阿米巴经营系统构建班20160120

阿米巴经营系统内训班第一单元阿米巴经营的本质与构建1.1 日本经营之圣稻盛和夫的不凡人生1.2 什么是阿米巴经营1.3 阿米巴经营的三大构件与核心内涵1.4 阿米巴经营的运作系统1.5 稻盛和夫拯救日航空与阿米巴经营的威力【案例】本土阿米巴案例研修第二单元阿米巴经营组织划分2.1 什么是组织2.2 组织划分的前提2.3 阿米巴组织构造原理2.4 事业型组织划分的原则和步骤2.5 从事业型组织进化到阿米巴组织2.6 几种典型的阿米巴经营单元2.7 经营管理部的功能定位及经营管理部长人才条件2.8 学员企业阿米巴组织划分实战演练【演练1】本企业组织转化为阿米巴组织第三单元阿米巴经营会计构建3.1 为什么老板更需要经营会计而非财务会计3.2 财务会计、经营会计与单位时间核算的区别3.3 什么是阿米巴经营会计3.4 经营会计的立学原理3.5 经营会计报表的构造原理3.6 阿米巴经营会计的作用好处3.7 阿米巴单位时间核算表3.8 经营会计的管理原则及执掌部门3.9 会计报表中的经营哲学【演练2】经营会计科目定义【演练3】财务会计转换成经营会计第四单元阿米巴经营内部交易及定价4.1 如何通过内部交易实现“内部市场化”4.2 建立“内部市场机制”的经营意义是什么4.3“内部市场”与“外部市场”的区别4.4 内部交易定价的本质、原则和方法4.5 内部交易结构模型4.6 内部交易案例解读4.7 职能部门的费用分摊原则和方法【演练4】构建二级阿米巴经营会计报表（内部交易）第五单元阿米巴经营业绩分析与改善5.1 业绩分析及循环改善案例分享【演练5】业绩分析及TCD 的制作第六单元阿米巴哲学构建6.1 企业经营为什么需要哲学6.2 巴长领导力的源泉——经营哲学6.3 阿米巴人才培养机制——稻盛和夫的成功方程式解读6.4 经营哲学的核心内容及相互关系6.5 经营哲学指导经营管理的核心价值6.6 经营哲学落地的最大挑战——人心转换6.7 如何实现经营哲学的共通共有【演练6】本企业经营哲学的梳理与提炼第七单元阿米巴组织绩效评价7.1 阿米巴组织业绩评价的原则7.2 阿米巴组织业绩评价模型7.3 阿米巴个人业绩评价的原则7.4 阿米巴“二元制”HR 系统概念图7.5 京瓷人事制度案例解读第八单元阿米巴经营推行的原则及步骤8.1 如何建立原点思维8.2 阿米巴经营推行的三大基本原则8.3 阿米巴推进导航图8.4 阿米巴经营推行的误区8.5 导入阿米巴经营的阶段及核心内容8.6 阿米巴经营推行的步骤8.7 阿米巴经营的人才选拔机制---赛马平台内训效果：1、本公司全体成员对阿米巴经营系统统一整体认识与理解；2、现场规划本公司阿米巴落地步骤；3、现场解答本公司阿米巴落地的疑点：防止走入误区；4、更好的帮助本公司阿米巴落地前统一思想，认知阿米巴系统带来的好处。

阿米巴经营模式介绍(一）缔造两家世界500强企业--经营之圣“稻盛和夫”稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师"，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年时间创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI）,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。

他创建的“阿米巴经营模式”，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

目前日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式,业绩得以大幅提升。

“变出1万个稻盛和夫" ——阿米巴经营模式诞生阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境.在京瓷公司，从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责,随着企业发展变大,他开始感到力不从心。

他想，如果能够复制出很多个自己，把公司分解为若干小集体，放权给这些小集体让他们自己管理，那很多问题都能得到解决.由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。

阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团，并从公司内部选拔阿米巴领导，委以经营重任.所谓的“阿米巴经营"就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

阿米巴经营模式介绍（二）“阿米巴”经营的目的●确立与市场挂钩的部门核算制度“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，就像一个小企业一样活动，按照“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，实现两者差额的附加价值的最大化。

阿米巴经营培训之阿米巴经营模式的八大系统中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要掌握企业经营原理、经营原则为基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。

那么到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？一、哲学系统哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。

上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。

后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。

大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。

稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。

一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。

二、文化系统文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。

员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。

如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。

文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。

三、组织体系阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。

各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。

阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。

如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。

阿米巴经营模式构建实战训练营会务组织：一六八培训网举办时间：2016年04月15-16日上海2016年04月22-23日深圳 07月15-16日上海 07月22-23日深圳2016年09月23-24日上海 10月14-15日深圳 12月16-17日上海2016年12月23-24日深圳学员对象：企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等费 用：5800元/人，来二送一，无其它折扣。

(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)阿米巴经营能够系统破解当下企业经营的难题！所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

以各个“阿米巴”为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。

实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题!白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒；50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。

稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。

海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。

1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。

事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。

海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。

1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。

目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的。

阿米巴经营课程杭州《阿米巴经营构造原理与推行实践》三天实战学习，传授经营真谛，不走弯路，缩短三年以上摸索成本！！三天实战学习，传授经营真谛，不走弯路，缩短三年以上摸索成本最近开课：08月09-11日（二十九期）地点：杭州授课老师：田和喜/詹承坤道成智聚经营咨询机构（以下简称“道成智聚”）是中国经营咨询的开创者，阿米巴经营经营中国落地辅导专家和领导者。

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经营原则：不断追求事物的本质，遵循经营的原理·原则，把管理做简单！■课程核心价值（一）传授经营真谛：从追求企业如何获取持续高利润的本质出发，正确理解阿米巴经营。

1.1.课程从多个不同的角度全面解读【经营哲学+阿米巴经营】的本质，让企业彻底认清阿米巴经营的整体内涵及构造原理，使每一位企业高层都能拥有正确的、一致的理解，达成共识。

1.2“阿米巴经营”与“事业部制”、“利润中心”、“SBU”、“自主经营体”、“人人都是经营者”…等经营管理方式有何异同？为什么精益生产在日本企业中普遍发挥出巨大威力，而在中国企业却难以推行？透过表面的概念名词，学习东方优秀企业成功背后的经营真谛——【理念+算盘】的经营。

班组阿米巴组阿米巴核算体系搭建与实践的实施思路一、概述阿米巴组是企业管理中的一种新型组织形式，它以班组为基础，通过“利润中心”、“成本中心”等方式，将班组划分为多个小型经营单元，实现了企业内部的分权、分利和激励机制。

