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宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑（2）财务—全面预算体系缺失（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控2．央企母子公司管控问题的由来3．解决央企母子公司管控问题势在必行4．国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议二．宝钢模式介绍1．宝钢公司介绍2．宝钢模式产生的背景3．宝钢模式所取得的成就三．宝钢模式的三阶段发展1．第一阶段－高度集中的运营管理模式（1）高度集中的运营管理模式的特点（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑2．第二阶段－战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点（2）战略设计型管理模式对宝钢的贡献（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”（1）什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化” 四．宝钢的财务管理模式1．宝钢的财务管理模式的特点（1）以企业价值最大化为导向（2）以全面预算管理为龙头（3）以标准成本管理为基础（4）以现金流量控制为核心的资金集中统一管理（5）以信息技术为支撑2．宝钢的财务管理模式符合母子公司管控的要求五．宝钢扁平化的人力资源管理模式1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果3．宝钢的人力资源管理模式关于母子公司管控的要求六．结论－宝钢模式成功的原因和意义1．优化公司治理（1）公司治理的含义和要求（2）完善公司治理的要求（3）完善公司治理的方法2．改进管控能力（1）管控能力的含义（2）加强管控能力的方法3．加强风险控制能力4．宝钢模式具有推广的基础和意义（1）宝钢模式具有推广的基础（2）宝钢模式具有推广的意义一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
宝钢的分层管理模式宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国内规模最大、最具竞争力的特大型钢铁联合企业。
钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取与权威服从体系不同的组织模式来运作，并在长时期内取得卓越的经营绩效。
无论是在生产运作管理中对总部与基层关系的处理——业务集中下的分权，还是在集团成员企业产权管理中对母子公司关系的安排——主业一体化下的分权，都体现了宝钢由传统的指挥与控制形成的上令下从的权威服从体系，向分层管理体制形成的“下情上传、上令下达”、能有效协调多方行动的新型组织模式转化的倾向。
业务集中下的分权受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长+半个工程师”作用的一线指挥官。
纵向集中管理国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。
与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。
在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。
在设备、生产线管理方面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。
各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。
