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阿米巴经营模式综合大小企业的特点大企业小型化管理敬天爱人小企业要有大企业的文化虚拟组织根据项目组合满足客户需要阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
阿米巴模式概述阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。
事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
阿米巴模式的目的按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和执行。
所谓，大道至简吧！阿米巴模式实现的基本条件阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。
当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。
参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。
在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。
292.阿米巴经营哲学、阿米巴核算体系的五个核心及部门如何实施阿米巴今天非常高兴和各位企业家朋友交流阿米巴经营模式。
各位非常辛苦，挤出时间还在学习，这种精神确实让人感动，我接触过很多中国企业家都是非常努力的地工作，但是企业发展到一定阶段、一定规模后，无论是企业家多么辛苦，企业的规模就是上不去，发展就遇到天花板，企业家们普遍感觉到一个字：累！但是现实中企业业绩与辛苦不成正比，徘徊不前。
如何突破发展瓶颈？如何快速发展？如何解决企业发展过程中的种种问题？这是值得我们思考的。
在我为企业应用阿米巴之前，我就在思考一个问题：为什么企业发展到一定阶段，总是发展不上去？有的企业在“十一五规划”期间就提出百亿目标，为什么到“十二五”、“十三五规划”还是提出百亿目标，或者做到行业的前几位，行业的旗舰，企业家已经在拼命的工作，但是过了3年或者5年之后，发现还是徘徊不前，为什么会出现这种情况呢？如何去解决呢？今天，我们带着这些问题的思考来讲解阿米巴。
中国企业发展三大瓶颈我认为，在中国企业发展过程中，有三大瓶颈，企业到了一定阶段就会出现。
第一个瓶颈是规模瓶颈。
当企业达到一定的规模以后，企业的运营效率就会下降，整个企业的沟通成本、生产成本、协作成本就会特别高，特别是协作成本，吞噬了公司的很多利润，造成公司的效益下降，最后使得企业虽然有规模，但是规模不经济，边际效益递减，造成企业发展的规模受限。
第二个瓶颈是温差瓶颈。
企业在外部市场上是按照竞争激烈的市场经济进行运作，但企业内部往往是计划经济。
内部的计划经济不能感受到外部市场经济的温度。
当整个外部市场经济温度传递到企业内部的时候，通过层层降温，产生较大温差，企业感受不到市场的温度而错失先机，造成企业经营出现很大的问题，这种温度递减经营机制，是企业发展的第二个瓶颈。
第三个瓶颈是信任瓶颈。
企业在发展过程中经常会出现信任危机，采取“加码管理”。
即当企业发展到一定阶段，为了防范风险，会不断地增加各种各样的部门和管理举措，比如市场部、监察部、督察部，还有集团公司管控，层层管控，层层加码，使企业的产生信任危机，运营效益下降，管理成本增加，内耗情况增加，企业管理者力不从心。
一、阿米巴经营模式1959年，被尊为日本“经营之圣、人生之师”的稻盛和夫成立了京瓷公司，1984年又成立了电信公司KDDI，这两家公司都进入了世界500强，并且至今仍然保持着持续高收益发展趋势，其原因在于采取了基于稳固经营哲学和精细部门核算的“阿米巴经营”模式。
同时，稻盛和夫运用阿米巴经营模式有效地挽救了日航。
阿米巴那么，什么是阿米巴（amoeba）模式呢？“阿米巴”是一种变形虫。
由于身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。
变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他独创了阿米巴经营，这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个的小集体，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化，从而把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。
在“阿米巴经营模式”中，各个阿米巴的领导将主导制定各自计划，并依靠全体成员的智慧和努力去完成目标，实现“全员参与的经营”。
同时，构建精细的部门独立核算管理机制，准确把握各个阿米巴的经营状况。
此外，始终坚持透明的经营原则，让所有人都能够清楚地了解每个部门的经营状况。
京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，意在最大限度地释放员工的现场创造力。
“阿米巴经营模式”因立足于解决企业经营的根本性问题，赢得越来越多企业家的认可和推崇。
二、泰和电路阿米巴经营推行和实施泰和电路属于以销定产、连续生产、各道工序关联度非常高的制造型企业，2010至2011年面临着人均产值和生产效率低、人工成本增加和员工流失率大等一系列问题。
公司于2011年2月引入“阿米巴经营模式”，希望透过探索和实践具有泰和特色的“阿米巴经营”，解决企业经营的根本性问题。
（一）泰和阿米巴经营推行历程2011年2月16日，公司组织所有管理干部参加阿米巴读书会，开始理论引入，主要内容是领会如何用别人的钱来做老板，体会帮别人做事和经营自己的事业的差别，激发自主自发对自己负责的心态。
阿米巴经营模式介绍(一）缔造两家世界500强企业——经营之圣“稻盛和夫”稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解.他用40年时间创建了两家世界500强企业-—京瓷和第二电电(KDDI)，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣"(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）之一。
他创建的“阿米巴经营模式",被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”.目前日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升.“变出1万个稻盛和夫" ——阿米巴经营模式诞生阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。