阿米巴核算体系是阿米巴组管理的核心，通过明确各个小型经营单元的收入、成本和利润等指标，实现对阿米巴组的有效管理和控制。

二、班组阿米巴组建立1. 班组划分首先需要根据企业的实际情况，将班组按照产品或服务类型、流程或地域等因素进行划分。

每个班组可以视为一个小型经营单元，在进行阿米巴核算时，需要对其进行独立核算。

2. 制定责任制度在建立阿米巴组之前，需要明确各个小型经营单元的职责和任务，并制定相应的责任制度。

这有助于确保各个小型经营单元能够按照既定目标进行运营，并且能够承担相应的责任。

3. 设立利润中心和成本中心利润中心是指负责销售和收入的小型经营单元，成本中心则是负责生产和成本的小型经营单元。

在建立阿米巴组时，需要将班组按照这两种类型进行划分，并设立相应的中心。

4. 确定目标在设立利润中心和成本中心之后，需要为每个小型经营单元制定具体的目标。

这有助于明确各个小型经营单元的任务和职责，并且能够为阿米巴核算提供明确的依据。

三、阿米巴核算体系搭建1. 确定核算指标在进行阿米巴核算时，需要明确各个小型经营单元所应该关注的指标。

一般来说，这些指标包括收入、直接成本、间接成本和利润等方面。

此外，还需要根据企业实际情况，确定其他适合自身的核算指标。

2. 建立核算方法针对不同类型的小型经营单元，需要采用不同的核算方法。

例如，在利润中心中可以采用销售额减去直接成本等方式进行核算；而在成本中心中，则可以采用生产成本加上间接费用等方式进行核算。

3. 建立核算制度在建立核算方法之后，需要制定相应的核算制度。

这有助于确保各个小型经营单元能够按照既定的指标进行核算，并且能够为企业提供准确的数据支持。

4. 建立阿米巴报表在进行阿米巴核算时，需要根据不同类型的小型经营单元，建立相应的阿米巴报表。

创造高收益的阿米巴模式培训资料目录一．阿米巴经营本质与构造 (1)1.1 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强 (1)1.2 “日航重生”的启示 (1)1.3 道盛和夫的秘诀 (1)1.4 企业提速的关键 (1)1.5 什么是阿米巴经营 (1)1.6 套娃式的阿米巴组织结构 (2)1.7 阿米巴经营的基本构造 (3)二．阿米巴经营组织的划分与进化 (4)2.1 组织的定义 (4)2.2 企业设置正确的组织结构的前提 (5)2.3 设置正确的组织结构 (5)2.4 从职能型组织进化到事业型组织 (6)2.5 从事业型组织进化到阿米巴组织 (7)2.5.1 阿米巴组织划分的两大基本原则与划分条件 (7)2.5.2 三种典型的阿米巴经营单元 (8)2.6 阿米巴组织划分的顺序 (9)2.7 典型行业的阿米巴组织划分 (9)2.7.1 制造业的组织架构示例 (9)2.7.2 零售业的组织架构示例 (10)2.7.3 服务业的组织架构示例 (10)2.9 经营管理部 (11)2.9.1 经营管理职能 (11)2.9.2 经营管理部长的使命及其人才条件 (12)三．阿米巴经营会计的构建 (12)3.1 为什么老板更需要经营会计而非财务会计 (12)3.2 阿米巴经营会计、财务会计的区别 (13)3.3 经营会计的立学原理 (14)3.4 经营会计的定义 (14)3.5《经营会计表》及数据关系 (14)3.6 日本企业健康指标（参考） (15)3.7 《经营会计报表》与经营能力 (15)3.8 企业核心竞争力模型 (17)3.9 经营会计可以带来哪些作用与好处？ (17)3.10 阿米巴单位时间核算表 (18)3.11 经营会计的执掌部门：经营管理部 (19)3.12 会计报表中的经营哲学 (19)四．阿米巴内部交易及定价 (20)4.1 内部交易(市场化)的意义 (20)4.2 内部交易与外部市场的区别 (21)4.3 内部交易与定价的本质 (21)4.4 内部交易结构模型 (22)4.5 内部交易定价的原则与方法 (22)4.6 总部机构的直接费用分摊 (23)五．阿米巴业绩分析与改善 (24)5.1 建立阿米巴经营的PDCA循环 (24)5.2 损益预测实绩分析模型：损益预测实绩分析分类体系 (25)六．阿米巴经营哲学的构建 (26)6.1 企业经营为什么需要哲学 (26)6.2“回归原点” (27)6.3 经营哲学的思维模型 (27)6.4 企业经营哲学的核心内容 (27)6.5 阿米巴经营落地的难点：人心的改变 (28)6.6 经营哲学与人才培养系统 (29)6.7 阿米巴经营哲学如何落地？ (30)七．阿米巴经营的绩效评价 (30)7.1 阿米巴经营模式下的绩效考核实例 (31)7.2 阿米巴的组织业绩评价 (32)7.3 阿米巴的组织业绩评价模型：业绩考评表(以销售部为例) (32)7.4 基于组织评价的个人评价 (33)7.5 京瓷：阿米巴经营人事制度的设计逻辑 (34)7.6 “二元制”系统——个人业绩评价与结果活用 (36)7.7 阿米巴个人激励系统设计 (37)八．阿米巴推行的原理及步骤 (37)8.1 阿米巴经营推行成功的三大基本原则 (37)8.2 阿米巴推进导航图 (38)8.3 阿米巴经营推行的常见误区 (38)8.4 阿米巴经营赛马平台 (40)8.5 道术合一：阿米巴经营完美落地 (41)一．阿米巴经营本质与构造1.1 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强稻盛和夫是阿米巴经营模式创始人，日本四大经营之圣，27岁白手起家创业，一生创造了2家世界500强企业，经营企业50多年从未亏损，利润率保持在10%以上，78岁高龄拯救了濒临破产的日航，3个月内将日亏损1个亿的日航扭亏为盈。

