人力资源战略分层分类的战略性人力资源管理模式

【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。

公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。

一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。

二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。

三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。

以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。

二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。

三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。

以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。

代 公 司 经 营 管 理 需 要 的 战 略 性 人 力 资 源 管 理 新 体 制 。 人 力 资 泺进 行 分 层 分 类 管 理 ， 构 建 战 略 性 人 力 资 源 管 理 体 系 的 必 由之 路 。 对 是 关键 词 ： 分层分 类 人 力青 泺
中 图分 类 号 ： ９ Ｃ９
文 献 标 识 码 ： Ａ
文章 编 号 ： ６ ２ ９ ９ （ ０ ９ １ （） ０ ９ — ２ １ ７ — ７ １２ ０ ） ０ａ 一 １ ０ ０
的核心所在 。 人 力 资 源 规 划 是 一 种 战 略 规 划 ， 眼 着 于 为未 来 的 企 业 生 产 经营 活 动 预 先 准备 人
学 术 论 坛
建 立 分 层 分 类 的战 略性 人 力 资源 管 理 体 系
刘 旭
（ 中国人 民大 学 Ｈ Ｒ专业 研修 班 ）
摘 要 ： 司能否在 日 激烈的 国际国内竞争 中争得一 席之地 ， 大程度 上取决 于我 们能否快速 构筑人 力资源竞 争力， 厶 ， ＼ 趋 很 并构建一套适应曩．
部门进行分层分类管理 。 从 利 税 增 长 幅 度 、 品的 销 售 结 构 、 产 品 牌 的 成长 性 （ 量 增长 率 、 销 目标 市 场 占 有率 实现 情 况 ） 资 产 安 全性 （ 产 负 偾 率 、 收 、 资 应 账款 、 货 等 ）资 产 收 益率 、 市 场 开 拓 与 存 、 新
１ 对企业人力资源进行分层分 类的方法
职 位 ， 需 要 承 担较 大 的 责 任 。 越 如 何 对 企 业 内 人 力 资 源 进 行 分 层 分 不 同层 级 ， 同 类 别 的 人 ， 不 因为 其 承 担 类 ， 个 企 业 都 有 自己 独特 的解 决 方 案 。 每 这 的 责 任 、 务 属 性 不 同 ， 考 核 方 式 也 不 任 其 是 因 为 ， 同 的 企 业 ， 着 不 同的 历 史 和现 同 。 织 内要 针 对 不 同 岗位 ， 不 有 组 设计 不 同 的考 实 ， 经 营 业 务 的 特 点 不 同 ， 市 场 中 所 处 核 表 格 ， 证 考 核 的 战 略 指 向性 。 其 在 保 的 竞 争地 位 不 同 ， 企业 彼 此 间的 战 略 有 别 ， 相 应 的 ， 内部 人 力 资 源 分 层 分 类 的 具 体 ２ 构建分 层分类的战略性人 力资源管理 其 方 式 也 不 同 。 这 个 意 义 上 讲 ， 一 个 企 体系 就 每

抽丝剥茧的管理艺术（上）——透视战略性人力资源分层管理模式所属分类：人力资源知识 作者：未知 日期：2006-7-19 在未来市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？问题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。

人到底有什么意义? 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。

而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。

构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。

重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。

时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理。

出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。

部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。

图一：战略性人力资源管理的内在逻辑 战略性人力资源管理的出发点和归宿点都在于打造企业未来的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。

企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。

如图二所示： 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。

另﹁方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。

因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。

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＿ Ｉ 雹 颀哥 人 才 、不 会 使 用 人 才 ，给 国有 企 业 造 成 损 失 。 国有 企 业 领 导 应
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２１ 第 １ ０ ０年 ７期 （ 总第 １ ５期 ） ６
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企 业战略性人 力资源管理体系 的建立
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国有 企 业 兴 旺 发 达 、后 继 有 人 。
随着社会主义市场经济逐步完善 ，企业竞争将越来越激烈 。 越来 越 多 的事 实说 明 ，谁 拥 有 最优 秀 的人才 ，谁 就 能形 成 企 业 的
门 内部 岗位 结 构 的 基础 上 ，重新 确 定 部 门 职 能定 位 、 内部 结 构 。
战略性人力资源管理体系具体包含以下几方面的内容： （ ） 一 对企业纵向与横 向权责体系的到 顶是组织基础 企业建立创新人力资源管理机制的前提是对企业中不同层 级人 员职 能的重新定 位和 再认识 。从垂 直分层 上看 ：应考 虑

