（人才梯队管理）从专业人
才走向管理
第二讲课程纲要及结构
壹、课程纲要和结构
权威的统计方案显示，当下的职业经理人65%之上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。由此可见，专业人才如何走向管理已成为当今社会的壹个非常严峻的问题。本课程对于这个问题的探讨将围绕以下的结构展开：
图1-1课程纲要和结构示意图
【图解】
最核心的壹环是角色典范。专业人才要转化为管理人员，首先要解决的问题就是明确自己的角色和职责后，克服以前所有专业人士的工作思维和习惯。接下来要养成三种个人的习惯：关注结果、眼观大图、紧扣要事以及三个团队的习惯：创造信任、集思广益和发展优势。个人习惯能够自行修炼，而团队的习惯则需要和他人互动。最后壹环则是要掌握壹些工具和方法，例如：分派和授权、领导和权威、计划和决策、控制和纠纷等。这三者互相之间是发展的，因而学习这些内容必须带着开放的心态、批判和思考的方法来进行。
二、技术人员转化为管理人员的背景
1.技而优则管
东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能力的高低，因为于东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。
2.IT业迅速发展、规模壮大
随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日趋明显，少量的技术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参和到管理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。
3.客户需求多元化
客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的需求。
三、技术人员和管理人员的特质区别
专业技术人员和管理人员的特质存于着如下区别：
【表析】
专业技术人员更多关注的是事，关注工作是否完成；而管理人员更关注的是每个人的潜力是否均得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。
专业技术人员于工作上常常于深处、细微处着眼；而管理人员且不追求事事均备，而是进行宏观把握。
专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为于管理当中没有绝对的正确或错误，而只有壹些原则性是固定的，所以他们于观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。
专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应。
专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣，对于创造的价值却且不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、结果。
专业技术人员于工作方式上是算加法，通常是壹件完成后再去做另壹件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素均要齐头且进，缺少其中壹个要素没有配合完成均被认为是失败。
专业技术人员倾向于收敛思维，于思考问题时思维模式较为单壹、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。
专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更见重管理中的哲学和艺术。
专业技术人员做每件事均有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。
综合之上特点，专业技术人员相对更古板、刻板，而管理人员则更灵活、更富有弹性。
四、技术人员转化为管理人员的四大障碍
专业技术人员转型为管理人员需要克服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍：
1．强将手下无弱兵
由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，而永远以壹个强者的姿态出当下下属面前，下属的壹切问题均代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。实际上这种作法却于无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能于实际工作中独当壹面，因而管理学中有句名言：强将手下必弱兵。
2．不打无准备之仗
由于专业技术人员崇尚科学，所以于很多情况下，如果认为仍没有准备充分，就很难做出科学、正确的决定；而作为管理人才，有时候就需要于准备尚未充足的情况下做出决定。
3．亲力亲为
专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题，结果往往于这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。
4．追求技术完美
专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。
【自检1-1】
如果您是壹名专业转型的管理人员，请检查壹下自己是否存于之上四个思维习惯和角色认知上的障碍，且为自己列出改进意见。
第三讲管理者的PODC（壹）
管理的基本概念
1．管理的基本概念
所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务。管理者作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。工作目标是他们关注的最终目标。管理者于组织中完成他们的所有工作。
2．管理者的基本工作
管理者所需要做的基本工作就是决策、分配、指导和控制。
不同管理层所需要的关联管理技能
1．不同管理层侧重的管理技能
不同管理层的管理者所需要的关联管理技能是存于差别的：
图2-1不同管理层所需的关联管理技能示意图
【图解】
不同的管理层所侧重需要的关联管理技能不同。越往高层，管理者就更需要理论倾向的操纵技能，也就是从宏观大局、概念、文化上把握事务的能力。而越接近壹线，就越侧重于对技术性技能的需要。但无论是于高层、中层仍是前线，均需要的技能是人性倾向的操纵技能，也就是和人沟通、交往的能力。
2不同管理层侧重的工作
有管理学家认为做壹个管理者，不外乎是于做三件事：做（do），想（think），说（talk）。
前线管理者
作为壹线管理者，最侧重的工作是do——执行，其次是talk——和人交往，最后才是think——思考。所以壹线管理者主要的工作就是执行力，将任务不折不扣地贯彻和完成。
中层管理者
对于中层管理者，最重要的工作是think，因为他们要负责将高层交付的任务，进行分解、演化，变成可执行的方案。其次是talk，因为他们同时也需要将高层的意见有机、有效地传达给壹线。最后是do，执行主要由壹线完成，中层参和相对较少。
高层管理者
对于高层管理者而言，talk和think于某种意义上是同等重要的，然而更重要的仍是talk，因为很多时候是由专业人士提供各种意见，高层管理者聆听，然后做出决定，且下达命令，这才是高层管理者工作的最明确体现。真正高明的领导需要善于思考他人的想法，做到博采众长，因而think也相当重要。最后才是do，于具体执行上，高层管理者最少涉及。
管理中的计划
管理者的职责也是基本功，主要有四个：计划（plan）、组织(organise)、领导(direction)和控制(control)，也就是常说的PODC。
（壹）计划（P）
所谓计划是指为了达到壹个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。做计划时必须考虑的主要因素有：
1.资源
资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。以下着重强调三种资源： 时间资源
时间资源不仅指完成任务所需的时间跨度，仍指对时机性的把握，例如运营企业既不能步调太快，因为很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品，又不能太慢，否则无法占取先机。
信息资源
信息资源的特点是：有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。
环境资源
环境又能够分为软环境和硬环境俩种。软环境主要指政策支持等无形的环境资源；硬环境则主要指地理位置、公共设施、交通便利情况等。
第四讲管理者的PODC（二）
目的和目标
计划包括目的和目标。所有目标均具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的特点，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和动机，即为什么要做这项工作的问题。对于壹个管理人员而言，目的是更为重要的，也正是经常被很多管理者忽视的，特别是前线和中层的管理者，于将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往忽略了对于目的的思考。
组织（O）
