更正。
标准工时的构成标准工时的构成，是以在本体作业时间中加入换模时间的型态来表示。
本体作业时间又分为机械作业时间和手工作业时间；其他，换模时间、机械作业时间，以及手工作业时间中，都包含了宽放时间。
流水線快速換線方法降低能率损耗，提升效率的利器在我们的生产中常会有以下的问题：员工每天都忙碌不停，但生产任务为什么老是完不成，生产效率不能达标；按照产能计算，完成现有产量是绰绰有余！实际生产中却就不行；生产线刚刚理顺，但是要不就是这个岗位的员工离岗要不就是那条岗位的机器故障，生产线又不平衡不流畅了，经常看到员工等待、设备等待等现象；物料、配件供应不及时等等。
这些时间上的浪费，也就是说能率的损耗，影响了生产效率、延长了生产周期、降低了员工士气。
今天我们就生产线换线（品种/规格）频繁、换线时间长、能率损耗大这一不合理现象来对换线进行讨论，研讨快速换线的方法，以减少能率损耗，减少浪费来提升生产效率。
从公司的生产排程和生产计划中可以了解到，一般来说，装配课每条流水线每天至少要有4~5次以上的换线，且有的规格的雨刷数量只有几百。
而频繁的换线对生产效率有什么影响呢？其导致的人员调动、配件材料的更换及清退、机器的调试、工装治具的更换及调试、工作台面的整理、铆钉的清理更换、文件的更换及首件的制作等都将带来的时间的浪费（属于能率损耗的一部分），而时间的浪费又是影响生产效率的一个重要方面。
当然换线频繁还会导致混料等情况，会导致某些品质问题的发生。
观察我们目前换线，换线时间过长有以下几个方面的原因：1、作业员、供料员及组长对换线速度对生产效率的影响认识度不够；2、工装治具准备不足、机器故障率高，换线时调试治具、机器；3、材料准备不到位，有断线的情况；4、相关的部门、课对生产的配合度不够；5、对换线产品的人数配置、作业方法、管控要点不太清楚；6、换线前没有预料异常的发生，换线中异常处理时效太慢；7、生产线不平衡、单件产品生产时间过长；8、作业程序及规章制度没有有效地执行。
说到换线，我们先要明白什么叫换线，换线的定义就是：前一机种和后一机种的转换。
而换线时间就是指前一机种最后一个（台）产品流出到后一机种首件流出之间的时间间隔。
SMT换线时间分析及改善报告一、目的：为了查明SMT换线时间超标（30分钟/次）的根本原因，并为时间改善找到更明确的方向和需要改善的节点，从而减少SMT损耗时间，提高生产效率。
二、目前SMT换线时间和次数现状调查：（2015年20周至22周）2.1、SMT总体平均换线时间=40分钟2.2、SMT换线时间和换线次数：（时间：分钟）2.3、通过三周的数据分析结果，我司SMT目前换线现状如下：1）平均每一次换线时间40分钟左右。
（公司暂定平均换线标准时间：45分钟/次）2）平均每周换线总次数32次。
3）平均每周换线损失总时间：1280分钟 = 21.3H。
4）平均每天换线损失总时间：21.3H/6天= 3.6H。
5）平均每天每条线损失时间: 3.6H/3条 = 1.2H。
按每天生产11H,占了总生产时间：1.2/11=11%.6）平均每天每条线转线次数：32次/6天/3条=2次。
2.4、目标换线时间因是：30分钟/次，所以我们参考以下“第三点”内容共同学习SMED技术，从“第四点”开始结果公司实际情况，进行“SMT换线时间研究和改善”。
三、学习SMED 技术---为了更快让大家撑握快速换线知识，更能了解第四部份内容流水线生产快速换线SMED技术（以下摘自网络，与大家分享，共学之！）在我们的生产中常会有以下的问题：员工每天都忙碌不停，但生产任务为什么老是完不成，生产效率不能达标；按照产能计算，完成现有产量是绰绰有余！实际生产中却就不行；生产线刚刚理顺，但是要不就是这个岗位的员工离岗要不就是那条岗位的机器故障，生产线又不平衡不流畅了，经常看到员工等待、设备等待等现象；物料、配件供应不及时等等。
这些时间上的浪费，也就是说能率的损耗，影响了生产效率、延长了生产周期、降低了员工士气。
今天我们就生产线换线（品种/规格）频繁、换线时间长、能率损耗大这一不合理现象来对换线进行讨论，研讨快速换线的方法，以减少能率损耗，减少浪费来提升生产效率。
从公司的生产排程和生产计划中可以了解到，一般来说，装配课每条流水线每天至少要有4~5次以上的换线，且有的规格的雨刷数量只有几百。
