宝钢的分层管理模式
作者：王凤彬来源：《北大商业评论》2009年第10期
钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取一种新型的分层管理的组织模式，使宝钢摆脱了效率低、反应慢、无活力的老国企特征，蜕变为治理结构完善、反应灵敏、各层级人员能动性得以充分发挥的新国企。
宝钢宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国内规模最大、最具竞争力的特大型钢铁联合企业。钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取与权威服从体系不同的组织模式来运作，并在长时期内取得卓越的经营绩效。无论是在生产运作管理中对总部与基层关系的处理——业务集中下的分权，还是在集团成员企业产权管理中对母子公司关系的安排——主业一体化下的分权，都体现了宝钢由传统的指挥与控制形成的上令下从的权威服从体系，向分层管理体制形成的“下情上传、上令下达”、能有效协调多方行动的新型组织模式转化的倾向。
业务集中下的分权
受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长＋半个工程师”作用的一线指挥官。
纵向集中管理
国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。
在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。在设备、生产线管理方
面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。
在这种辅助作业由分级管理向集中统一管理的转变过程中，原设在基层单位的各种职能机构逐渐在上移至总部的过程中被缩减乃至取缔，并且基层中与生产主线关系不大的作业内容、工种等，也被归并到对口专业部门统管。宝钢实施的业务集中化管理，使二级厂变成了车间型的生产作业单位，既保持了整个企业在各项业务活动上的统一及规模化处理，同时又便于下层管理人员摆脱负担，集中精力搞好生产。
横向一条龙管理
在宝钢的各项专业管理工作进行纵向集中管理的同时，宝钢还实施了业务工作的横向一条龙管理：
首先，设立职能综合化的机构，将相关性强的业务管理职能，合并于同一部门。宝钢虽然在总部按职能分工实施专业管理，但强调能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多人去管。这种以简化职能工作中的专业化分工（“大专业、小综合”）原则设立的总部机构，通称为“大部”。以这种“大部”制来推动专业部门的职能综合化，有利于精简机构和人员，并在关联配合中加强各项职能工作。
其次，在“大部”内部，以体现产品分工原则的“一贯科”，取代惯常的工艺专业分工。钢铁企业的生产流程是序贯式相依的关系，生产厂及现场作业通常需要按照生产流程的不同工艺阶段进行组织，相应地，许多企业通常在总部的职能管理中实行工艺专业化的原则，导致“铁路警察，各管一段”。与之不同，宝钢按照产品类别设置钢板科、钢管科、条钢科等“一贯科”，且科内职员工作也尽量按品种分工来安排，以便根据各类产品用户对质量的特定要求，进行从头到尾的全过程一条龙管理。
最后，鉴于各职能部门间可能出现职责不清、业务脱节、关系不顺等问题，宝钢除了设立各种常设性的专业委员会促进跨系统的协调外，还通过“牵头科”确保业务交接处或结合部的工作衔接。比如，在技术部内指定由质量标准科作为“牵头科”，负责部内各技术或质量科、室及检验站之间各项业务的协调，而总部各管理子系统之间的职能协调则指定由企管部来负责牵头。
生产管理重心下移
宝钢通过二级厂厂长和车间主任对作业长的权力委让，推行以作业长制为中心的
生产管理重心下移体制。由于作业区内一切业务都围绕作业长展开，作业长成为了基层管理的主角。用宝钢人的话来说，作业长是“小厂长”，是“第一线的指挥者和管理者”。
由于生产规模大，宝钢在纵向管理结构中设有4个层次，即二级厂一车间或分厂-作业区-作业组。国内传统企业一般将生产作业管理的重心，放在总厂调度及二级厂厂长身上，形成“头重脚轻”体制。宝钢则把指挥、组织生产操作和现场管理的权力，委托给了作业长，使生产作业管理的重心下移到了基层管理者身上。同是基层管理者，传统企业中的工段长只是被动地接受上级的命令，宝钢的作业长虽然在地位上与其他企业的工段长等同，但在生产作业指挥和管理中，却拥有人员管理、作业管理和车间运营三大方面的权力：
人员管理权。作业长对所辖作业区内的人员，在工作分派、奖金管理、工资提升上都具有“说了算”的决定权。
作业管理权。宝钢打破“谁大听谁的”纵向权力体制，推行横向关系上“谁重要听谁的”工序服从原则，包括上道工序服从下道工序，一般工序服从核心工序，辅助作业服从主体作业，以及全分厂听从首席作业长的指挥等等。这样，根据各工序在生产流程中的地位和作用，关键、重要工序的作业长就像“小厂长”一样，有权调动同级别的其他作业长来共同解决现场出现的问题。
车间运营权。作业长可以接受车间主任的授权，以“车间运营委员会”主任或委员的身份，对整个车间某一方面的管理工作行使相应的权限。
宝钢的中层管理者在向基层的作业长做了以上三方面授权后，车间主任、二级厂厂长和总部有关人员的角色也发生了重大变化：由传统的身居一线的指挥命令、监督控制，转变为退居二线提供指导、帮助，从指挥者变为领导者。如果说宝钢作业长制下的基层管理者，是思考（做好得到“下授”的决策）与行动（执行）相统一的决策单元，那么，其上一层级的管理者，则是思考（做好自己“保留”的决策）与指导（提高下属能力）相统一的决策单元。为了鼓励得到授权的作业长大胆行使权力，宝钢提倡车间主任对接受权力委让的作业长“授权不授责”。而鉴于作业长的成长周期通常需要6～7年，宝钢提出了在岗培养人才的政策——允许作业长出“决策的错误”，但不允许出“不执行决策的错误”，以使作业长能够解除心理负担，锻炼和提高管理能力，从而促进管理重心的真正下移。
主业一体化下的分权
分层分类的战略性人力资源管理模式(四) 人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提．也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重