宝钢员工岗位层级4【实用版】目录1.引言2.宝钢员工岗位层级介绍3.岗位层级的意义和作用4.岗位层级对员工的影响5.结论正文【引言】在现代企业中，员工岗位层级制度是一种常见的组织管理方式，对于企业的发展和员工的个人成长都具有重要的意义。
本文将以宝钢员工岗位层级 4 为例，详细探讨员工岗位层级的相关问题。
【宝钢员工岗位层级介绍】宝钢是我国最大的钢铁企业之一，拥有众多的员工。
根据岗位的性质、重要性和工作难度，宝钢将员工岗位分为不同的层级，其中岗位层级 4 是中级管理岗位。
这一层级的岗位通常包括一些重要的管理职务，如部门经理、项目负责人等。
【岗位层级的意义和作用】岗位层级制度是企业组织结构的重要组成部分，具有以下几个方面的意义和作用：1.明确岗位职责：岗位层级制度有助于明确各个岗位的职责和权限，使得员工能够更加清晰地了解自己的工作范围，提高工作效率。
2.激励员工：岗位层级制度为员工提供了晋升的机会，激励他们努力工作，提高自身的能力和素质，以期获得更高的职位和更好的待遇。
3.选拔人才：岗位层级制度有助于企业选拔合适的人才，将具备相应能力和经验的员工安排在关键岗位上，保证企业的正常运转。
4.培训和评估：岗位层级制度为企业的员工培训和评估提供了依据，有助于企业了解员工的工作状况，及时发现并解决问题。
【岗位层级对员工的影响】岗位层级制度对员工产生了积极的影响，主要表现在以下几个方面：1.职业发展：岗位层级制度为员工提供了明确的职业发展路径，使他们能够清楚地了解自己的发展方向和目标。
2.薪酬待遇：岗位层级与员工的薪酬待遇密切相关，一般来说，层级越高，薪酬待遇越高。
3.社会地位：在企业内部，岗位层级代表了员工的地位和身份，层级越高，员工在企业中的地位越高。
4.工作压力：岗位层级越高，员工所承担的工作压力和责任也越大，这要求他们具备更强的工作能力和心理素质。
【结论】总之，岗位层级制度是企业组织管理中不可或缺的一部分。
宝钢职级体系
宝钢职级体系是宝钢集团用来评定员工职位和级别的一套体系。
该体系旨在规范员工的晋升路径和晋升要求，促进员工的个人发展和组织效益的提高。
宝钢的职级体系分为几个层级，包括高层管理层、中层管理层、一线管理层和员工层。
每个层级都有其特定的职责和职位要求。
高层管理层主要负责制定公司发展战略和决策，对公司整体业绩负责。
他们通常具有丰富的行业经验和卓越的领导能力。
中层管理层负责实施高层策略和管理团队。
他们需要具备较强的组织和协调能力，能够将高层的目标转化为实际行动。
一线管理层是中层管理层以下的层级，负责具体的生产和管理任务。
他们需要具备良好的团队管理能力和专业知识，能够有效地指导和激励员工，实现生产和绩效目标。
员工层是组织中最底层的员工，主要从事具体的操作和生产工作。
他们需要具备一定的专业技能和执行力，能够按照工作要求进行操作。
宝钢职级体系的晋升要求通常包括绩效评估、工作经验和培训等方面。
员工需要通过绩效评估来展示自己的业绩和能力，同时积累丰富的工作经验和参与培训，以提高自己的能力和技能水平。
职级晋升对于员工来说是一种认可和激励，也是他们个人发展的重要机会。
在宝钢，员工可以通过努力工作和不断学习，逐渐晋升到更高层级，担任更重要的职位和更具挑战性的工作，实现个人职业发展的目标。
总之，宝钢职级体系是一套有序的评定员工职位和级别的体系，旨在促进员工的个人发展和组织效益的提高。
通过良好的绩效评估和培训机制，员工可以不断晋升，实现自身职业目标。
宝钢包装组织架构是指宝钢集团在包装行业的组织结构和管理体系。
宝钢集团是中国最大的钢铁企业之一，拥有多个子公司和业务板块。
在包装行业，宝钢集团主要通过其子公司宝钢包装进行经营和管理。
宝钢包装的组织架构通常包括以下几个层次：
1. 董事会：作为公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略、投资决策和监督管理层的工作。
2. 监事会：负责监督公司的财务状况、内部控制和合规性，确保公司的合法合规运营。
3. 管理层：包括总经理、副总经理等高级管理人员，负责公司的日常经营管理和业务拓展。
4. 业务部门：根据公司的业务特点，设立不同的业务部门，如生产部、销售部、研发部、财务部等，负责各自领域的工作。