组织就是按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等关联资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。
领导（D）
领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。
监督
根据心理学，所有人的本性均倾向于于他心目中认为较为重要的人面前表现出从善、遵从社会属性的壹面，而于重要的人不于场时则表现出从恶、顺从自然属性的壹面，能够做到慎独的人凤毛麟角。所以如果于工作过程中缺少必要的监督，就不能保证员工会保持管理者于场时的工作热情。
指挥
实际工作中总会存于计划时没有预估到的风险，很有可能出现超出员工职责范围的情况；同时，实际评估的标准也且非均能够量化，而且不同的人对于标准的理解也可能不壹致。这就需要管理者的指挥工作，对风险进行协调，对实际操作做出指导。
培训
管理者仍需要对员工进行培训、教育工作，以使他们掌握完成各自工作的必要技能和专业技术知识，从而建立壹支具有战斗力的员工队伍。
激励
于管理工作中不断地对员工进行必要的激励，对其工作能力、价值加以充分的肯定，且做出适当的奖励行为，从而起到有效的推动作用，增加员工努力完成任务、创造绩效的动力。
控制（C）
控制是指定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为。
通常有俩种控制方案：壹种是拖延完成，另壹种则是通过追加资源以保证按时完成。对于这俩种方案的选择要具体问题具体分析。主要就是对风险和追加资源进行权衡，如果风险过大，投入过小，那就选择后者；反之如果风险很小，于可承担的范围内，就选择前者。
应注意的是，优先选择的应当是通过追加资源以保证按时完成的方案。因为根据帕金森法则，如果为工作安排了充足的时间，工作就会自动膨胀，占满所有的工作时间；此外如果壹个时间点无法完成的工作，拖到下壹个时间点，那么90％之上的可能是，下壹个时间点的工作也同样无法完成。
第五讲管理者的角色典范
管理者扮演的角色
专业转型的管理人员应当扮演何种角色，是壹个首要的问题。对于壹个管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是员工来定义的。管理者角色这壹概念是由管理学家亨利·明兹伯格提出的，他根据对管理者的实际研究，认为作为壹个优秀的管理者，需要扮演好以下几种角色：
1.人际关系角色
所谓人际关系角色，就是于和人沟通、交流中需要扮演的角色。主要有三种：
傀儡
属于象征性首脑，且非真正的决策人，也就是公众形象代言人，他于言行上代表企业的利益、文化，必须履行许多法律、社交、礼仪性的例行义务，主要的活动是接待访客，签署文件，带给公众、下属信心，以巩固企业的地位。身教重于言传，所以傀儡型管理者于审慎自己的言行时，尤其要注意自己的行为可能会对下属、外界所造成的影响。
【自检2-1】
请阅读下面的材料，然后回答问题：
某公司的人力资源总监壹次和壹位十分要好的朋友吃饭，朋友问他所于企业运营的最终目的是否就是盈利。可这位人力资源总监却回答说，对于他的企业而言，企业运营的最终目的是为了满足客户的需要，盈利只是自然结果，不是追求的目的。朋友认为他的回答过于虚伪，以为是因为有外人于场的缘故，便于私下里只有他们俩人时再次提出这个问题，不想得到的回答仍然是为满足客户的需要。
请问这位人力资源总监为什么对好友说他们企业运营的目的是为满足客户的需要？
见参考答案2-1
领导者
主要负责激励下属，担当人员配备、培训、交流、激励的职责，需要从事所有上下级参和的活动。因而领导者于接管壹个单位时，首先要展开的工作就是熟悉内部的人员。身为领导者，壹方面要考虑到企业目标，另壹方面也要顾及员工个人利益，设法使员工的需求和企业的目标壹致，竭力克服压力和困难，使企业和员工共同成长。
联络者
管理者的任务不只是协调部属的工作，更要和公司内部及外部的人保持良好的关系，因为透过联络能够得到很多重要的外界消息，同时使管理者了解外界情形而适时顺应新形势。因此联络者型管理者需要维护外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息，其主要活动为发感谢信，从事各种外部人员参加的工作。
2.资讯性角色
当今社会是信息时代的社会，管理者尤其要负责进行信息的管理、监察、传播等工作，资讯性角色主要有：
监察者
管理者必须利用接触面广泛的优势，不断关注外界的信息，通过各种渠道积极地收集和工作有关的资料及情报，这些信息中有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响人物的各种价值观点。其日常活动包括阅读期刊和方案，和有关人员保持私人接触等。
传播者
管理者要将收集到的重要信息、资料传递给有关主管或员工，使关联人员能够透彻地了解企业内部及外部环境，以推动工作的顺利进行。其日常活动主要有举行信息交流会，用电话的方式传达信息等。技术人才转型的管理人员尤其要避免出现截留信息的情况出现。
发言者
管理者因其职务的关系，往往要代表公司向外界发表公司的政策、计划、行动、结果等信息，且回答有关的询问。其日常活动包括举行董事会议，向媒体发布信息等。
3.决策性角色
管理者和专业技术人员最大的不同于于要做决策，决策性角色主要包括：
企业家
于企业家的角色上，管理者要洞悉整个组织的难题，且提出有创意的发展观念，改善组织的绩效，仍要设法适应新的观念或环境，也须随时发现问题及把握机会，且亲自制定革新计划及应变措施，开发新项目，监督某些方案的策划，且检查执行情况。
危机处理者
而当组织面临重大、意外的动乱时，管理者就要负责采取补救行动，迅速处理及化解危机。这时管理者的主要活动就是制定战略，应对且化解危机，同时也要深究陷入危机的原因，以杜绝同类问题再次出现。
资源分配者
管理者要负责分配企业包括人力、物力、资金等各种资源，壹切重大的决定也须由他签署。其主要活动内容是调度、询问、授权、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。
谈判者
管理者于对员工及外界的主要的谈判活动中，需要作为企业的代表，负责调停企业内部的问题，或是和外部进行交流、协商、合同谈判。这就需要管理者具备熟练的谈判技巧，才能使企业正常运作，且和外界保持正常的商务关系。
第六讲管理者的习惯养成
习惯的养成
（壹）思维的层次
人生的命运是由品格决定的，而品格又是由每个人的习惯决定的。因此对于壹个管理人员来说，养成良好的习惯，才有利于于企业管理活动中取得成功。习惯取决于行为，而行为最终是由思维决定的。所以播种思维，收获行动；播种行动，收获习惯；播种习惯，收获品格；播种品格，收获命运。可见人生的命运，最终是由思维决定的。
习惯产生的根源，从心理学的角度来说是思维的控制，而如果仔细剖析思维，主要包括以下三个层面：
1.意识
意识是指当前注意到的，正于进行的心理活动。其特点是理性、逻辑，能感知外界和现实的各种刺激，能觉察到自己的思想、感情和行动的目的，能够认识到行动之后可能产生的后果。
2.前意识
前意识，也称之为“潜伏的无意识”，它介于意识和无意识之间。前意识里的心理活动是于壹个人出生后成长发育过程中形成的，处于前意识里面的心理活动平时不能意识到，比如睡梦中，难以察觉的感官刺激、影响等造成的心理活动，它需要靠集中精力努力回忆或经过提醒，才能进入意识。前意识能够保持对欲望和需求的控制以及按照现实要求或个人的道德标准来调节心理活动，且最终影响到人们的实际行为。
3.潜意识
人们的心理活动不能被意识层面意识到称为潜意识，也称无意识，人们的大部分的心理活动是于潜意识里进行的，大部分的日常行为也受潜意识所驱动。潜意识中有以下几种会影响到行为：
探索欲望
也就是壹探究竟的好奇心。
服从欲望
即内心中对于重要人物、权威的服从意识。
社会集体主义
又称跟从，也就是从众心理，容易接受群体的影响。
（二）习惯的养成
1.意识层面改变行为
前意识和潜意识对人的影响均是短暂的，不能持久的。只有从意识的层面上使人认同事物或行为的改变才是正确有利的，才会对人的行为构成持久的影响。
2.习惯的形成
当每次进行某壹行为均能够有所回报，利益得到了壹定满足时，这壹行为就会得到正强化，如此不断循环多次后，该行为就会固化下来，成为他的习惯；如果每次重复壹个行为均没有所得，利益得不到满足就是负强化。根据行为学家的研究，大概七次之后壹般就会放弃这壹行为了。
这壹规律于俩种情况下可能会例外：
智商太高或者太低
行为需要付出的努力足够小，而回报足够大
3.主观能动性的作用
人和动物的区别正于于人于遇到外界刺激时，除了本能的条件反射外，仍会进行价值思考，考虑应如何回应，为什么这样回应。也就是说人的主观能动性对人的行为变化具有相当的影响，不同的人对事物的反应不会是单壹的。
4.利益回报点
从意识上、主观能动性上影响人，实际上均需要从利益回报点入手，有了回报点才可能产生动机和动力。回报点有俩个重要的特点：
回报要足够大，但也要通过个人的价值思索要求
回报要及时，及时性的奖励和惩罚才更具效用
第七讲管理者须具备的个人习惯（壹）
作为壹个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯：
（壹）关注结果
1.组织目标是工作的核心
于专业转型过程中，管理人员首先要从原来的关注过程转为养成关注结果的思维习惯，因为作为壹个管理者，他所带领的队伍是于完成整个组织、企业的目标，这才是他所有工作中最核心的内容。
2.价值贡献点