要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足．从而对症下药，制定绩效改进方案．提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此．应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程．当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用．用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如．日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工．通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面．当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本．在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源．合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。
宝钢的分层管理模式 作者：王凤彬来源：《北大商业评论》2009年第10期 钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取一种新型的分层管理的组织模式，使宝钢摆脱了效率低、反应慢、无活力的老国企特征，蜕变为治理结构完善、反应灵敏、各层级人员能动性得以充分发挥的新国企。 宝钢宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国内规模最大、最具竞争力的特大型钢铁联合企业。钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取与权威服从体系不同的组织模式来运作，并在长时期内取得卓越的经营绩效。无论是在生产运作管理中对总部与基层关系的处理——业务集中下的分权，还是在集团成员企业产权管理中对母子公司关系的安排——主业一体化下的分权，都体现了宝钢由传统的指挥与控制形成的上令下从的权威服从体系，向分层管理体制形成的“下情上传、上令下达”、能有效协调多方行动的新型组织模式转化的倾向。 业务集中下的分权 受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长＋半个工程师”作用的一线指挥官。 纵向集中管理 国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。 在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。在设备、生产线管理方
分层分类管理人才 实现团场人力资源管理迈上新台阶 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量，而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，团场如何将团场现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？关键需要解决两个层面的问题：一是团场战略方向的引导并被领导干部和职工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设团场科学的经营管理体制的核心和基础。重构战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作团场中重要的战略性资源，按照团场战略要求，对团场现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建团场战略性人力资源管理体系。 战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造团场未来的核心竞争力，核心在于如何从团场现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的人才队伍。团场战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对团场的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使团场
价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为团场创造更多的利益。另一方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动各层级人才为团场创造更多的价值。 一、如何对团场人力资源进行分层分类 我们可以看到，一个团场核心能力突出表现为团场所具有核心的人力资源，核心人力资源是形成团场核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为团场重要的战略性资源，是构成团场核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了团场所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是团场创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对人才的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求团场与人才的共同发展。 与团场核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定团场的核心人力资源。 1、衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力
分层分类的战略性人力资源管理模式（四） 人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提?也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省