5. 子公司和分支机构：宝钢包装可能还设有多个子公司和分支机构，负责在不同地区开展业务。
6. 员工：公司的员工是组织架构的基础，他们分别在各个部门和岗位上为公司创造价值。
宝钢包装的组织架构可能会随着市场环境、公司战略和业务发展的变化而调整。
宝钢员工岗位层级4【最新版】目录1.宝钢员工岗位层级 4 的概述2.宝钢员工岗位层级 4 的具体分类3.宝钢员工岗位层级 4 的晋升机制4.宝钢员工岗位层级 4 的福利待遇5.宝钢员工岗位层级 4 的发展前景正文一、宝钢员工岗位层级 4 的概述宝钢，作为我国钢铁行业的领军企业，其员工岗位层级体系完善，分工明确。
其中，宝钢员工岗位层级 4 是该体系中的一个重要层次，代表着公司中拥有一定工作经验和技能的员工。
本文将对宝钢员工岗位层级 4 进行详细解读，以帮助大家更好地了解这一岗位体系。
二、宝钢员工岗位层级 4 的具体分类宝钢员工岗位层级 4 主要包括以下几类岗位：1.技术岗位：主要负责公司技术研发、技术支持等方面的工作，要求具备较高的专业技能和素质。
2.管理岗位：主要负责公司各部门的管理工作，包括人员管理、项目管理等，要求具备较强的组织协调能力和领导力。
3.销售岗位：主要负责公司产品的销售工作，要求具备较强的市场分析能力、沟通能力和商务谈判技巧。
4.生产岗位：主要负责公司生产线的运行和维护工作，要求具备较高的操作技能和安全意识。
三、宝钢员工岗位层级 4 的晋升机制宝钢员工岗位层级 4 的晋升机制主要分为以下几个阶段：1.初级阶段：员工进入公司后，从基层岗位开始，通过不断学习和实践，提升自己的业务能力。
2.中级阶段：员工在初级阶段积累了一定的工作经验和技能后，可晋升为宝钢员工岗位层级 4，开始承担更多的责任和挑战。
3.高级阶段：员工在宝钢员工岗位层级 4 的岗位上表现出色，可继续晋升为更高层次的岗位，如管理层或核心技术岗位。
四、宝钢员工岗位层级 4 的福利待遇宝钢员工岗位层级 4 的福利待遇优厚，包括：1.具有竞争力的薪酬：宝钢为员工提供具有市场竞争力的薪酬水平，以确保员工的生活品质。
2.完善的福利体系：包括五险一金、带薪年假、员工体检、节日福利等。
3.丰富的培训机会：宝钢注重员工成长，为员工提供丰富的培训机会，帮助员工不断提升自己。
冶金企业管理现代化创新成果宝钢“一公司多基地”管理模式下的营销采购研发体系模式创新宝钢是国内领先的冶金企业之一，一直致力于管理现代化的创新。
近年来，宝钢以“一公司多基地”管理模式为核心，通过在不同地区建立不同的生产基地，形成完整的产业链条。
在这一模式下，宝钢的营销、采购和研发体系进行了重大创新。
首先，在营销方面，宝钢采用了分散式的销售模式。
每个基地拥有独立的销售团队，负责本地区的销售工作。
这样的分散式销售模式有利于深入了解市场需求，并根据不同基地的市场特点进行精准的销售策略制定。
同时，宝钢还建立了全国统一的销售信息平台，通过信息化手段实现销售数据的实时共享和整合分析，进一步提高了销售效率和精准度。
其次，在采购方面，宝钢采用了集中采购模式。
宝钢在全国各地设有多个采购中心，负责集中采购原材料、设备和服务等。
这种集中采购模式有效地整合了采购资源，实现了规模经济效益。
同时，宝钢还与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同推动采购的创新和升级，提高了采购效率和质量。
最后，在研发方面，宝钢积极推进科技创新，实现了研发体系的模式创新。
宝钢建立了以总部为中心，各基地为支撑的研发体系，形成了整体协同创新的格局。
总部负责战略研发和核心技术研究，各基地则负责应用研发和技术改造。
这样的研发体系模式既保证了总部对核心技术的掌控，又充分发挥了基地的创新潜力，实现了技术和产品的快速迭代和升级。
值得一提的是，宝钢在实施“一公司多基地”管理模式下，还注重信息化建设的创新。
宝钢建立了全面覆盖的信息系统，统一管理各基地的生产运营、企业管理和营销采购等，实现了全流程的信息共享和数据分析。
这为宝钢提供了全面、准确的决策支持，推动了企业管理的现代化。
总的来说，宝钢“一公司多基地”管理模式下的营销采购研发体系模式创新，有效地提升了宝钢的管理现代化水平。