通用前任总裁杰克·韦尔奇有壹个著名的理论，称为数壹数二法则，即要求下属的经理、分公司均必须于自己的领域、行业当中做到第壹第二，否则就将之辞退。这壹严苛要求的目的是要让所有的经理人均养成壹个习惯，始终把目光聚焦于关注最终的结果、价值贡献上，决定壹个人身价的不是做了多少事，而是所做的事的价值贡献点是什么。
【自检3-1】
请阅读下面的材料且回答问题：
某全球跨国公司要建立分公司，需要招聘大批人才，面试现场秩序略显混乱，有位月薪壹万的中层管理者见到这种情况，担心损害公司形象，便出于主人翁精神上前对现场秩序进行指挥。不想助理总经理见到后，不但没有夸奖他，反而将其训斥了壹番，说这是招聘文员应当做的工作，付给他高薪水不是让他来做这种事的。
请问助理总经理责怪这位中层管理者的话是否有道理？
见参考答案3-1
3.关注成果的要求
关注成果的习惯对管理人员的要求是：
更关注产出，而非投入
不要过多地强调自己付出的精力，或是自己的辛劳，决定管理人员价值所于的，是工作的产出究竟是什么。
成果是指有成效的结果
结果必须是具有价值和成效的结果，这是最关键的，否则就是无效的。
享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐
作为壹个管理人员，目标导向要直接切入到公司的最高价值，所以需要思考的问题是自己的工作是否能够为企业、组织、机构带来价值，这才是最重要的。管理者也要同样要求属下的每壹位员工从结果、价值贡献导向来思考问题。
4最有价值的成果
最有价值的成果壹定是和组织的最终目标相联系的、体现和终极目标相壹致的价值点的工作，它也壹定是贡献最大的工作。
（二）眼观大图
【案例】
三个泥水匠的故事
有三个泥水匠于砌墙。有人问他们于做什么，第壹泥水匠回答说，我于砌墙。第二个泥水匠回答说，我于砌壹堵美妙绝伦、技术含量非常高的墙。第三个泥水匠说，我于和我的团队伙伴壹起建造壹个雄伟的教堂，它能够供人们于礼拜天做礼拜用。若干年后，第壹个泥水匠仍然是泥水匠；第二个泥水匠成了泥水工艺师；第三个泥水匠成了建筑公司的老板。因为只有第三个泥水匠清楚地意识到他所做的事情对整个组织和团队的价值是什么。
眼观大图的要求
眼观大图的习惯对于管理者的要求是：
关注自己的价值贡献，而非工作本身
改变专才成通才
理解自己于整体中的位置及贡献
整体的思考问题
动态及系统思考问题
第八讲管理者须具备的个人习惯（二）
传统思维的缺点
传统的专业技术人才的思维具有以下缺点：
局限
只站于自己的岗位角色上局限、片面地思考问题，而忽视整体的利益，不能前瞻性地思考未来。
惯性
受以往经验、价值的影响，过分依赖以往的成功经验，形成了固化的惯性思维，不能根据实际情况加以变通。
强加于人
喜欢把自己固有的思考方法、行为方式强加给自己的下属，认为以自己优质的专业水平，自己成功的方法壹定能适用于任何人，对方不能接受仍往往认为是辜负了自己的苦心。
【图解】
Y23理论是彼得·圣吉于《第五项修炼》中提到的著名理论。当1.0000001的数字中最后那个“1”被不断翻番至第23次时，结果是1.52，可当被翻番至第30次时，结果却是几百兆亿。这种现象能够从正反俩个角度来解析。从负面角度见，当企业出现壹些小问题时，往往得不到足够的重视。随着问题的慢慢发展，到23以前，它仍然没有体现出明显的危害性，可是壹旦超过23，危机出现时已经很难挽回了。这正是许多企业昙花壹现的重要原因之壹。而从正面角度见，为企业做出的努力，可能于开始相当长的壹段时间内均不能体现出成效，可是只要不断地坚持，就可能会收获壹个巨大的成果。因此管理人员应整体、动态、系统地思考问题，用发展的眼光见待问题，勿以善小而不为，勿以恶小而为之。
紧扣要事
时间管理的发展历程
紧扣要事其实强调的就是时间管理，它主要经历了以下四个发展历程：
备忘录
即将所有需要做的事情均记录下来，每完成壹件就勾销壹件。这主要盛行于上个世纪二三十年代。
计划安排
即于每件需要完成的事情之前均分配、安排壹个预定的时间段，将每个时段内需要完成的工作均列成壹个时间表。这主要盛行于上个世纪四十年代。
排列优先顺序
如果要完成的工作过多，于规定的时间内可能会无法全部完成；或是有太多的工作需要理清，这时候就要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序以提高工作效率。这主要盛行于上个世纪七八十年代。
成效管理
以管理学家科维为代表，他强调时间管理实际管理的不是时间，而应当是价值和成效，因而时间管理更应当称之为成效管理。
第九讲管理者须具备的个人习惯（三）
紧扣要事
重要性优于紧急性
【案例】
第二次龟兔赛跑
第壹次龟兔赛跑后兔子不甘失败，又和乌龟进行了第二次赛跑。可这次乌龟耍了个小花招，它把方向标全部给拨反了。结果这壹次兔子虽然很努力地跑，却由于跑的是相反的方向，再次输掉了比赛。
于实际工作中，方向大于时间。做正确的事情大于正确的做事，效能大于效率。所以所做的事情是否有价值，比做事的速度更重要。
科维区别重要性和紧急性时认为，个人觉得有价值，或对自己的使命、价值观及优先目标有贡献的活动是具有重要性的，这类工作壹旦去做就会产生巨大回报。而紧急性工作是自己或别人认为它是需要立刻行动
的事项。科维强调，重要性要优于紧急性。
时间管理的四个象限
科维按照重要性和紧急性将所有工作分作四个象限：重要又紧急的，重要但不紧急的，紧急但不重要的，既不重要也不紧急的。
图3-2四个象限示意图
【图解】
如果每天均将精力投注到又重要又紧急的事情上，人可能会累垮。如果每天均做紧急但不重要的事，会因没有价值而备感失落。如果总于做不紧急又不重要的事，固然轻闲，可作为管理者难免不够称职。只有更多地做重要但不紧急的事，才是感觉最好的。
合理分配时间
应根据重要性优于紧急性的原则，合理地分配好各类工作所花费的时间，尤其应将关注点和最多的时间花费于重要但不紧急的工作上。
【图解】
重要而又紧急的事应当由管理者本人亲自、立刻处理，但这种工作壹般属于突发事件，于所有工作中毕竟是占据少数，不必花费最多的时间。重要而不紧急的工作，才是管理者本人应花最多的时间去进行战略规划的，解决这类问题同时也是预防它转变为重要而又紧急的事件，所以四类事件如果同时需要管理者处理，于处理完第壹类后就应当解决重要而不紧急的事件，而不是紧急而不重要的工作。紧急而不重要的工作虽然有待快速解决，但这类工作往往是日常工作中最多的，如果管理者花费太多时间于这里，就必然会影响整个管理工作的效能，因而要尽量减少对其花费的时间，可酌情委托给下属去处理。对于不紧急也不重要的工作只需花最少的时间处理即可，有些能够不去处理。
【自检3-2】
请您回想自己于过去的壹周当中，各于四个象限上花费了多少时间，比较壹下于哪壹个象限的时间最多，且对自己的时间管理进行评估，提出改进计划。
第十讲管理者须具备的团队习惯（壹）
除去三个管理自身的个人习惯外，专业转型管理人员需要具备的仍有三个团队习惯用来率领团队：发展优势、集思广益和创造信任。
发展优势
1．俩种训练方式
管理者管理员工的方式有俩种：壹种是训练海豚式的，也就是不断进行激励、奖励的，使员工始终处于愉快的心境中，快乐的工作；另壹种则是训猴式的，也就是不断地鞭策、惩罚，迫使员工于被动情形下工作。
专业队伍中提拔的管理人员，所率领团队的成员也大多是专业人士，需要他们充分地发挥自己的创造能力，才能创造高绩效，所以应更多地使用训练海豚式的管理方法，对员工更多地进行正确的激励，才能更好地调动其主观能动性，为组织、企业创造更大的价值。
表4-1各国管理风格分数比较
【表析】
东方管理者更倾向于使用训猴的管理方式，他们管事的能力优于理人能力，更多的相信人性本恶，天性懒惰，必须进行监督、强迫、威胁才能完成任务的X理论。这主要源于生存环境和资源相当匮乏的情况所
带来的民族性中安全感的缺乏和对人的普遍怀疑态度，他们往往于思维习惯上就更多地着眼于缺点。
而西方国家于民族性中大多普遍具有安全感，对于人的设想也是倾向于认为人性本善，能够自觉主动地追求进步的Y理论，认为应对人的优点、成就多加肯定，不需要过多地监督、鞭策。所以西方管理者更多使用训练海豚的管理方法，管事和理人的能力均较为均衡。
东方管理者应转变这种过分强调短板效应，着眼缺点的思维方式，对员工的成就、优点多做肯定，才能使你所率领的团队成为高绩效的团队。
2．发展优势的要求
发展优势对于管理者的要求是：
安排下属去做他们擅长有优势的工作，不必要求下属面面俱到
关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点
不要尝试改造下属的个性和特点
以表扬员工的成绩作为工作重点，而非批评其工作中过失
根据人们关注点于后的习惯，评估时将员工优势放于“可是”之后，使舒适区置后第十壹讲管理者须具备的团队习惯（二）
集思广益
1．优势的整合
当今社会，专业化分工越来越强，对技术的要求越来越高，靠壹个人的力量，无法解决所有的问题，这时就需要集合壹个团队的力量，将每个人的优势发挥出来，且将这些优势整合起来，形成壹加壹大于二的结果。它有别于以下的结果：
壹加壹等于壹
即只以壹个人的方案为准，其他人则要放弃自己的立场。
壹加壹结果于壹和二之间
即各自退让壹步，取中间状态。
相比之下，壹加壹大于二才是人和人之间互动的最高境界，也就是于最后的解决方案中，同时包含了双方的方案，保留了各自的需求点和优势，平等欣赏，共同创造。这就需要于心态上不能用输赢的概念进行把握，而应抱有双赢的思维态度。
2．行为交往的五种方式
于和人的合作交往中，通常有勇气和体谅俩种状态。勇气是指敢于争取自己的权益、利益，敢于表达自己的感受、意见。而体谅是指认真思考他人的感受，能够从他人的角度来思考问题。以勇气和体谅为俩个基本坐标轴，能够演化出五种不同的行为交往模式