阿米巴经营培训资料阿米巴经营是一种以小组为单位进行经营管理的方法，它的核心思想是通过鼓励员工参与和贡献，实现企业整体效益的提升。

下面是一份关于阿米巴经营培训的资料，帮助您更好地了解和应用这种经营管理方法。

一、什么是阿米巴经营阿米巴经营起源于日本，被誉为“零亏损经营”的方法。

它的特点是将企业细分为许多个小组，每个小组代表一个“阿米巴”，每个阿米巴都有一位或多位负责人。

阿米巴的目标是实现自我盈利，每个阿米巴相互竞争，但也要相互合作。

通过有效的沟通与协作，实现整体企业效益的提升。

二、阿米巴经营的原理1. 分权经营：阿米巴经营强调对员工的充分授权。

每个阿米巴内部有一位负责人，负责该阿米巴的盈利。

阿米巴负责人有权自主决策，包括生产计划、库存控制、成本控制等，从而激发员工的积极性和主动性。

2. 目标导向：阿米巴经营的核心是以盈利为目标。

每个阿米巴都要制定明确的盈利目标，并定期进行盈利结算。

通过这种清晰的目标导向，可以迅速发现问题所在，并及时进行调整和改善。

3. 信息透明：阿米巴经营倡导信息共享，都要做到信息透明化。

每个阿米巴都要制定和公布相应的指标，包括生产产量、成本、销售额等。

这样可以让员工了解整个企业的经营状况，从而在各自的工作中更加明确目标。

4. 协作与竞争：阿米巴之间存在竞争关系，每个阿米巴都要争取更多的利润。

但同时，阿米巴之间也要相互协作，共同实现整体的收益最大化。

这需要各个阿米巴之间建立良好的沟通机制和合作关系。

三、阿米巴经营的优势1. 激发员工积极性：阿米巴经营强调员工的参与和授权，让员工参与经营决策，激发了员工的积极性和创造力。

2. 资源有效利用：通过将企业细分为小组，可以更好地使用和分配资源，实现资源的最大化利用。

3. 及时发现问题：阿米巴经营强调信息共享和透明，每个阿米巴都要公布指标和目标，可以及时发现问题，并采取相应措施进行改进。

4. 整体效益提升：通过小组间的竞争和合作，实现整体效益的提升。

阿米巴经营模式的首要问题：阿米巴组织构建阿米巴单元就是把企业分成一个一个小的阿米巴单元就像一个小的独立经营的公司。

目前的京瓷，大约有13000多名员工，阿米巴组织的数量在1200多个，平均下来，大约10多人就是一个阿米巴单元。

国内最早搞相似模式的张瑞敏曾感慨道，“SBU模式海尔从1998年开始搞了近十年，后来几乎做不下去了，但我从来不认为方向错了，出路绝了，不代表没有出路，今天我们总算找到了路径！”。