通过分散式的销售模式，宝钢能够更好地适应不同基地的市场需求；通过集中采购模式，宝钢实现了采购成本和质量的控制；通过研发体系模式创新，宝钢加强了技术创新和产品升级。
宝钢母子公司管控经验宝钢母子公司管控经验及启示一．宝钢管控制模式的三阶段发展宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了三个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。
从1998年到2021年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。
2021年之后，推行?一业特强，适度相关多元化?的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业的竞争能力。
（一）第一阶段――高度集中的运营管理模式合并之前的宝山钢铁（集团）经过多年的发展之后，在1995年已拥有全资子公司24家、控股子公司42家、参股子公司31家。
针对旗下子公司的特点，在1998年以前，宝山钢铁（集团）采取了这种高度集中的运营管理模式下，母公司集中了战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量等各项管理职能。
1．高度集中的运营管理模式的特点（1）在运营管理上，集团采取?集中一贯?管理体制，确定了?集中管理、统一经营、一贯负责、主要管理权力集中在公司?的原则，坚持机构不重复，业务不重叠，企业各项专业管理由公司职能部门承担，二级厂不设科室单位，无对外经营权。
二级厂长主要职责一是搞好生产，二是带好队伍，三是跟踪国内外先进技术。
公司砍除了?大而全、小而全?的企业办社会的传统，实行专业化分工、社会化协作。
1集团公司有计划地实行主辅分离，形成母子公司体制。
为适应多元化发展，先后组建了国际经济贸易总公司、财务公司、设备技术工程有限公司、参与发展总公司、工程建设总公司等子公司，并根据国务院组建企业集团的精神，逐步完善母子公司体系。
（2）在当时的管理体系中，宝钢确立了财务管理的中心地位，在全面预算中控制现金流量、货币资金集中管理，实行集中一贯原则。
首先，严格实行?现金收支两条线?。
计财部将所属的销售公司、化工公司、实业公司等部门的一切主营收入全部纳入公司的收入账户，资金由公司集中调度使用，以保证生产、建设、投资的资金需求。
宝钢设备管理模式2024宝钢设备管理模式2024宝钢是中国的一家大型钢铁企业，拥有多个设备管理模式。
在2024年，宝钢采用的设备管理模式主要包括维修主导模式、预防性维修模式和全生命周期管理模式。
维修主导模式是宝钢在2024年采用的主要设备管理模式之一、在这种模式下，设备的维修和保养是主要的管理重点。
宝钢根据设备的故障情况和运行状态，制定相应的维修计划，并组织相关的人员进行维修。
维修主导模式的优点是能够快速响应设备故障，及时修复设备并恢复生产。
然而，这种模式容易忽视设备的预防性维修，容易导致设备频繁故障和停机现象的发生。
预防性维修模式是宝钢在2024年推行的另一种设备管理模式。
在这种模式下，宝钢采用预防性维修的手段，通过定期检查和保养设备，预先发现并修复设备的潜在问题，以减少设备故障和停机时间。
宝钢通过制定维修任务清单和工作计划，对设备进行定期的检查和保养。
同时，宝钢还加强了设备操作人员的培训，提高了他们对设备维护和保养的认识和技能。
预防性维修模式的优点是能够减少设备故障和停机时间，提高设备的可靠性和使用寿命。
全生命周期管理模式是宝钢在2024年开始逐步引入的新型设备管理模式。
全生命周期管理模式是一种以设备整个生命周期为导向的管理模式，包括设备选型、采购、安装、维护和报废等各个环节。
宝钢将设备的选择和采购纳入整个生命周期管理范围，制定了一套完整的设备选型和采购流程，充分考虑设备的质量、性能和维修成本等因素。
同时，宝钢还注重设备的安装和调试，确保设备能够正常运行。
在设备的维护和保养方面，宝钢加强了设备管理人员的培训，建立了一套完整的设备管理制度和流程，确保设备能够稳定运行。