而频繁的换线对生产效率有什么影响呢？其导致的人员调动、配件材料的更换及清退、机器的调试、工装治具的更换及调试、工作台面的整理、铆钉的清理更换、文件的更换及首件的制作等都将带来的时间的浪费（属于能率损耗的一部分），而时间的浪费又是影响生产效率的一个重要方面。
当然换线频繁还会导致混料等情况，会导致某些品质问题的发生。
观察我们目前换线，换线时间过长有以下几个方面的原因：1、作业员、供料员及组长对换线速度对生产效率的影响认识度不够；2、工装治具准备不足、机器故障率高，换线时调试治具、机器；3、材料准备不到位，有断线的情况；4、相关的部门、课对生产的配合度不够；5、对换线产品的人数配置、作业方法、管控要点不太清楚；6、换线前没有预料异常的发生，时效太慢换线中异常处理；7、生产线不平衡、单件产品生产时间过长；8、作业程序及规章制度没有有效地执行。
说到换线，我们先要明白什么叫换线，换线的定义就是：前一机种和后一机种的转换。
而换线时间就是指前一机种最后一个（台）产品流出到后一机种首件流出之间的时间间隔。
而换线时间包括两部分时间即外部时间和内部时间。
内部时间是指停机过程中作业仍应该继续（如取放工具），而外部时间是指机器仍在运转过程中或是刚刚重启动之后可以进行的作业（如第一次检测）。
从上述可知，换线慢的根本原因在于：1、换线的外部时间与内部时间划分不清；2、内部换线时间过长。
而解决换线慢、换线时间过长的方法就是：1）划分清楚内外部时间并减少内部时间；2）将内部作业转移到外部并尽可能地缩短外部时间。
这就要求我们在换线前要做好换线前的准备工作。
如何才能解决换线慢，提升换线速度呢？而今在工业工程界最流行的换线方法就是“SMED”法，即“六十秒即时换线法”（ Single Minute Exchange of Dies）。
以缩短换线时间、提升生产力为目的而推行快速换线。
会有什么样的好处呢？快速换线的好处有：1、缩小批量大小；2、减少加工中的存货；3、缩短备货时间；4、提高生产灵活性；5、提高品质；6、减少浪费提高产能；7、提高机器设备的稼动率。
这些都是显而易见的，也是我们所在寻求的目标。
应该如何导入SMED法？我们可以分5个步骤导入SMED，运用系统的方法缩短换线时间。
第一步：观察当前的流程，第二步:区分内部和外部的要素，第三步:将内部作业转移到外部，第四步: 减少内部工作，第五步: 减少外部作业。
导入过程中要做哪些工作，要注意哪些呢？第一步：成立快速换线推行小组，制定推行计划和日程。
小组成员由生技课长、装配课长、装配组长，装配技术员、物料员、修理、IE、PE、IPQC等组成，小组组长可由IE担当。
换线小组每天举行换线会议，检讨换线状况，会议由小组组长主导，小组成员共同讨论换线中发生的问题并提出改善对策；第二步：选择线别，量测并记录换线时间。
记录下所有的动作，以发现任何问题或是任何机会，必要的地方通过录像记录活动；第三步：资料分析，改善对策拟订。
分析第二步收集到的当前数据，确定在停机前后有哪些事情可以做，将内外部时间分开来，对内部的活动进行严格的检查分析、考察第二步发现的机会、集思广益地讨论新的办法和创意、工具标准化、确保人与物在正确的时间配置到正确的位置，并制作“工具更换流程记录”“供料流程记录”等以供小组成员使用；第四步：对策执行，量测并记录对策执行后的换线时间。
制定换线流程及推行细则等相关的文件资料，将改善对策试运行到换线中，对比第二步并记录对策执行后的换线时间及相关的问题点等事项；第五步：效果追踪、验证，对策检讨，标准化制定。
对改善后的换线方法进行数据化的分析、检讨，验证、确认改善效果，直到达到标准换线的时间；第六步：标准化实施，所有生产线水平化展开。
围绕新的方法提供培训，将最后的标准化换线实施于观测线，并以点带面地展开于其它线，同时完善相关资料；第七步：标准化维持，持续改善。
对流程实行监控，不间断地汇报换线部分的业绩表现。
在推行过程中要订定标准换线时间，换线前后两款产品的节拍时间或者说标准工时不同、平衡率不同都会影响换线时间。
一般来说，同一系列，前一规格产品的节拍时间比后一款产品的节拍时间短，那么换线时间要稍长（比如4个点换成8个点同8个点换成4个点相比）；不同系列的产品比同一系列的产品换线时间要长（比如408换成428同408的8个点换成6个点），平衡率高的换成平衡率低的比平衡率低换成平衡率高的切换要快。