费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足?从而对症下药，制定绩效改进方案?提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此?应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程?当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用?用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如?日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工?通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面?当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本?在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源?合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全 感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。 人力资源管理诊断。人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。 企业文化 自从威廉?大内1981年出版《Z理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。Schein认为企 业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。Schein 把 企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、
作为宝钢集团公司的核心单元，宝钢分公司拥有约15000名员工，分为管理、技术业务和操作维护三类人员。通过与国际著名的人力资源管理咨询公司的合作，公司为每一类员工都建立了不同层级的岗位晋升序列，并通过岗位说明书明确了员工上岗所需要的知识和能力要求。同时，公司还结合自身实际针对不同的岗位族群建立了相应的岗位胜任素质，并在员工的绩效考核中加以运用。以上管理举措的有效推行，为公司构建分层分类的员工培训体系奠定了良好的基础。 本着“支撑公司发展、助推员工成长”的理念，经过多年来的探索与实践，宝钢分公司逐步构建了一套基于岗位能力素质要求的分层分类员工培训体系，为每位宝钢员工符合岗位要求以及素质持续提升提供了良好的支撑。 让合适的员工参加合适的培训项目 宝钢作为一个大型钢铁制造企业，对各类人员给予了不同了职能定位：管理人员的主要定位是“管好生产、带好队伍、跟踪世界一流技术”；技术业务人员的主要定位是“解决现场实际问题、总结提炼科技成果、持续开展技术创新”；操作维护人员的主要定位是“管好设备保生产，精准操作稳质量”。 职能定位的不同，自然形成了知识能力和胜任素质要求的不同，这就为分类策划和实施培训提供了依据。对于每一类人员来说，又由于岗位层级的不同、所管理的范围以及承担的责任不同而引发了知识能力和胜任素质要求上的不同，则又为分层策划和实施培训提供了依据。围绕着不同类型和不同层级员工应该具备的知识能力和胜任素质要求，公司策划、设计了包括任职资格、岗位深化、工具和方法、企业文化等方面在内的分层分类的培训体系，并在此基础上，开发了上千个培训项目（其中以自主开发为主，占80%以上），基本实现了“让合适的员工能够参加合适的培训项目”的目标。 宝钢分层分类培训体系的基本框架如下。 管理人员培训：五层三进式体系 根据管理人员的职能定位，在集团公司的统一策划与组织下，宝钢对管理人员的培训，在内容上注重先进管理理念和方法、领导力素质、执行力、相关专业知识的培训。在方式上注重系统培训、专题讲座、主题研修以及岗位培训。宝钢的管理人员分为B、C、D、E、F等岗位层级，根据公司对每个层级管理人员的胜任素质要求，公司设计了“五层三进式”的管理人员培训体系，主要包括五个层级的任职基础培训、岗位任职资格培训以及在职研修。公司明文规定，管理人员的任职必须符合“先培训、后上岗”的要求。同时，公司也非常注重管理者的在职研修，每年都会组织不同层级的管理者，围绕现场管理中的一些热点、难点，策划开展一些主题研修，让管理者在培训中借鉴其它单元的先进经验，解决自己管辖范围的疑难杂症，这大大提高了培训的实效。 除了上述相对通用性的培训主线以外，公司还根据国家法律法规相关要求、公司管理推进要求、管理人员胜任素质要求、所属岗位族群要求等，再依据分层分类的原则，为不同业务群的管理者设计针对性的培训项目，如厂部层行政负责人必须参加生产经营单位主要负责人安全资质培训并取得证书；担当公司六西格玛项目明星的管理者必须参加明星资格培训；年度绩效考核中胜任素质考核结果未达到要求的管理者必须参加相应的领导力素质培训；担当新项目建设或老线技术改造的管理者必须参加项目管理理念和方法的培训等。 以2007年策划实施的“C层级管理者培训研修项目”为例，公司人力资源部门在系统分析C层级管理者2006年绩效评价情况的基础上，会同相关职能部门，结合队伍的“短板”情况以及公司当年重点推进的管理工作，经过近4个月的反复商讨和精心准备，系统策划并实施了“2007年度C层级管理者培训研修项目”。培训研修的内容主要包括
分层架构模式:.NET架构和模式 疯狂代码 https://www.doczj.com/doc/378140922.html,/ ?:http:/https://www.doczj.com/doc/378140922.html,/Programing/Article60049.html 什么是架构 软件Software体系结构通常被称为架构指可以预制和可重构软件Software框架结构架构尚处在发展期对于其定义学术界尚未形成个统意见而区别角度视点也会造成软件Software体系结构区别理解以下是些主流标准观点 ANSI/IEEE 610.12-1990软件Software工程标准词汇对于体系结构定义是:“体系架构是以构件、构件的间关系、构件和环境的间关系为内容某系统基本组织结构以及知道上述内容设计和演化原理(principle)” Mary Shaw和David Garlan认为软件Software体系结构是软件Software设计过程中超越计算中算法设计和数据结构设计个层次体系结构问题包括各个方面组织和全局控制结构通信协议、同步数据存储给设计元素分配特定功能设计元素组织规模和性能在各设计方案的间进行选择Garlan & Shaw模型基本思想是:软件Software体系结构={构件(component),连接件(connector)约束(constrain)}．