此外，宝钢还重视设备的报废处理，制定了一套科学的设备报废标准和程序，确保设备能够安全报废和处理。
全生命周期管理模式的优点是能够全面管理设备，确保设备的质量和可靠性，减少设备故障和停机时间。
综上所述，2024年宝钢采用的设备管理模式主要包括维修主导模式、预防性维修模式和全生命周期管理模式。
多元化经营中的宝钢集团管理体制及其演变集团组建至三钢联合前夕（1988—1997年）三钢合并初期（1998—2004年）三钢合并后期（2004、2005年之后）集团发展战略在主辅分离和主动发展多元业务中形成“一业为主、多业并举”的格局。
以做“大”钢铁主业为目标，“一业为主，多元化经营”。
以做“大”做“强”钢铁主业为目标，“一业待强、适度相关多元化”。
集团组织管理体制钢铁主业采取“集中一贯”的管理方式；多元产业通过各职能部门的“条条”专业化分工实行“适当分权”的管理。
钢铁主业及多元产业都普遍实行“相对放权”的管理模式，但在合并进来的老钢铁企业中强力推广宝钢股份公司的管理经验。
钢铁主业推行“一体化运作”，并在钢铁级相关产业领域培植骨干企业作为子集团公司。
在钢铁业内部实行“集中一贯”体制的同时，相关产业采取比较灵活的，符合各行业竞争特点的经营方式和组织形式。
集团公司与主要子公司的关系集团总部同时承担钢铁主业和多元产业外围子公司的管理职能，少数大型子公司虽是二级投资中心，但只有投资决策建议权和操作权，并无投资决定权。
集团总部不直接干涉子公司的生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略：子公司的经营自主权大，相互间业务重复分散（“离散化”）。
集团公司与主要子公司（尤其是宝钢股份公司）作为两级“经营实体”在功能侧重于把握整个集团的战略方向，各大子公司按产业领域归口进行“一体化运作”，总部不介入具体产业的发展规划与业务经营。
宝钢的分层管理模式作者：王凤彬来源：《北大商业评论》2009年第10期钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取一种新型的分层管理的组织模式，使宝钢摆脱了效率低、反应慢、无活力的老国企特征，蜕变为治理结构完善、反应灵敏、各层级人员能动性得以充分发挥的新国企。
宝钢宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国内规模最大、最具竞争力的特大型钢铁联合企业。
钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取与权威服从体系不同的组织模式来运作，并在长时期内取得卓越的经营绩效。
无论是在生产运作管理中对总部与基层关系的处理——业务集中下的分权，还是在集团成员企业产权管理中对母子公司关系的安排——主业一体化下的分权，都体现了宝钢由传统的指挥与控制形成的上令下从的权威服从体系，向分层管理体制形成的“下情上传、上令下达”、能有效协调多方行动的新型组织模式转化的倾向。
业务集中下的分权受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长＋半个工程师”作用的一线指挥官。
纵向集中管理国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。
与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。
在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。
在设备、生产线管理方面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。
各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。
在这种辅助作业由分级管理向集中统一管理的转变过程中，原设在基层单位的各种职能机构逐渐在上移至总部的过程中被缩减乃至取缔，并且基层中与生产主线关系不大的作业内容、工种等，也被归并到对口专业部门统管。