在这以我们现有的雨刷组装为例，大致说说流水线的切换技法及注意点，从文件资料及人、机、料、法、环管控方面入手，首先，组长要清楚知道本组明天（或当天）装配哪几款产品？每一款产品相应的文件资料是否齐备？每一款组装需要多少人作业，人员如何调配？相应岗位作业员对作业方法是否清楚、熟练？机器设备是否够用且全部可动？模具是否齐备且可用？使用到的工装治具有哪些，是否已调试好且可用？物料是否已全部配齐，数量是否准确？放置的位置是否清楚？每一款产品的生产数量是多少，需装配多长时间？何时开始供料最适合，供料的先后岗位是否清楚？如何制作首件及填写《首检验报告》？换线过程，前后工序人员如何更有效地配合以尽快完成上一款装配？余料如何管控并清退出现场？周转箱、半成品的处理？如何及时地发现、反馈、处理异常等；然后，做好相关的准备工作，必要时需寻求上司支援；最后，在生产、换线过程中，统筹调配相关资源，达到快速切换流水线。
当然，快速换线需依赖于相关的基础工作：良好的6S维护、生产线的平衡、员工熟练的作业技能、供料员对产品和工艺的熟悉及积极的工作心态、现场管理者的调控统筹能力、机器设备的日常保养和点检、工装设备的日常管理、相关部门的配合、相关管理规定的执行力度等。
改善是点滴的积累，持续不断的改善才能不断地优化生产系统，以达到提高生产效率和降低成本的目的。
四、SMT换线时间研究分析：4.1、换线时间定义：从上一个产品生产结束切换到下一个合格产品生产出来所需要的时间。
SMT换线时间定义：从上一个工单最后一件产品SMT贴装结束﹐到下一个工单第一件产品炉前检验OK并开始正式生产到炉前所花费的工时。
即SMT产线因换线而没有产品产出的时间。
必须停机才能进行的切换以及为保证质量进行的调整、检查等占用的切换时间。
如：SMT机上飞达、IPQC对料、工程调机、首件确认等。
4.3 SMT换线时间现状分析：1）现状：平均每次换线时间：45分钟。
2）目标：平均每次换线时间：30分钟。
3）提升值：15分钟/次。
平均一周换线32次，则节省机器换线时间：32*15=480分钟=8H。
4）节省人工工时：8H*15人=120H/周=120*20=2400元。
5）提高机器产值：8H*8000*0.02=1200元/周。
（SMT机器平均每小8000点）。
6）一年节省资金：打一年上43周（300天），则（2400+1200）*43 = 154800元/年。
五、快速换线改善的方向：主要就是将内部转化为外部，如增加ON LINE 离线作业（事前准备）。
通过优化内外部作业时间，进行时间压缩，如单人操作转化为多人作业。
初期 1 2 3 内部与外部未区分开区分外部与内部内部转化为外部内部与外部优化操作交替作业六、SMT换线改善的具体方法：6.1、明确内部、外部作业时间：建立标准作业规范，分清内外部作业时间，严格执行内外部作业时间，绝不允许内部作业时间用来做外部作业。
6.2、将内部转化为外部：ON LINE作业,并增加OFF LINE作业：一般的换线动作是一人操作,逐机更换.如此一步等一步,时间非常漫长,若可,非机器上作业事项提前准备OK则无形中亦提前许多再变更多人同时进行换线,亦可达到同时到达之效果.--- 平行作业：指两人以上共同切换作业。
6.3、作好事前准备：如提前备料等。
6.4、手动、脚勿动：主要靠手，减少脚的走动、移动。
6.5、使用专用的设备：如飞达车、SMT料车。
七、结论：SMT换线时间损失的原因：1、混淆了内部和外部的切换时间：外部时间占用了内部时间。
如：等SMT停机后才来找钢网，搅拌锡膏。
将外部时间转成内部时间。
2、太长的调试时间：飞达未校验，过多的重新调坐标时间。
---建议购买飞达校正仪。
（见图）3、未进行优化操作，有时找料要在一大胶盆中翻找，浪费时间：如利用飞达表进行备料、增加上料架，按料站顺序排好并编好号。
---建议购买料架。
（见后图）4、未平行作业：如目前SMT操作员一个人上二台机器，上完一台，再上另一台。
如果SMT拉长或作业员同时与操作员上料，则可同时上两台。
技术员与工程师同时调机，则两台机一起调，节省时间。