对在中国环境下推行的企业而言，阿米巴经营模式看起来很美，第一口吃起来很甜，要吃到肚子里不倒胃，还真不容易。

IBM的业务特征，所谓多元，就是多个多元化的关联业务结构，各业务间既有协同机会，如交叉销售，又有差异；所谓多维，就是多维度的组织特点，既有多地域、多渠道、多产品线、多客户行业的交叉，又有前后台多功能共享的交叉；所谓多期，就是各业务处于不同的产品生命周期，有的处于培育期，还在赔钱，有的处于成长期，有的已经成熟，增长停滞，有的已经衰退下滑。

如此复杂条件下，不借助系统的评估工具进行量化模拟，找到激励相容的最大公约数，紧靠拍脑门，空对空地讨论，根本找不到正确的划分方案。

构建阿米巴经营模式下的组织系统，应该解决好哪些问题呢？以下五个方面尤为重要。

一、阿米巴的组织定位所谓定位，就是要明确阿米巴在企业整个组织系统下的地位。

是不是正式的组织单元？它与原组织结构下的部门是什么关系？未来企业的经营管理活动是否以其为索引展开，如战略承接、经营计划与预算制定、流程设计、IT系统等？二、阿米巴的划分要正确划分阿米巴。

首先，企业必须明确推行阿米巴模式的目的与愿景是什么。

比如，有的B2B企业，客户需求变化和行业结构都很稳定，对市场的响应速度不是关键要素；而有的B2C企业，客户需求变化快，个性化程度高，速度和柔性决定生死存亡。

又如，有的企业组织规模大，层级多，官僚化程度高，流程路径冗长，后台大量冗员，大企业病已成为企业发展的组织瓶颈；有的企业规模小，响应速度不是问题，缺的是上下一致共欲、共赢、共荣的机制。

阿米巴经营组织构建如何借助阿米巴的模式，在你现有的组织当中进行一次变革，给大家五个数字叫做：“1、2、3、4、5”。

1个基础不同的战略对组织和团队以及人才有着不一样的要求，所以组织是为战略服务的，这个基础就是战略，要以目前的战略为基础。

⑴战略定位你要构建组织，一定要首先聚焦在战略上，战略的定位包括：产品、技术、品牌。

⑵战略阶段你要清楚是处于OEM阶段，还是ODM阶段，还是OBM阶段。

⑶战略竞争你是选择哪一种方式，你是用成本领先的方式，还是差异化的方式，还是集中所有的资源进行聚焦的方式。

2个前提首先在团队当中是存在这么一个人，他是可以被你赋权的巴长，这个要符合巴长的一些需求。

其次就是市场和客户的需求，现在处在什么阶段，是属于市场的红利阶段，那只要有产品出现，客户就会追捧，那么你就不需要，如果你需要精益化的投入，专注聚焦于你的产品，那么你就可以做阿米巴的模式。

⑴有可以赋权的巴长人才①目前在公司担任某部门负责人或者是更高的职位；②要求与所成立的SBU业务有一定的关联性；③符合第一条并且主动进行申请，或者是愿意担当这个巴长，愿意当SBU负责人；④具备相应的管理能力和业务能力；⑤能够满足达成目标所具备的基本素质。

⑵客户和市场的需求整个市场处在消费升级的阶段，大量的需求驱动着公司必须提供更加优质的产品和服务，其实如果你处在的是这样的一个市场，你就可以做阿米巴的模式，当然前提是你也要有这样的人才储备。

3个条件做阿米巴模式还需要具备三个条件：能够独立核算、能够独立完成业务的单位、符合公司的战略方针。

⑴能够独立核算就是采取独立核算制，必须是能够计算收支，你这个部门是能不能够计算出收支的，然后核算清楚每个单位的费用，费用一定是能够掌控的。

费用无法计量的无法掌控的部门是计算不了的，比如说，像财务部、人事部，你要考虑清楚它是否能够适合做阿米巴，做成一个巴，它能不能够进行独立的核算，它的费用能不能掌控。

⑵独立完成业务的单位必须是独立完成业务的，要具备履行交易的能力。

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