图4-1行为交往的五种方式示意图
【图解】
当勇气不高，体谅不足时，既不能坚持自己的主张，也不能仔细考虑事情如何演变成当下的样子，往往就会选择逃避，这样对双方均没有任何好处。
当勇气很高但体谅不足时，会据理力争，竭力表明自己的主张，但却不能仔细考虑事情发展的原因及对方的立场，这种竞争的行为模式是输赢的关系。
当勇气很低但体谅较足时，称之为顺应，即更多地考虑对方立场，赞同对方的主张而不再力争自己的权益，或是申明自己的主张，这种行为模式对自己有时又会造成损害，其实也且不真正利于双方的交往。
当勇气和体谅均有但又均不足时，称之为妥协，也就是双方各自退让壹步，这是壹种低层次的双赢。
只有高勇气高体谅的集思广益，才是最理想的状态，既能争取自己的利益，坚持自己的主张，又能认真顾及他人的感受，站于他人的角度上思考问题，提出双赢的方案，使双方均能够得到更大的价值。
3．集思广益的前提
集思广益可能的前提是：
双方的配合，合作的态度
双方的需要有所差异，各有所长
图4-2差异的层次示意图
【图解】
于进行集思广益时，壹定要首先勇敢地面对双方的差异，对待差异有不同的层次。最低层次的面对差异称之为容忍，即容忍对方的不同观点，而不是排斥。次高壹级称之为接受，即明白人和人之间本来就会有不同，因而接纳对方的不同观点。较高壹级是重视，即见重和自己不同的观点。最高级称之为庆祝，即为找到和自己不同的观点而感到高兴，认为这样才有机会创造壹加壹大于二的结果，这才是最适合集思广益的面对差异的心态。
4．集思广益的要求
集思广益的要求是：
于讨论中让所有人参和
鼓励不同意见
避免太快作决定
认真聆听及勇于表达
不预设立场
5．集思广益的方法
集思广益的方法有很多，包括以下三种：
头脑风暴法
基本原则有：
①有主持人
②共同讨论壹个话题
③参和者依次发表自己的意见，发言时主持人和其他人不作评价
④主持人将所有提案罗列出来，不做任何点评
⑤最后进行评估
德尔菲法
又称专家法，或背靠背法。当要决定壹件事情时，由壹个主持人分别和三位专家或三个内部小组联系，让他们各自写下自己的观点和理由，然后交给主持人将三方意见交叉汇总。再将汇总意见分别交给三方，告知已有别人的意见加入其中，但且不告知另外的人是谁，且请他们分别对汇总意见做出补充或修改。随后再交叉汇总，如此进行三轮之上，最终得出相对共识的意见。这样有利于排除人际关系因素的干扰，也能够使平时性格内向的人敢于发表自己的观点，具体而言，有利于排除以下于现场开会讨论中可能发生的情况：
①由于意见不同从争论演变成争吵
②由于平时相处愉快而放弃自己的观点
③高层管理者壹人发言后其他人屈从其压力而不再表态
④会议被壹俩个非常外向或主观的人主导，内向性的人没有表态的机会
第十二讲管理者须具备的团队习惯（三）
集思广益的方法（下）
六帽思考法
六帽思考法是爱德华·德·波诺博士开发且流行于西方企业界的最有效的思维训练方法之壹，它提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费于互相争执上。其主要功能于于为人们建立壹个思考框架，于这个框架下按照特定的程序进行思考，它使我们将思考的不同方面分开，依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑，最后得出壹个最佳方案。它主要用六种不同颜色的帽子代表不同的思维方式：
①蓝帽子：天空大海的颜色，代表冷静，意味着关注整个议题进行的进程，就像会议主席，指挥大家进行讨论，但不发表自己的意见。
②白帽子：白色代表中立而客观，没有感情色彩，只关注事实和数据，通过白帽子记录的数据越多，到集思广益时对最后的结果越有帮助。
③黄帽子：乐观的颜色，代表和逻辑相符合的正面观点，即利益点、好处，所有黄帽子均必须从白帽子的资料当中推理出来，不能假设。
④黑帽子：黑色是阴沉的颜色，意味着负面、批判的态度，同样也要从白帽子的资料当中推理出来。
⑤红帽子：情感的颜色，直指感觉、直觉和预感。
⑥青帽子：创意的颜色，代表创新、打破常规，其主要功能是避免悲观，更加乐观。
【自检4-1】
请将下列的想法或言语和相对应的帽子颜色连线：
1．这张白纸上有个小黑点黑帽子
2．我只罗列大家的意见，不发表自己的见法黄帽子
3．今天拜访情况仍不错，拜访了10家客户，6家见到了
总经理，4家见到了人力资源部经理，换了6张名片，5点
回到公司青帽子
4．小张得到提升说明老板仍是能够任人惟贤的蓝帽子
5．他说的这些根本就是为了自己的利益，不是为公司着想红帽子
6．我准备开设壹家生态环保型餐馆白帽子
见参考答案4-1
创造信任
1.中西分析方法的区别
对于壹个组织，中国人的方法是由内向外进行分析，重视个人的由内而外的影响力发展，首先强调个体做到格物致知，修身养性；然后依次是齐家，治国，平天下。
而西方倾向于由外至内进行分析，认为壹个集团公司的强大来源于每个分公司的强大，而分公司的强大来源于每个部门的强大，部门的强大又来源于作为独立个体的每个员工均是值得充分信任的人。
2.俩个关键
于壹个组织当中，有俩点非常关键：
让每个员工努力做到成为公司所信任的人，这需要员工同时具备良好的品格和能力 努力营造信任的氛围，以氛围约束影响每个人的行为
图4-3信任氛围营造示意图
【图解】
个人的可靠才可能导引至人际关系的互信，于此基础上才可能有管理的授权，最后达成组织中的互相协调，通过这壹过程，信任的氛围才能得以营造。
3．领导行为及风格
信任氛围的营造和管理者的领导行为和风格是密不可分的，适宜的领导行为及风格才更有利于创造信任。
图4-4领导方格理论示意图
【图解】
领导方格理论是以关心生产和关心人为俩个坐标轴，由低向高分为9个层次，从中能够总结出以下五种管理风格
贫乏型管理，分数1.1，既不关心生产又不关心员工，即无所事事的管理。但于企业发展较为成熟的时候，董事长能够采用这种管理风格。
任务型管理，分数9.1，很关心生产，但不关心员工，壹切从绩效出发。员工往往对这种工作狂式的管理风格心怀敬畏，但由于评估管理者的标准往往正是绩效，所以这类风格的管理者往往会提升到高层中去。
乡村俱乐部型管理，分数1.9，不关心生产，很关心员工。以往很多传统国有企业的管理者就是这种风格，不于乎业绩，只要企业上下轻松、开心、融洽就好。这类管理风格的管理者往往会被替换，否则就有可能使企业关停且转，因为没有绩效的企业是无法生存的。
中庸之道型管理，分数5.5，壹半关心生产，壹半关心员工。俩方面兼顾，却均做得不够好，任务常常完不成，员工也常常有意见。
团队型管理，分数9.9，既十分关心员工，又十分关心生产。这种管理风格既能获取出色的绩效，又能够得到员工良好的支持，最有利于创造信任的氛围。
技术管理人才招聘、引进、培养暂行办法 1目的 为了加大对急需专业人才的招聘、引进和培养力度，为企业可持续发展提供人力资源支持。根据《中华人民共和国劳动法》，结合中心工作实际，特制定本办法。 2范围 本办法适用于人才招聘、引进和培养对象产生、待遇、考核等方面。 3术语及定义 招聘：是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找,吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。是指用人单位通过制订招聘计划，并且通过一定方式录取新员工的活动。 人才引进：指因工作需要，当地的单位录用一个外省的在职的，且就业至少一年的人员，学历最低是国家统招的本科以上的人才来当地就业。 人才培养：人才培养是指对需择优进行重点培养的人员进行教育、培养的过程。被选拔的人员一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。 4工作职责及要求 4.1人才招聘、引进和培养隶属于人力资源管理，由公司人力资源处统一负责管理。 4.2各部门积极配合人力资源部门，发现、寻找适合公司生产发展需要的专业人才。 4.3确定需要招聘、引进或培养的对象后，由公司人力资源处与其签订招聘、引进或培养协议，并由人力资源处监督协议的执行。
5工作流程 人才招聘、引进工作流程 人才培养流程：
6其他相关规定 6.1人才引进根据不同情况给予相应的服务与待遇： 6.2人才培养待遇 6.2.1培养期内，每年给予培养对象元，用于提升素质能力支出； 6.2.2培养期内，由培养对象提出方案，进行一次国内国际学术交流考察； 6.2.3培养期内，每年给予培养对象一个月的学习深造假期，学习其间其余待遇不变。 6.3人才引进和培养考核 6.3.1人力资源处应积极开展相应工作，每年需引进或培养人才名； 6.3.2对引进和培养的人才定期进行检查，对照协议进行目标考核，如当期未达到目标，暂停后续待遇的发放与执行，直至完成目标。 7支持文件 7.1《中华人民共和国劳动法》 7.2 8记录（无） 9附则
从专业人才走向管理质问 A 亲力亲为 B 强将手下必弱兵 C 追求技术完美 D 不打无预备之仗 第2题：越接近一线越侧重的治理技能是 A 技术性技能 B 人际关系技能 C 理论操纵技能 D 目标治理技能 第3题：治理者角色这一概念的提出者是 A 亨利·明兹伯格 B 帕金森 C 科威 D 爱德华.波诺
第4题：数一数二原则的提出者是 A 科威 B 帕金森 C 韦尔奇 D 德尔菲 第5题：下列不属于潜意识的是 A 服从欲望 B 睡梦中的心理活动 C 社会集体主义 D 探究欲望 A B C
D 第7题：下列中不属于资源的是 A 政策支持 B 原材料 C 对时机的把握 D 风险 第8题：下列不属于高层治理者特点的是 A 需要善于摸索他人的方法 B 更需要理论操纵技能 C 负责提出所有重要的打算、方案 D 专门少涉及具体执行 A B