宝钢实施的业务集中化管理，使二级厂变成了车间型的生产作业单位，既保持了整个企业在各项业务活动上的统一及规模化处理，同时又便于下层管理人员摆脱负担，集中精力搞好生产。
横向一条龙管理在宝钢的各项专业管理工作进行纵向集中管理的同时，宝钢还实施了业务工作的横向一条龙管理：首先，设立职能综合化的机构，将相关性强的业务管理职能，合并于同一部门。
宝钢虽然在总部按职能分工实施专业管理，但强调能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多人去管。
这种以简化职能工作中的专业化分工（“大专业、小综合”）原则设立的总部机构，通称为“大部”。
以这种“大部”制来推动专业部门的职能综合化，有利于精简机构和人员，并在关联配合中加强各项职能工作。
其次，在“大部”内部，以体现产品分工原则的“一贯科”，取代惯常的工艺专业分工。
钢铁企业的生产流程是序贯式相依的关系，生产厂及现场作业通常需要按照生产流程的不同工艺阶段进行组织，相应地，许多企业通常在总部的职能管理中实行工艺专业化的原则，导致“铁路警察，各管一段”。
与之不同，宝钢按照产品类别设置钢板科、钢管科、条钢科等“一贯科”，且科内职员工作也尽量按品种分工来安排，以便根据各类产品用户对质量的特定要求，进行从头到尾的全过程一条龙管理。
最后，鉴于各职能部门间可能出现职责不清、业务脱节、关系不顺等问题，宝钢除了设立各种常设性的专业委员会促进跨系统的协调外，还通过“牵头科”确保业务交接处或结合部的工作衔接。
比如，在技术部内指定由质量标准科作为“牵头科”，负责部内各技术或质量科、室及检验站之间各项业务的协调，而总部各管理子系统之间的职能协调则指定由企管部来负责牵头。
生产管理重心下移宝钢通过二级厂厂长和车间主任对作业长的权力委让，推行以作业长制为中心的生产管理重心下移体制。
由于作业区内一切业务都围绕作业长展开，作业长成为了基层管理的主角。
用宝钢人的话来说，作业长是“小厂长”，是“第一线的指挥者和管理者”。
由于生产规模大，宝钢在纵向管理结构中设有4个层次，即二级厂一车间或分厂-作业区-作业组。
国内传统企业一般将生产作业管理的重心，放在总厂调度及二级厂厂长身上，形成“头重脚轻”体制。
宝钢则把指挥、组织生产操作和现场管理的权力，委托给了作业长，使生产作业管理的重心下移到了基层管理者身上。
同是基层管理者，传统企业中的工段长只是被动地接受上级的命令，宝钢的作业长虽然在地位上与其他企业的工段长等同，但在生产作业指挥和管理中，却拥有人员管理、作业管理和车间运营三大方面的权力：人员管理权。
作业长对所辖作业区内的人员，在工作分派、奖金管理、工资提升上都具有“说了算”的决定权。
作业管理权。
宝钢打破“谁大听谁的”纵向权力体制，推行横向关系上“谁重要听谁的”工序服从原则，包括上道工序服从下道工序，一般工序服从核心工序，辅助作业服从主体作业，以及全分厂听从首席作业长的指挥等等。
这样，根据各工序在生产流程中的地位和作用，关键、重要工序的作业长就像“小厂长”一样，有权调动同级别的其他作业长来共同解决现场出现的问题。
车间运营权。
作业长可以接受车间主任的授权，以“车间运营委员会”主任或委员的身份，对整个车间某一方面的管理工作行使相应的权限。
宝钢的中层管理者在向基层的作业长做了以上三方面授权后，车间主任、二级厂厂长和总部有关人员的角色也发生了重大变化：由传统的身居一线的指挥命令、监督控制，转变为退居二线提供指导、帮助，从指挥者变为领导者。
如果说宝钢作业长制下的基层管理者，是思考（做好得到“下授”的决策）与行动（执行）相统一的决策单元，那么，其上一层级的管理者，则是思考（做好自己“保留”的决策）与指导（提高下属能力）相统一的决策单元。
为了鼓励得到授权的作业长大胆行使权力，宝钢提倡车间主任对接受权力委让的作业长“授权不授责”。
而鉴于作业长的成长周期通常需要6～7年，宝钢提出了在岗培养人才的政策——允许作业长出“决策的错误”，但不允许出“不执行决策的错误”，以使作业长能够解除心理负担，锻炼和提高管理能力，从而促进管理重心的真正下移。