其中构件可以是组代码如模块；也可以是个独立如数据库服务器连接件可以是过程、管道、远程过程(RPC)等用于表示构件的间相互作用约束般为对象连接时规则或指明构件连接形式和条件例如上层构件可要求下层构件服务反的不行；两对象不得递规地发送消息；代码复制迁移致性约束；什么条件下此种连接无效等 有关架构定义还有很多其他观点比如Bass定义、Booch & Rumbaugh &Jacobson定义、Perry & Wolf模型[7]、Boehm模型等等虽然各种定义关键架构角度区别研究对象也略有侧重但其核心内容都是软件 Software系统结构其中以Garlan & Shaw模型为代表强调了体系结构基本要素是构件、连接件及其约束(或者连接语义)这些定义大部分是从构造角度来甚至软件Software体系结构而IEEE定义不仅强调了系统基本组成同时强调了体系结构环境即和外界交互 什么是模式 模式(Pattern)概念最早由建筑大师Christopher Alexander于 2十世纪 7十年代提出应用于建筑领域 8十年代中期由Ward Cunningham和Kent Beck将其思想引入到软件Software领域Christopher Alexander将模式分为 3个部分:首先是周境(Context也可以称着上下文),指模式在何种状况下发生作用；其 2是动机( of Forces),意指问题或预期目标；其 3是解决方案(Solution),指平衡各动机或解决所阐述问题个构造或配置(Configuration)他提出模式是表示周境、动机、解决方案 3个方面关系个规则每个模式描述了个在某种周境下不断重复发生问题以及该问题解决方案核心所在模式即是个事物(thing)又是个过程(process)不仅描述该事物本身而且提出了通过怎样过程来产生该事物这定义已被软件Software界广为接受 软件Software模式应用对软件Software开发产生了重大作用主要表现在: 软件Software模式是人们在长期设计软件Software、管理组织软件Software开发等实战中大量经验提炼和抽象是复用软件Software设计思路方法、过程管理经验有力工具模式类似于拳击中组合拳它提供了系列软件Software开发中思维套路如通过模式使用有利于在复杂系统中产生简洁、精巧设计
分层分类的战略性人力资源管理模式 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发?笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可;二是人才的合理使用并被“激活”。对此,构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制,最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源,按照企业战略要求,对企业现有人力资源进行分层分类的管理,并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理,成败在于激励机制和沟通机制。如图所示:www.５ｉguanlｉ.net免费的商务管理资料平台 从战略性人力资源管理的角度看,人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说,激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配,而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另一方面,价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上,建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 如何对企业人力资源进行分层分类 我们可以看到,一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础,并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源,是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分
大象善舞--宝钢之精细化管控 宝钢集团历经三十多年的成长，见证了中国钢铁行业以改革开放为起点的迅猛发展。如今，宝钢集团以建设世界一流的钢铁企业为目标，坚持"精品+规模"的战略思想，在技术领先的基础上，发展服务先行的制造业，打造数字化宝钢，成为绿色产业链的先驱者，发挥产融结合优势，走出一条有宝钢特色的经营之路，不断推动公司由优秀走向卓越。 一、宝钢集团面临的的管控挑战 1、集团全球化扩张加速和集团国际化管控经验不足之间的挑战 宝钢集团未来产业发展的重点环节在于国际化经营，然而国内在国际化管控方面还没有比较成熟和优秀的模式，国际化管控实践还停留在探索阶段。 2、集团管控适应集团未来可能的战略升级之间的挑战 随着外资进入中国钢铁业的门槛慢慢淡化，宝钢集团未来战略发展可能面临升级转型，而这给集团管控提出了新的要求，如何跟进战略表达，匹配能够发挥集团价值最大化的集团管控体系，是宝钢集团未来集团管控优化的挑战。 3、相关多元化企业专业化整合与钢铁企业本为视角的认知之间的挑战。 宝钢围绕钢铁主业进行产业链上的纵向和横向相关多元化扩张，已经形成了一业为主、多业支撑的"1+6"产业组合的发展模式，围绕全产业链竞争需要，集团内资源专业化整合迫在眉睫。宝钢集团构建了层次分明的"母-子-孙"三层级组织架构，各层级定位清晰、权责明确，通过推进板块内合并同类项，意图集中专业化资源，协同作战。如何打造产业整合平台，三级管控如何高效运转是宝钢集团期待解决的管控难题。 4、产融结合能力不足的挑战 宝钢集团产融结合比较少，国家监管上不倾向产业资本和金融资本的结合；金融人才大部分需要外部聘用，和集团内部实业人员看待问题的角度和方式存在差别都构成了集团产融结合能力提升的矛盾。 二、宝钢三层面的精细化管控 随着宝钢的不断发展，需要不断提高钢铁主业的国际竞争力，并不断强化母公司深度介入资源的优化配置能力，监督经营活动。继而宝钢集团确定了"一业特强，适度相关多元化"的"1+6"产业组合的发展模式：以钢铁业为核心主业，围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展六大相关多元产业，提高公司钢铁产业链的竞争优势。 集团在原有组织架构基础上更加清晰明确了"母-子-孙"三层级组织架构，各层级定位清晰、权责明确。集团母公司负责决策和宏观控制，子级机构负责经营管理和创造利润，孙级业