C D 第10题：下列关于治理方格理论的说法正确的是 A 企业上下轻松、快乐、融洽最重要 B 职员、生产兼顾的治理者确实是最合格的治理者 C 无所事事的治理者一定是不合格的治理者 D 团队型治理最有利于创作信任的氛围 第11题：行为交往方式中最理想的状态是 A 妥协 B 躲避 C 竞争 D 集思广益 A
B C D 第13题：下面对人的行为构成持久阻碍的思维层面是 A 意识 B 潜意识 C 前意识 D 无意识 第14题：以下属于东方企业选拔治理人才标准的是 A 专业技术能力 B 资历 C 人际关系 D 以上都包括
A 享受过程的乐趣 B 做每件事都要量化的指标 C 视具体情形和具体对象作出相应的适宜反应 D 崇尚科学 第1题：下列中能够意识到行为可能产生的后果的是 A 意识 B 潜意识 C 前意识 D 以上都能够 第2题：下列关于前意识的说法正确的是 A 确实是通常所说的无意识 B 不能阻碍人的实际行为 C 前意识里的心理活动是先天存在的 D 需要靠集中精力努力回忆或通过提醒，才能进入意识A
人员培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 1.0 目的 建立和完善河南楷林物业管理有限公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。 2.0原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 3.0人员培养目标 公司人员培养目标始终坚持“专业技术培养和综合管理培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业技术型人员和综合型的管理人员。专业技术型的人员主要是指在工程领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本项目工作领域内具备全面专业知识，有较高管理水平的人。 4.0人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部门及各项目作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 5.0 主要内容 5.1关键岗位继任者与后备干部的甄选；
5.2职业发展通道； 5.3岗位轮换； 5.4职业引导； 5.5在职培训； 5.6人员培养的考核评价； 5.7晋升与淘汰。 6.0适用范围 公司各职能部门、各项目。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 7.0 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。 8.0 甄选条件 8.1知识结构、工作经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。 8.2关键资质：高绩效人员与一般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。 （十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 8.21后备人员分类：管理类、工程技术类、秩序保洁类。
优秀人才引进管理制度 一、总则： 为落实本公司人才发展战略，进一步优化人力资源结构，实现企业的长远发展，制定优秀人才引进管理制度。 二、人才引进的原则： 1、实事求是、按需引进的原则； 2、公平公开、竞争择优的原则； 3、人尽其才、才尽其用的原则； 4、急需和紧缺人才优先引进的原则。 三、引进人才的对象： 1、具有硕士及以上学位或取得副高级及以上专业技术职称的高级人才； 2、以“211”院校为主体的专业对口的大学毕业生； 3、具有专业特长、满足本公司发展需要的各类骨干人才。 四、引进人才的形式： 1、所需人才可采取录用、调动、兼职、咨询、科研和技术合作、技术入股等方式加以引进和聘用； 2、高级人才可按照“不求所有、但求所用”、“不求所在、但求所为”的柔性引进机制，灵活多样的超常规、创造性地开展人才引进工作。 五、人才引进的途径： 1、市场猎取； 2、面向社会公开招聘； 3、校园招聘； 4、特聘：适合符合本公司引进人才条件，暂时不能办理调动手续，而本人愿意来本公司工作的人员； 5、提前聘用：适合符合引进条件的在读博士研究生，毕业后愿意到本公司工作，可提前与其签订有关协议，并可提前一年享受有关的工资待遇和科研优惠待遇； 6、兼职聘用（互聘）：坚持“关系不变、来去自由、流动服务、按绩付酬”的原则，聘用兼职高级技术人才。 六、优秀人才引进的程序： 1、被引进者提供本人简历、工作业绩、获奖证书、学历学位和职称证书原件、复印件及家庭情况、本人联系电话和通讯地址等； 2、公司人力资源部门及相关部门对拟引进的人才进行面试、考察； 3、部门单位提出被引进人才使用、待遇、管理等方面具体意见，经人力资源部门审核、主管领导审查后，提交总经理办公会议讨论决定； 4、同意录用后双方协商的基础上，签订《协议书》或《劳动合同》，由人力资源部统一办理相关手续。
从技术人才走向管理—四项基本功[转帖] 从技术人才走向管理—技术经理的六个好习惯和四项基本功 2004年8月14-15日广州.财富广场 课程简介: 一份权威的统计报告显示，现在的职业经理人，65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，从事技术出身。 技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣扎。于是，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着经理人本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着整个企业的稳定发展与成长。 本课程正是针对企业中这种大量存在的状况，以帮助职业经理人突破管理瓶颈为核心，以全面、易懂、实用为原则，引导您迅速踏上从技术人才到管理精英的梦想之旅。（本课程已由专业音像出版社制作成V CD，并热卖之中） 培训目标： 让技术型管理者，检视自我在管理思路及行为习惯上的盲点，启发管理新思维，完成角色转换的过程 在结合其原先技术优势的基础上，获得基本的管理知识和实际有效的管理技巧，使之应用于工作中，以提高团队的工作效率； 使管理者掌握技术部门人员的特点，发挥团队优势并善用其特质，发挥最大的管理成效； 掌握有效的各项管理工具(十二种武器)，并有效运用这些工具以发挥管理的效能﹐达至团队的的最 课程特点： —国内最专业、最系统的培训教程； —针对企业的特定对象和特定职位开发的培训教程； —由实践经验丰富的讲师授课； —设计大量的模拟演练、游戏活动、案例分析、小组讨论等互动元素，使课程生动有趣，易懂好记。 适合对象: 技术副总/总工程师 技术中心主任/技术经理 研发总监/研发项目经理 已经上任或即将上任的技术型管理者 讲师简介: 谢君:AACTP认证讲师、GEC授权培训师，美国富兰克林柯维和香港SYNERGY人事顾问授权讲师，获工商管理、教育学、心理学专业文凭。曾担任香港培训专业协会培训师证书课程导师。谢先生成功培训近万名管理人员，曾担任香港专业培训师证书课程讲师，历任某跨国公司地区营运主管、行政经理以及总部人力资源总监。成功地为美国兄弟贸易公司、广东北电、生力啤酒、广州本田、飞利浦、美的、三洋、阿波罗公司、TCL、德赛集团、日立电梯等企业进行过现代管理课程的专业培训或企业内部专题训练。课程生动活泼，平均满意度在90%以上。 课程大纲 一、引言 课程结构及大图 如何学习此课程 二、技而优则管的苦恼 专业人员转化为管理人员的背景 专业人员与管理人员的特质区别 专业人员转化为管理人员的四大障碍
**机密** 空调事业部文件 美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同 的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承 受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个 性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为
时代光华从专业人才走向管理满分试卷
学习课程：从专业人才走向管理 单选题 1.下列属于需要技术人员转化为管理人员的时代原因的是回答：正确 . A IT业迅速发展、规模壮大 . B 客户需求多元化 . C 知识化、网络化、技术化的日趋明显 . D 以上都包括 2.整合团队优势最佳的结果是回答：正确 . A 一加一大于二 . B 一加一等于二 . C 一加一等于一 . D 一加一大于等于二 3.组织的定义是回答：正确 . A 通过监督、指挥、培训和激励下属，带领单位完成任务的过程 . B 定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为 . C 按照计划协调机构内部资源，对人、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置，安排分工及工作程序细节的过程 . D 为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程 4.把管理者角色划分为三大类的是：回答：正确 . A 亨利·明茨伯格 . B 帕金森 . C 科威 . D 爱德华.波诺 5.下列中能够意识到行为可能产生的后果的是回答：正确 . A 意识 . B 潜意识