主业一体化下的分权1998年，宝钢实现了与上钢、梅钢的大联合后，宝钢集团成为国内生产规模最大、品种规格最全的大型钢铁联合企业集团。
三钢合并使宝钢集团的规模迅速扩大，同时也存在着三家钢铁集团在经营管理上各成体系、难以在短期内融合的问题。
所以，新宝钢集团重组成立后，一方面以结构调整、淘汰落后、剥离辅助、精干主体等一系列清理整顿措施，使集团下属企业的总数量从836家减少到450家，产权链层级从原6级减少到4级。
另一方面，在集团管控模式上采取“两步走”的策略：第一步，相对放权的管理模式。
合并进入宝钢集团的上钢和梅钢的子公司共有36家，它们涉足多行业分散经营，明亏或暗亏情况严重；产品结构需要调整，主辅分离及减员的任务重，成本上也没有优势；基础管理薄弱，实施“纵向集中化”和“横向一条龙”需要专业管理和基础管理体系等方面的配套，而这至少需要两三年时间才能做到。
鉴于立即整合的条件尚不具备，新宝钢对成员企业采取了相对放权的管控模式，授予子公司充分的经营和投资自主权，机构设置上仍基本以集团总部职能部门来管理多元产业。
第二步，主业一体化运作的管理模式。
由宝钢集团旗下已上市了5年的宝钢股份公司，在2005年4月增发50亿股新股，对母公司旗下钢铁业资产进行反向收购，整合集团优质资产整体上市，强化钢铁主业销售、采购、财务和研发的一体化。
而集团其他五大相关产业包括钢材延伸加工业、资源开发业、技术服务业、生产服务业和金融业，则留在集团公司层面，相应地实行了业务整合。
按照“一业特强、适度相关多元化”的战略设想，宝钢集团对相关产业采取了灵活的、符合各行业竞争特点的经营和组织管理方式。
按照六大业务板块的战略布局，宝钢在同类业务的整合归并中，依据产业及产品专业化原则，构建了三个层级的资产运营体系：第一层为宝钢集团，主要从事集团各产业发展战略与规划管理，包括海外业务的规划和发展，对外投资、兼并、收购等资产经营管理，集团公司投资的子公司管理，集团内部改制、重组，对口政府部门的对外联络、信息传递等。
第二层为宝钢集团旗下的控股或全资子公司。
其中，宝钢股份公司作为钢铁主业的核心企业，在以整体上市方式进行的资源整合中，建成了制造普碳钢、不锈钢、特钢和中厚板等产品的几大分公司；在钢铁业外的其他产业领域，也设有相应的全资或控股子公司来引领特定产业领域的发展。
第三层为各产业领域核心或主导企业属下的各个子公司。
就钢铁主业来说，按照2003年6月正式提出的“一体化的市场竞争主体”构想，包括南通宝钢钢铁、宝钢新日铁汽车板、宁波宝新不锈钢、宝钢国贸、上海宝钢化工、宝信软件等各家集团企业，被纳入到宝钢股份公司的产权管理和产销研一体化运作体系中。
宝钢将集团公司与股份公司两级经营实体的功能重新界定后，集团总部原有职能机构中与钢铁业务运营有关的部门，相应地被撤消或转移到宝钢股份公司中。
这样，从钢铁业务经营管理中脱身出来的宝钢集团公司，不再扮演兼具业务经营和持股双重功能的混合控股公司角色，而是以纯粹控股公司的身份，作为一级投资决策中心，侧重于把握整个集团的战略方向，以及对集团主要子公司的产权管理，以确保全集团资产更好的保值增值。
而实现了一体化运作后的宝钢股份公司，就拥有了钢铁主业领域的发展战略决定权和运营管理权，并担负着引领属下的各个分公司、子公司去实现做强钢铁主业的使命。
调整的结果是，宝钢股份公司在从“上”得到战略管理方面分权的同时，对“下”则继续通过作业长制实施运作管理的分权，从而形成了集团总体战略由母公司来负责，特定产业领域发展战略由宝钢股份公司来负责、母公司不再介入的分层战略管理格局。
分层管理的新组织模式在传统企业的分级管理体制下，基层单位除了开展主体作业活动外，还要负责其他许多辅助性的业务工作，甚至一些企业在将专业管理权力上收到总部机关后，业务工作仍要下面去做，产生基层单位“有活、无权”，事事要向总部请示汇报的过度集权问题。
而宝钢通过业务集中下的分权管理，在将生产管理权下授给作业长的同时，把业务管理集中到总部，做到“上边管的事下边不管，下边管的事上边也不管”，不但使各层单位在“业务不重复、机构不重叠”中实现了精简高效，而且在“管理重心下移”中明确了不同层级管理者的职责，改变了基层单位功能庞杂的局面。