宝钢管理人员“五层三进”培训体系 知识经济时代，人力资本已经成为企业取得竞争优势的最主要来源。由于员工的技术、知识、能力以及和用户间的互动关系所形成的核心竞争力，远比可购买到的科技能力更加重要。 《财富》杂志曾断言，2l世纪学习型企业将最为成功。一些跨国公司也声称，自己“唯一长久的竞争优势，是比对手学习得更快的能力”。由此可见，比其它企业学得更好、学得更快，毫无疑问将是企业赢得核心竞争力的最主要来源。因此，宝钢需要形成自己独特的培训体系，使我们的学员能够比我们的对手学得更好、更快。 一、宝钢新一轮发展战略要求建立完善的管理人员培训体系 宝钢要实现新一轮战略目标，必须同时面对提高核心竞争力和提高产能的双重压力。 宝钢“精品＋规模”、“新建＋兼并扩张”的战略，要求宝钢在规模不断扩大的同时，通过管理一体化和文化一体化形成一体化的竞争主体，这必然要求宝钢尽快建立一套战略人才培训体系，培养一支符合宝钢价值观、精通宝钢管理模式、具备宝钢领导力的管理人才队伍。因此，尽快建立、完善并有效实施具有宝钢特色的管理人员分层培训体系成为宝钢完成新一轮战略目标的必然要求和必须的途径。 近年来，宝钢领导在各类会议中都对管理人员培训提出过明确的要求：“要把领导人员的能力培训放在更加重要的战略地位。”“启动研究领导人员能力素质培训体系，争取用三年左右时间建立具有宝钢特色的领导力课程体系，以强化领导力培训的系统性、针对性和有效性。”“对各级管理者要注重提高他们的领导力与影响力、决策力和执行力；要根据未来发展的要求，完善领导人员层级管理体系，严格领导人员分层培养和培训制度，强化领导人员定期交流制度和流动制度，增强各级领导班子的创造力、凝聚力和战斗力。”在2008年1月为加强宝钢管理人员培训，满足集团公司跨越式发展对管理人员的要求，又下发了“关于加强宝钢管理人员培训的实施意见”的文件，从而从制度上保证了培训的严肃性，使得在集团公司范围内提拔培养管理人员与培训之间形成了系统的、有机的整体。领导的重视和明确的要求为宝钢打造整体提升管理人员领导力和管理水平的培训体系奠定了扎实的基础。 二、宝钢管理人员“五层三进”培训体系的目标 适应宝钢新时期发展战略的管理人员培训体系应该实现以下目标： 支撑宝钢新时期战略目标的有效实施，是管理人员培训体系的根本出发点和最终目标。宝钢管理人员培训体系的优化和完善需要考虑战略实施所需的管理人才种类及所需要的各种能力要求，考虑实施战略需要解决的问题，考虑宝钢管理人员在综合素质和修养方面的要求等等。 培养具有宝钢特色的领导力，是建立和完善宝钢管理人员培训体系的核心要求和目标。宝钢于2005年就开始总结研究宝钢领导力的核心要素，并在此基础上进行宝钢领导力课程的开发工作。新时期宝钢管理人员培训体系的建立正是基于不断完善的宝钢领导力模型，并与宝钢领导力开发与研究课题紧密结合。
（人力资源战略）分层分类的战略性人力资源管理模 式
分层分类的战略性人力资源管理模式(2009-02-2608:33:34) 分类：人力资源管理专栏标签：招聘战略性人力资源管理企业核心教 育 作者：李洪涛 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉于于核心人力资源。于未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉且予以开发？笔者认为，关键需要解决俩个层面的问题：壹是企业战略方向的引导且被员工认可；二是人才的合理使用且被“激活”。对此，构建壹套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的运营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人见作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，且以此构建企业战略性人力资源管理体系。 战略性人力资源管理的出发点和归宿均于于打造企业未来的核心竞争力，核心于于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出壹支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础于于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败于于激励机制和沟通机制。如图所示： 从战略性人力资源管理的角度见，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内于联系，能够说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的于于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另壹方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有于企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能
形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 如何对企业人力资源进行分层分类 我们能够见到，壹个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，且已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这壹特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业和员工个人的共同发展。 和企业核心竞争力的衡量标准类似，我们能够用“价值性”和“唯壹性”这俩个标准来对人力资源分层分类，且以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这俩个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见下图表： 因此，我们能够把企业中的各类人员依据这俩个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。于企业的具体操作中，对俩个维度的界定仍需要进壹步深入考虑：1、衡量现阶段人力资源的价值，仍是衡量远期的人力资源价值，或者采用贴现的方式将俩者结合起来。