. C 前意识 . D 以上都可以 6.人生的命运最终决定于回答：正确 . A 行动 . B 习惯 . C 思维 . D 品格 7.对于专业团队应更多使用训练海豚的方式，下列理由中不正确的是回答：正确 . A 能使员工始终处于愉快的心境中，快乐的工作 . B 调动好其主观能动性，为组织、企业创造更大的价值 . C 鞭策惩罚只会适得其反 . D 专业人士需要充分地发挥自己的创造能力，才能创造高绩效 8.时间资源是回答：正确 . A 对时机性的把握 . B 完成任务所需的时间跨度 . C 企业的重要资源之一 . D 以上都正确 9.下列不属于高层管理者特征的是回答：正确 . A 需要善于思考他人的想法 . B 更需要理论操纵技能 . C 负责提出所有重要的计划、方案 . D 很少涉及具体执行 10.下列不属于专业技术人员转型为管理人员需要克服的思维习惯和角色认知上的障碍的是回答：正确 . A 亲力亲为 . B 强将手下必弱兵 . C 追求技术完美 . D 不打无准备之仗
XX文化科技意投资有限公司 XX人资[2020]第02-01号 内部人才推荐管理规定 一、目的 为高效、优质地满足公司快速增长的人才需求，建立企业人才资源库，有力支持公司发展战略与经营目标的实现，鼓励内部推荐人才积极性，特制定本管理规定。 二、适用范围 适用于XX企业管理顾问有限公司各部门、分子公司及关联公司。本办法所指推荐 人才为无公司任职记录的外部人才。 三、职责 1、集团本部人力资源中心及各子公司人力资源部门按本办法收集整理所属公司内部推荐信息并 呈报； 2、集团本部人力资源中心负责对员工内部推荐信息进行审核，对符合本办法激励条件的内部推荐 人才，报公司领导批准后生效执行； 3、实行谁推荐谁获奖的原则；即成功推荐人才的，推荐人获得相应激励，由录用部门所在公司支 付激励费用，由该公司财务部门发放奖金； 4、各用人需求部门负责做好内部推荐人才的面试筛选及录用决策工作。 四、原则 1、内部推荐人员必须符合岗位要求。任何员工不得借内部推荐之名，行走关系之实，将不符合岗 位要求的人员推荐进入公司； 2、推荐人必须向公司说明与被推荐人关系，不得瞒报且提供的被推荐人个人信息不能有任何隐瞒 和伪造，否则将予以严肃处理； 3、被推荐人必须首先符合以下条件：
3.1 被推荐人员身体健康，胜任工作岗位要求； 3.2 被推荐人员必须具备良好的职业道德，且没有任何违法犯罪记录； 3.3 被推荐人员与其他公司已正式解除劳动关系； 3.4 被推荐人符合公司其他录用条件。 五、推荐流程 1、公司员工根据人力资源部门发布在公司主页或在人才网站上的招聘信息，可随时向人 力资源部门推荐符合招聘岗位要求的人才（在推荐时需提供被推荐人的个人简历）； 2、人力资源部门做好登记工作以备查，登记与《人才推荐记录表》见附件1； 3、人力资源部门和用人部门按照岗位任职资格要求对被荐人进行简历筛选、初试和复试， 最终确定是否录用； 4、将最终面试结果反馈给推荐人和被推荐人； 5、被推荐人员转正当月（以入职一个月为转正期限），所属人力资源部门月底汇总《人 才推荐激励发放表》交集团本部人力资源中心审核，报领导批准后由所属公司财务部 门发放奖金。 六、奖励细则 1、推荐奖金发放标准 2、奖金发放时间：自被推荐人转正当月起，总监级前五个月每月发放150元，第六个月发放剩余部分；经理级前五个月每月发放100元，第六个月发放剩余部分；员工级前 五个月每月发放50元，第六个月发放剩余部分；如被推荐人中途离职，则自被推荐
1.0目的： 为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才， 为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。 2.0适用范围: 公Array司 所 有 部 门 。 3. 人 才 库 管 理 基 本 原 则 ： 3. 1 分 类 管 理 ：
人才库分管理类和技术类。 3.2方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人才分为 工程师、技术员、调试工三个方向。 3.3动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，保证 人才库的数量与质量。 3.4容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。 3.5晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库 中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。 4.0人才库的运行模式： 选拔入库———培养———考评———出库。 4.1储备人才选拔的基本原则与标准 总经办/人力资源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申请，填写公司《储备人才入库申请表》。 总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查； 总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储备人才入库申请表》上。 经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。 人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。 4.2储备人才轮岗培训的标准 总经办/人力资源部统一进行培训。 人力资源部配合监督实施，报总经办备案。 管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相结合 的方式进行轮岗锻炼与培养。 研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与 培养。
★讲师简介 谢君☆森睿高级培训师，美国富兰克林·柯维公司 授权导师，ACHIEVEGLOBAL授权导师，美国管理专 业协会（ＡＭＡ）资深会员，香港培训专业协会 会员，美国人力资源管理协会会员，英国人事及 培训学会会员，香港零售专业协会会员。拥有多 年的管理顾问经验, 常年担任日立电梯、中国银 行﹑南方航空等多家公司的顾问。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★技术副总、总工程师、技术经理 ★研发总监、研发项目经理 ★其他具有一定管理职责的专业人员 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1.完成从技术人员到管理者心态的转换 2.完成从技术人员到管理者角色的转换 3.养成技术经理必备的六大好习惯 4.掌握技术经理必备的四大基本功 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么
第一讲怎样学习这门课程 1.学与思的结合 2.有容乃大 3.投入的态度 第二讲课程纲要及结构 1.课程主要内容 2.专业人员转化为管理人员的背景 3.专业人员与管理人员的特质区别 4.专业人员转化为管理人员的四大障碍 第三讲管理者的PODC（一） 1.管理者的基本概念 2.不同管理层所具备的技能 3.管理中的计划 第四讲管理者的PODC（二） 1.管理中的目标与目的 2.管理中的组织 3.管理中的领导 4.管理中的控制 第五讲管理者的角色典范 1.管理者扮演的角色 2.管理中的心理因素 第六讲管理者的习惯养成 1.习惯养成的三大要素
的两个特点 3.专业经理六个习惯概述 第七讲管理者须具备的个人习惯（一） 1.个人习惯——关注结果 2.个人习惯——眼观大图 3.传统思维的缺点（上） 第八讲管理者须具备的个人习惯（二） 1.传统思维的缺点（下） 理论 3.个人习惯——紧扣要事 第九讲管理者须具备的个人习惯（三） 1.紧扣要事的重要意义 2.时间管理矩阵的分类 3.时间管理矩阵的合理配置 第十讲管理者须具备的团队习惯（一） 1.团队习惯——发展优势 2.发展团队优势的技巧 第十一讲管理者须具备的团队习惯（二） 1.团队习惯——集思广益 2.五种行为交往模式 3.面对差异的方法 4.集思广益的工具（上） 第十二讲管理者须具备的团队习惯（三）
学习课程：从专业人才走向管理单选题 1:下列属于需要技术人员转化为管理人员的时代原因的是回答：正确 1. A IT业迅速发展、规模壮大 2. B 客户需求多元化 3. C 知识化、网络化、技术化的日趋明显 4. D 以上都包括 2:勇气很低但体谅较高时行为交往方式是回答：错误 1. A 妥协 2. B 顺应 3. C 集思广益 4. D 逃避 3:下面符合西方管理者特征的描述是回答：正确 1. A 往往在思维习惯上更多着眼于缺点 2. B 天生具有安全感 3. C 倾向于使用训猴的管理方式 4. D 认为员工必须进行监督才能完成工作 4:盛行于上个世纪四十年代的时间管理阶段是回答：正确 1. A 计划安排 2. B 成效管理 3. C 备忘录 4. D 排列优先顺序 5:下列不属于潜意识的是回答：正确