在京瓷公司,从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责，随着企业发展变大，他开始感到力不从心。
他想，如果能够复制出很多个自己，把公司分解为若干小集体,放权给这些小集体让他们自己管理,那很多问题都能得到解决。
由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。
阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团,并从公司内部选拔阿米巴领导,委以经营重任.所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营"。
阿米巴经营模式介绍（二)“阿米巴”经营的目的●确立与市场挂钩的部门核算制度“阿米巴经营"基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，就像一个小企业一样活动，按照“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，实现两者差额的附加价值的最大化。
阿米巴经营的八大系统
中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理•原则基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。
那么，到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？
一、哲学系统
哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。
上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。
后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。
大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。
稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。
一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。
（文/柏明顿管理咨询集团）
二、文化系统
文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。
员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。
如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。
文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。
三、策略/组织体系
阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。
各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。
阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。
如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。
（文/柏明顿管理咨询集团）
四、阿米巴运作系统
把企业进行划分并建立起阿米巴组织体系之后，还远没有大功告成。
根据经营环境状况以及市场动向的变化，阿米巴组织要灵活地调整自己，并迅速做出应对，随时保持符合当时情况的最优组织。
有了这个系统，下级阿米巴单元的诞生、分离、合并、撤销都需要遵循上级阿米巴单元的意见和经营策略。
没有运作体系会出现徇私舞弊等不遵守经营方针的现象，例如在任命某个阿米巴单元的巴长时，可能出现任人唯亲的现象，或者随意分裂阿米巴单元的现象。
运作系统保障了阿米巴经营体系正常运行所需要的配备的一系列规则。
五、二元制HR系统
稻盛和夫认为，在人力资源系统中，关键不在于制定好的规章制度，然后轻松地按照这个规章制度进行，而在于经营管理者倾注心血，在日常工作当中通过对自己下属员工的关注来进行人员调整。
真正的绩效考评是作为经营者对现场一线每位员工工作状态的感知。
这是一种充满人性关怀的人力资源体系，它解决了职工的升迁与降级、能上不能下以及老员工安置等诸多复杂的人事问题。
二元制HR的理念对中国企业有很好的启发，我们需要结合中国国情和企业实际，构建出符合自身的HR系统。
（文/柏明顿管理咨询集团）
六、循环改善系统
阿米巴经营的本质不是关注员工今天要做得如何，而是在于明天能否能够做得更好。
在循环改善方面，阿米巴经营同样遵循“三现主义”的原则：现场、现物、现况。
现场即场地、工作场所；现物即现场物件和资源，如不良品、工具、设备、人力等等；现况则是指现场的实际状况，需要了解原因、确认有效政策。
企业永无止尽的循环改善中不断提升，它是阿米巴经营的终点，也是起点。
七、赛马平台系统
完成人事任命之后，阿米巴经营体系与经营会计体系实现完美融合，产生了一个影响企业高效运转的关键系统，即赛马平台系统。
在用人方面，很多企业都难以摆脱“先有伯乐，而后有千里马”的魔咒，只有得到上司赏识的人，才可能被贴上光彩照人的“人才”标签。
（文/柏明顿管理咨询集团）
八、IT系统
IT系统是企业的神经，是使得阿米巴经营8大系统完全融为一体的关键技术环节。
它主要负责企业内部信息的传递和数据的计算等，使得企业的整个系统得以协调运行。
正是随着IT技术的不断进步，企业才得以实现经营状况和信息系统的全面对接，阿米巴也得以实现更加精细的划分。
在经营信息稍纵即逝的当今时代，速度逐渐成为竞争的核心要素之一，IT系统已经成为现代企业不可或缺的重要支柱。
许多学习阿米巴经营的企业，往往将以上8大系统像垒砖块一样一块一块的堆起来，难以形成整体感。
现实中，大多数企业或多或少都有上述的8大系统中各模块的内容，然而“理念与制度”、“定性与定量”往往是两张皮，就像得了精神分裂症，这也是目前我们企业推行阿米巴经营最大的难点。
几十年持续辉煌的经营成就，早已证明了阿米巴经营的价值。
无数在市场经济的浪潮中划着小艇艰难行进的中国企业家们都希望吸取其中的智慧，8大系统就像一颗颗美丽的珍珠，如何参透其中智慧的结晶，找出一根绳索，将零散的珍珠联成一串璀璨项链的项链，是阿米巴经营中要解决的核心问题。
只要企业具备了稻盛和夫所说的“回归原点”的系统思考，一定可以找到其中的经营真经。
（文/柏明顿管理咨询集团）。