五制配套的基层管理模 式 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
五制配套的基层管理篇
目录 综述…………………………………………………………………第一章作业长制 第一节概述……………………………………………………………… 第二节作业长制在公司的定位………………………………………… 第三节作业长制推进组织体系………………………………………… 第四节作业长制推进…………………………………………………… 第五节作业区内部管理………………………………………………… 第六节作业长制与“五制配套”中其他管理业务关系……………… 第七节作业长研修会…………………………………………………… 第二章计划值管理 第一节概述……………………………………………………………… 第二节计划值与计划值管理…………………………………………… 第三节计划值管理的运行体系………………………………………… 第四节计划值管理信息平台…………………………………………… 第三章设备点检定修制 第一节简述……………………………………………………………… 第二节设备点检制……………………………………………………… 第三节设备定修制……………………………………………………… 第四节检修工程管理…………………………………………………… 第四章标准化作业
第一节概述……………………………………………………………… 第二节宝钢标准化作业内容…………………………………………… 第三节基本推进方式…………………………………………………… 第四节标准化作业推进要点…………………………………………… 第五节现场标准化作业推进的认识与实践……………………………第五章自主管理 第一节自主管理概述…………………………………………………… 第二节自主管理的推进………………………………………………… 第三节自主管理活动程序及要点……………………………………… 第四节自主管理活动常用工具…………………………………………
分层分类的战略性人力资源管理模式(二) 如何构建分层分类的人力资源管理体系 组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。但前期调整尽可能以梳理为主，待公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。 1、战略性人力资源管理的组织基础——对企业纵向与横向权责体系的理顺 公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。从垂直分层上看：应考虑“战略层—管理层—操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。 2、战略性人力资源管理的定位——对企业长期发展战略的系统规划 它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。
公司的价值创造主体，是公司的领导层和核心业务类员工。价值创造主体的获取和业务能力提升，是公司人力资源规划的核心所在。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测。 3、战略性人力资源管理的价值评价体系——以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理 建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KPI体系，对各个部门进行分层分类管理。从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。总体思路为配合KPI目标管理的“分层分类”的考核体系： 4、战略性人力资源管理的价值分配体系——以岗位工资为基础的薪酬管理 有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。战略性人力资源管理中的“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要体现分层分类的原则，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：
五制配套的基层管理篇 - 1 -
目录 综述…………………………………………………………………第一章作业长制 第一节概述………………………………………………………………第二节作业长制在公司的定位…………………………………………第三节作业长制推进组织体系…………………………………………第四节作业长制推进……………………………………………………第五节作业区内部管理…………………………………………………第六节作业长制与“五制配套”中其他管理业务关系………………第七节作业长研修会……………………………………………………第二章计划值管理 第一节概述………………………………………………………………第二节计划值与计划值管理……………………………………………第三节计划值管理的运行体系…………………………………………第四节计划值管理信息平台……………………………………………第三章设备点检定修制 第一节简述………………………………………………………………第二节设备点检制………………………………………………………第三节设备定修制………………………………………………………第四节检修工程管理……………………………………………………第四章标准化作业 - 2 -
第一节概述………………………………………………………………第二节宝钢标准化作业内容……………………………………………第三节基本推进方式……………………………………………………第四节标准化作业推进要点……………………………………………第五节现场标准化作业推进的认识与实践……………………………第五章自主管理 第一节自主管理概述……………………………………………………第二节自主管理的推进…………………………………………………第三节自主管理活动程序及要点………………………………………第四节自主管理活动常用工具………………………………………… - 3 -