1. A 服从欲望 2. B 睡梦中的心理活动 3. C 社会集体主义 4. D 探索欲望 6:中层和一线管理者在将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往容易被忽略的是回答：正确 1. A 思考目标的可行性 2. B 对目的的思考 3. C 对目标的思考 4. D 思考目标的可测量性 7:下列不属于决策性角色的职能的是回答：错误 1. A 分配企业包括人力、物力、资金等各种资源 2. B 担当人员配备、培训、交流、激励的职责 3. C 提出有创意的发展观念 4. D 负责调停企业内部的问题 8:下列不属于德尔菲在开会讨论中可以排除的情况是回答：错误 1. A 会议被一两个非常外向或主观的人主导 2. B 高层管理者的一言堂 3. C 由于平时相处不愉快而不愿意表态 4. D 由于不同意见从争论演变成争吵 9:下列属于专业技术人员特质的是回答：正确 1. A 观念上非黑即白 2. B 宏观把握
人才培养与人才梯队建设管理制度 1.目的 为适应集团公司战略规划的要求，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，加大人才储备的力度，建立和完善集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定本管理制度。 2.适用范围 本管理制度适用于集团所属各部、各分子公司。 3.管理职责 3.1集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；具体负责本管理制度的起草、修订、完善、组织实施和监督管理。 3.2人才梯队建设采取各单位总经理负责制，集团所属各部、各分子公司、分梳厂作为人才培养的基地，负责配合人力资源部进行人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施等相关工作。 3.3现职位管理干部负责自身岗位储备人选的推荐工作，对确立的储备人才做到传、帮、带工作，使储备人员在工作能力上逐步提升。 3.4储备人员自身必须严格要求，服从安排和管理，努力提升自我。 4.内容 4.1管理干部人才梯队等级及相关要求 No 人才梯队选拔来源学历要求从业年限年龄 1 总裁副总裁、总经理 本科及以上 12年 及以上 45岁（含） 以下 2 副总裁 总监 总经理、副总经理 3 总经理副总经理 4 副总经理部长、经理 本科及以上 （行业资深专业人 才可放宽至专科） 10年 及以上 40岁（含） 以下 5 部长部长助理、副部长； 大专及以上（行业资深专业人才可放宽至中专） 8年 及以上 35岁（含） 以下 6 副部长主管 7 经理副经理、科长 8 副经理科长 9 科长副班长、班组长 大专及以上 3年 及以上 30岁（含） 以下 10 副科长班组长 11 主管普通员工 12 班组长普通员工中专及以上 1年 及以上 25岁（含） 以下
1. 勇气很低但体谅较高时行为交往方式是√ B 顺应 2. 下列属于管理人员特质的是√ C 视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应 3. 下列中能够意识到行为可能产生的后果的是√ A 意识 4. 以下属于东方企业选拔管理人才标准的是√ D 以上都包括 5. 下列对追求技术上完美的认识中，不正确的是√ B 体现了认真负责的态度，应该提倡 6. 下列不属于潜意识的是× B 睡梦中的心理活动 7. 对于专业团队应更多使用训练海豚的方式，下列理由中不正确的是√正确答案：C 8. 下列不属于德尔菲在开会讨论中可以排除的情况是√ C 由于平时相处不愉快而不愿意表态 9. 下列管理的含义最恰当的是√ C 通过其他人的努力，去完成的工作目标 10. 数一数二原则的提出者是√ C 韦尔奇 11. 下列关于资讯性管理角色的说法不正确的是× B 管理者所搜集的信息都应当是关于事实的信息 12. 下列属于专业技术人员特质的是√ A 观念上非黑即白 13. 下列不属于高层管理者特征的是× C 负责提出所有重要的计划、方案 14. 下列不属专业技术人才传统思维的缺点的是√ C 喜欢把自己的成功经验推荐给他人 15. 下面关于六帽思考法的说法不正确的是√ C 由爱德华·科威博士开发并流行于西方企业界 1. 整合团队优势最佳的结果是√A一加一大于二 2. 盛行于上个世纪四十年代的时间管理阶段是√A计划安排 3. 下列属于管理人员特质的是√C视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应 4. 把管理者角色划分为三大类的是：√A亨利·明茨伯格 5. 以下属于东方企业选拔管理人才标准的是√D以上都包括 6. 下列对追求技术上完美的认识中，不正确的是√B体现了认真负责的态度，应该提倡 7. 下列不属于德尔菲在开会讨论中可以排除的情况是√C由于平时相处不愉快而不愿意表态 8. 作为一个管理者，所有工作中最核心的是√B完成整个组织、企业的目标
内部推荐人才管理办法 第一条目的 为广纳优秀人才，提高人才引进工作的效率和质量，拓宽公司人才引进渠道，进一步完善公司内部人才推荐机制，特制定该办法。 第二条适用范围 （一）推荐人 适用于公司全体员工 （二）被推荐人 1、管理人才 （1）高级管理人才 ①国家正规院校本科学历，相关专业，10年及以上知名公司相关工作经验或研究生学 历，相关专业，7年及以上知名公司相关工作经验； ②推荐职位为总经理、副总经理职位。 （2）中级管理人才 ①国家正规院校本科学历，相关专业，5年及以上知名公司相关工作经验或研究生学历， 相关专业，3年以上知名公司相关工作经验； ②推荐职位为部门经理职位。 2、专业技术人才 ①专家：从事本专业或相关专业工作10年以上；有博士学历或教授（研究员）级工程 师或享受国务院津贴。 ②资深专员：从事本专业或相关专业工作5年以上；有高级职称或硕士学历或同专业领 域其它同级资格证书。 ③高级专员：从事本专业或相关专业工作三年以上；有中级职称或本科学历或同专业领 域其它同级资格证书。 3、海外人才 本科及以上学历，具有海外相关工作经验的人才。 4、储备类人才 ①国内外知名院校毕业，本科及以上学历，有培养潜质的应届毕业生；
②国家正规院校本科及以上学历、从事本专业或相关专业，在知名公司工作1-3年。 第三条推荐原则 人事回避原则、唯才是举原则。 第四条推荐条件 （一）推荐人才为公司外部人才，推荐公司内部员工不在本制度范围内； （二）被推荐人的基本条件必须符合公司对人员招聘的基本要求（包括年龄、学历、经验、技能等）； （三）被推荐人需提供真实有效的个人履历； （四）如被推荐人曾在公司工作过，离职时间必须为六个月以上并且不属于非正常离职（其中包括试用期不合格、被公司辞退、因违反公司规章制度被公司开除、私自离职等）。 第五条推荐程序（推荐流程图见附录1） （一）推荐人将被推荐人的详细简历提交公司人力资源部，详细简历应包括基本信息、联系方式、工作经验、教育背景等内容； （二）公司人力资源部对被推荐人进行资格审核并于两周内给出反馈推荐资格审核结果； （三）审核通过后，推荐人填写《推荐人才登记表》（见附录2），被推荐人填写《应聘登记表》（见附录3）； （四）人力资源部进行初试； （五）用人部门进行复试； （六）人力资源部进行背景调查； （七）被推荐人的录用与备案。 第六条激励办法及发放程序 （一）激励办法 被推荐人被公司录用并连续工作1年以上且年底考核合格被认定为荐才成功，推荐成功后公司将通过物质激励与精神激励两方面对推荐人进行激励。 1、物质奖励
人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
学习课程：从专业人才走向管理 单选题 1.下列属于需要技术人员转化为管理人员的时代原因的是回答：正确 . A IT业迅速发展、规模壮大 . B 客户需求多元化 . C 知识化、网络化、技术化的日趋明显 . D 以上都包括 2.整合团队优势最佳的结果是回答：正确 . A 一加一大于二 . B 一加一等于二 . C 一加一等于一 . D 一加一大于等于二 3.组织的定义是回答：正确 . A 通过监督、指挥、培训和激励下属，带领单位完成任务的过程 . B 定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为 . C 按照计划协调机构内部资源，对人、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置，安排分工及工作程序细节的过程 . D 为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程 4.把管理者角色划分为三大类的是：回答：正确 . A 亨利·明茨伯格 . B 帕金森 . C 科威 . D 爱德华.波诺 5.下列中能够意识到行为可能产生的后果的是回答：正确 . A 意识 . B 潜意识 . C 前意识 . D 以上都可以
6.人生的命运最终决定于回答：正确 . A 行动 . B 习惯 . C 思维 . D 品格 7.对于专业团队应更多使用训练海豚的方式，下列理由中不正确的是回答：正确 . A 能使员工始终处于愉快的心境中，快乐的工作 . B 调动好其主观能动性，为组织、企业创造更大的价值 . C 鞭策惩罚只会适得其反 . D 专业人士需要充分地发挥自己的创造能力，才能创造高绩效 8.时间资源是回答：正确 . A 对时机性的把握 . B 完成任务所需的时间跨度 . C 企业的重要资源之一 . D 以上都正确 9.下列不属于高层管理者特征的是回答：正确 . A 需要善于思考他人的想法 . B 更需要理论操纵技能 . C 负责提出所有重要的计划、方案 . D 很少涉及具体执行 10.下列不属于专业技术人员转型为管理人员需要克服的思维习惯和角色认知上的障碍的是回 答：正确 . A 亲力亲为 . B 强将手下必弱兵 . C 追求技术完美 . D 不打无准备之仗 11.下列不属于发展优势的要求的是回答：正确
（管理制度）人才梯队管理办法
人才梯队管理制度 1.0 总则 1.1 目的:为了规范化、系统化地开展后备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才， 为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本办法。 1.2 适用范围:本办法适应于广州源方五金塑胶XX 公司所有部门。 2.0 后备人才入库管理的基本原则 2.1 后备人才库管理的基本原则 2.1.1 分级管理：后备人才库分为公司后备人才库（壹级库）和部门后备人才库（二级库）俩个级别，公司管理部负责壹级后备人才库，即行政人员之上后备人才库建设，且且负责公司后备人才建设方面制度、办法及标准的制定，以及对各部门的二级后备人才库建设的考核指导。各部门负责本单位的二级后备人才库建设，包括后备人才管理细则的制定、后备人才入库标准、出库标准、培养方法、考核办法，且报公司管理部备案。 2.1.2 方向管理：壹级人才库分为经理级、课长级、办事员级人才三个方向；二级人才库分为关键控制人员、班组长、技工骨干三个方向。 2.1.3 动态管理：实行优胜劣汰，且及时地对后备人才库进行选拔和调整，保证人才库的数量和质量稳定。 2.1.4 按比例确定人才库容量：根据公司现有情况，按1：2 到1 ：3 的比例确定后备人才。 2.1.5 不入库不提升原则：即所有通过竞聘或推荐上岗的管理干部必须从后备人才库中选拔，没有入后备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐，新进成熟人员和准成熟人员确认入职时，其主管领导须和其谈话，且填写公司《后备人才入库申请表》和《后备人才职业生涯规划表》。 2.2 后备人才库的基本运行模式为“选拔入库——培养——考评——出库（淘汰）”的程序进行。 3.0 后备人才选拔的基本原则和标准 3.1 各部门负责人，有义务向公司后备人才库推荐符合本办法条件的后备人才。 3.2 选拔入库程序 3.2.1 自荐和推荐不拘壹格发现人才，可采取自荐、部门推荐、民主选举、管理部调整挖掘等方式，员工本人到管理部或所于部门按程序申请，填写公司《后备人才入库申请表》，培训责任人填写《后备人才职业生涯规划表》。 3.2.2 资格审查
1．目的为鼓励员工推荐外部优秀人才加盟公司，同时规范内部推荐工作流程，特制定本 办法。 2．适用范围集团本部、城市公司、事业部高级管理岗位的 招聘工作。 3 职责分工 3.1 各级人事部门负责统筹本单位内部推荐工作，指导和监督各环节有效推进。 3.2 相关用人部门负责甄别被推荐人员资格，按内部推荐程序严格把关人才质量。3.3 其它职能部门支持和配合推荐工作的实施，如各级财务部门负责内部推荐奖金的 发放工作，人力资源管理中心做好利益相关人员的廉政行为监控工作等。 4．内部推荐工作流程详见附件三 《内部推荐流程图》。 5．内部推荐管理规范 5.1 内部员工自提交被推荐人资料起不再参与后续其它环节。 5.2 被推荐者必须如实注明附件一《内部推荐表》中“与推荐人关系”信息，并由人 力资源管理中心招聘部严格核实。一经查证存有谎报事实，违者立即被取消面试资格及奖金发放资格。 5.3 所有推荐工作，必须遵守亲属关系回避原则。 5.4 所有被推荐人选均需经过招聘面试程序，由人力资源管理中心招聘部与用人部门 按照公司用人标准严格筛选和把关。 5.5 推荐分管业务或本部门空缺的下级职位者不获取奖励；人力资源管理中心与招聘 相关人员推荐外部人员不获取奖励。 5.6 严禁一切弄虚作假的情况，一经查实，违者按公司相关制度严格处置。 6．内部推荐激励 6.1 为鼓励推荐外部优秀人才，每成功推荐一名应聘者给予相应的现金奖励，奖金在 被推荐人入职当月及转正当月分两次发放，具体奖励标准参见附件二《内部推荐奖金标准》。
6.2 一年之内推荐达10人以上（含10人），在年底时再次追加奖励。 7．发布、修订与解释本办法由发布之日起正式实施，由集团人力资源管理中心定期负责修订与解释。 8．相关附件附件一《内部推荐 表》 附件二《内部推荐奖金标准》 附件三《内部推荐流程图》 附件一：《内部推荐》
从专业人才走向管理 1 A 往往在思维习惯上更多着眼于缺点 2 B 天生具有安全感 3 C 倾向于使用训猴的管理方式 4 D 认为员工必须进行监督才能完成工作 5 A 一加一大于二 6 B 一加一等于二 7 C 一加一等于一 8 D 一加一大于等于二 9 A 计划安排 10 B 成效管理 11 C 备忘录 12 D 排列优先顺序 13 A 享受过程的乐趣 14 B 做每件事都要量化的指标 15 C 视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应 16 D 崇尚科学 17 A 行动 18 B 习惯 19 C 思维
20 D 品格 21 A 观念上非黑即白 22 B 宏观把握 23 C 关注结果 24 D 依靠概念性的理念 25 A 双方配合、合作的态度 26 B 重视差异的存在 27 C 弥平双方的差异 28 D 以上都正确 29 A 需要善于思考他人的想法 30 B 更需要理论操纵技能 31 C 负责提出所有重要的计划、方案 32 D 很少涉及具体执行 33 A 就是通常所说的无意识 34 B 不能影响人的实际行为 35 C 前意识里的心理活动是先天存在的 36 D 需要靠集中精力努力回忆或经过提醒，才能进入意识 37 A 举行例会 38 B 完备大客户的相关资料信息库 39 C 陪客户打高尔夫 40 D 处理报销单据
41 A 前线管理者 42 B 中层管理者 43 C 高层管理者 44 D 一线管理者 45 A 结果必须是具有价值和成效的结果 46 B 管理者只需思考自己的工作是否能够为企业带来价值就足够了 47 C 工作的过程根本无需过问 48 D 管理者的产出才重要，投入多少无关紧要 49 A 受以往经验、价值的影响，过分依赖以往的成功经验 50 B 只站在自己的岗位角色上局限、片面地思考问题 51 C 喜欢把自己的成功经验推荐给他人 52 D 认为自己成功的方法一定适用于任何人 53 A 发言者 54 B 企业家 55 C 傀儡 56 D 领导者 57 A 妥协 58 B 逃避 59 C 竞争 60 D 集思广益
人才梯队管理工作意见 一、人才培养基本思路 建立符合医院实际需要的人才培养培养梯队，针对不同对象实施不同的培养管理办法和措施，明确培养目标任务和管理措施，实施人才培养系统工程。 二、人才的培养与管理 1、三级学科带头人的培养与管理： ⑴省、市（无锡市）级以上领军人才的培养与管理： 主要对象为无锡市级以上各级各类领军、重点人才。 以省、市医学领军人才和重点人才培养为平台，加快领军人才的培养，按照上级要求，重点培养和扶持，落实培养措施，支持其开展工作，加大宣传力度，扩大其知名度和影响力，保证完成培养目标任务；积极向国家级、省级学会推荐，担任省级以上学会委员职务。对照各类省、市重点人才选拔条件，物色重点对象创造条件主动推荐申报，争取更多人才成为省、市领军人才或重点人才培养对象。 ⑵市、局级学科带头人的培养： 主要对象为列入宜兴市级、宜兴卫生局级的重点人才。 根据宜兴市、局学科带头人管理工作意见，积极开展以“六个一”为基本内容的“争先创优、积极创新”活动。明确培养对象管理目标、责任、措施，在政治上关心他们，给他们创造良好的工作条件。 2、院级学科带头人的培养与管理： 主要对象为医院各学科的重点人才。 建立赛马机制，提高医院各专科的学科带头人的学术技术水平，强化学科带头人对科室管理和学科建设的责任和贡献。完善选拔聘任机制，实行任职资格准入。建立能上能下机制，加强对学科带头人的个人学术技术水平和履行科室管理、学科建设职责情况的考核，与干部职务聘任、专业技术职务聘任等挂钩，对不符合条件、完不成规定
任务要求的予以淘汰。 3、后备学科带头人的培养与管理： 建立后备人才选拔和管理机制，建立后备学科带头人培养对象人才库，进行三年一个周期的培养，力争通过1-2个周期的培养，使其成为医院学科带头人乃至省、市级学术技术带头人，在省内有一定知名度和影响力的高层次医学专家。 4、青年人才的选拔和培养管理： 建立青年人才库，分三年每年选拔一批35周岁以下的青年进入青年人才库，进行三年一个周期的培养，力争通过1-2个周期的培养，使被培养对象成为本学科较成熟的学术技术骨干和后备学科带头人，临床业务水平明显提高，并取得一定的科研成果。 三、人才选拔培养实施途径 1、实施全员培训制度，落实继续教学。 ⑴加强规范化培训。新职工进院后严格按照医、药、护、技各类专业人员规范化培训要求参加培训并考核合格。新职工由院部统一安排相关部门科室轮转，结束后根据轮转考核情况分配进科室。加强继续教学，完成规定学分。 ⑵加强“三基三严”培训和考核，夯实基本功，培养优良的职业道德和职业素养，45岁以下所有医务人员参加培训率和考试合格率达100%。 2、实施激励机制，提升学历层次 医院鼓励和支持在编在岗专业技术人员提升学历学位，根据工作需要申请在职攻读与本职岗位专业相一致的学位，科室根据学科人才梯队建设及科室医疗技术工作的统筹安排。对在读期间的研究生，保留人员编制，对成绩优秀并回院工作的，实行一次性奖励。 3、鼓励各专科提高全院卫技人员开展科研和新技术新项目的能力。高级职称人员应具有跟踪本专业先进永平和独立承担科研工作的