（人力资源战略）透视战略性人力资源分层管理模式
在未来市场竞争的较量中,企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？问题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。 人到底有什么意义? 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而组成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。构建一套战略性人力资源管理体系,是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制,最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源,按照企业战略要求,对企业现有人力资源进行分层分类的管理, 并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 图一：战略性人力资源管理的内在逻辑 战略性人力资源管理的ft发点和归宿点都在于打造企业未来的核心竞争力,即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼ft一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理,核心是价值链管理,成败在于激励机制和交流机制。如图二所示： 从战略性人力资源管理的角度看,人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系,可以说,激励的依据是价值评价,激励的手段是价值分配,而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力,从而为企业创造更多的利益。另﹁方面,价值评价和分配本身就
是交流机制的具体化形式。因此,只有在企业人力资源分层分类的基础上,建立起科学的价值评估体系和价值分配体系,才能形成有效的激励机制和交流机制,从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。先破：两个标准四个象限 我们可以看到,一个企业的核心能力突ft地表现为企业所具有的核心人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础,并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源,是组成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理。以人为本,注重人和事的相互适应,注重对员工的培训和潜能的开发,建立有效的激励机制,才能充分发挥其创造性和主观能动性,从而谋求企业与员工个人的配合发展。 与企业核心竞争力的衡量标准类似,我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类,并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析,然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见表一：表一：人力资源分层分类的两个标准释义 因此,我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限,形成人力资源分类图(见图三)。在企业的具体操作中,对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：
分层分类的战略性人力资源管理模式(一) 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。如图所示： 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另一方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 如何对企业人力资源进行分层分类
我们可以看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。 与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见下图表 因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：
分层管理结题报告 篇一：传分层教学策略结题实验研究报告 “分层教学策略”结题实验研究报告* 一、课题研究的背景 实施素质教育、培养二十一世纪知识经济的创造性人才，是我国《面向21世纪教育振兴行动计划》的重要内容，是《中国教育改革和发展纲要》的内在要求，是当前基础教育的主旋律。素质教育既是面向全体保障全面发展的教育，又是承认差异实现个性发展的教育。因此，现代教学改革中普遍形成“承认差异，尊重个性，异步求发展”的教育观念。 全国各地分层教学研究经历了十几年，积累了大量宝贵的经验尤其是异步教学的理论和实践在我国有着长足的发展。湖北大学黎世法提出的“异步教学论”；上海师大教科所的“弹性教学”的实验；上海教科院基教所胡兴宏所长在90年以来于上海飞虹中学实施分层递进课题研究，以及建平中学的实施分层教学实验所取得的巨大成功，趋于一致的结论是：开展分层教学，实施差异教学，使各类学生各显其能，各得其所。 我校遵循教学理论，借鉴国内外课堂教学改革经验，实施了本课题的实验与研究。旨在全面贯彻素质教育的方针，
面向全体尊重差异，进行有差别，有层次的教学，最大限度地为不同层次的学生提供适合他们个别差异的学习时空和学习平台，充分发挥学生强势智慧，树立学生信心，让程度各异的学生都能成为具有创造才能的学习主人，从而大面积提高教学质量。达到素质教育的要求。 二、课题的开展情况 （一）分层教学的总体设想 （二）、各年级分层教学的开展情况 （三）、分层教学的管理情况 1、确定各层的教学目标，使各层的教学有章可循。 ①划分A.B.C三层班的教学目标②、划分A.B两层班的教学目标 2、分层学科教学辅导与考试 3、分层教学班级管理 4、分层教学的教育教学管理评价 ①、班级管理评价。②、教学评价。 三、课题研究取得的成效 “面向全体学生”，强调学生的全面发展和整体发展，