因岗设人
以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同,建立基于职位智商的合理、合法权威
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
组织是以官本位为核心的，职业通道单一
②基于能力
以人为本,组织与人的双向需求的平衡
实现组织与人的同步成长和发展;员工绩效不仅取决于知识、技能,更取决于冰山下的特征，注重潜能开发
④人性的正态分布(损人利己→合法利己<马斯洛需要理论>、敬业精神、职业道德→无私奉献)
13、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点？Paｇe８９－９0
①基于职位
以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求
基于职位来确定人在职位中的地位和价值,并形成以职位价值为核心的薪酬体系
⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设,但核效考核不能反映企业战略和文化的诉求；
⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点;
⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理;
⑨企业从本土走向国际化；
①人力资源的价值有效性；
②人力资源的稀缺性与独特性；
③人力资源的难以模仿性;
④人力资源的组织化特征。
6、Snｅｌl“战略-核心能力－核心人力资本”模型Pagｅ17
①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势
②研究的出发点----核心能力
Ａ．价值=收益／成本
战略:公司层、事业层、职能层
②人力资源管理系统设计的价值取向
12、人性假设理论Paｇe 73－7７
①X理论(厌恶逃避工作→管控、惩罚→逃避责任、寻求正式指导→寻求安全感、不具备进取心）

第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。

企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。

2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。

美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。

Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。

价值=收益/成本。

收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。

V ALUABE位例四个特征之首。

第二，独特性（UNIQUE)。

第三，难模仿性（INIMITABLE）。

第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。

任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。

智力资本为组织资本和人力资本。

二．人力资源以及人力资源管理。

1.人力资源及其特征。

2.人力资源管理及其主要职能。

本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。

第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。

一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。

SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。

人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。

只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。

二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。

公共部门的机构腺肿、人员庞杂,人工成本巨大,其中的原因非常复杂，包括体制、历史、文化、管理者的"经济 人"属性、公共管理的特殊性等多个方面，但最重要的恐怕就是缺乏科学的人力资源规划了。［答案］对
公共部门对人力资本的再投资也应遵循“谁投资，谁收益〃的原则，分享人力资本的收益权。［答案］对
公共部门常强调培训预算管理，所以公共部门人力资源培训比一般培训会多一个步骤。［答案］对
典型的人力资源供求平衡规划是需求大于供给时的规划、供给过剩时的规划。［答案］错
调配功能是人力资源市场的基本功能。［答案］对
调任是公务员交流最为常见的方式。［答案］错
对公共部门的工作人员进行分类管理是各个国家的通例,美国主要是采取是品位分类的方法。［答案］错
对公共部门来讲，通过360度绩效评估可以解决那些绩效难以量化的专业人才的绩效考核问题。［答
公共部门人力资源监控与约束的差别主要是对象不同。［答案］错
公共部门人力资源监控与约束的差别主要在各自的侧重点不同。［答案］错
公共部门人力资源监控与约束的差别主要在于侧重点不同。［答案］错
公共部门人力资源流动很大程度上不仅取决于个人意愿，而且更取决于外在环境的要求。［答案］对公共部门 人力资源内部生态环境主要包括政治制度、经济与技术环境、市场体制、劳动力与人口素质、物价指数及生活水准 以及人口的多样性问题。［答案］错
公共部门的产生实际上是解决市场失灵的一种方式。［答案］对
公共部门的管理活动服从于其决策层的意志，无须对社会公众公开，其操作过程也是经常隐蔽不公开的。［答 案］错
公共部门的机构臃肿、人员庞杂，人工成本巨大，其中的原因非常复杂，包括体制、历史、文化、管理者的"经 济人〃属性、公共管理的特殊性等多个方面，但最重要的恐怕就是缺乏科学的人力资源管理To［答案］错

价值创造、价值评价、价值分配
组织的核心能力是什么？
国内管理学界对核心能力的研究认为：企业核心能力就是无形资产， 主要包括技术、技能和知识
独特性= 社会的复杂性+ 原因的模糊性
多种能力相互 整合而成
特征
价值性
难模仿性
价值=收益/成本 >1
独特性
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人力资源管理(第2版)2-战略性人力资 源管理
战略性人力资源管理基本概述
战略性人力资源管理是指：
为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式
战略性人力资源管理基本概述
战略型人力资源管理的基本目标： 为企业提供一种方向感，让组织和个人的利益都能获得满足 战略型人力资源管理的基本理念： 以资源为本，特别是以其它竞争对手无法模仿的人力资源为本
公司的经营战略层面 职能战略层面
在环境和战略既定的情况下 组织结构成为重要因素
常见的模式
高层管理者的决策能力
直线职能式 事业部式
混合式
矩阵式
员工的执行力
几种常见的组织模式的比较
战略性人力资源管理的核心 在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力 的员工队伍
企业战略性企业战略性，人力资源管理解决方案的核心 核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制
为绩效付薪
识付薪
人力资源管理实践获取竞争力模型
有两种方式可以创造竞争优势：

他涉足管理咨询行业然后又出任上市公司总经理，最后来到正荣集团全面负责人力资源，每一次跨越都是一次新的挑战，而每一次挑战他都能从容面对并获得巨大成功。

面对如今的HR工作，肖风华坦言，虽然是半路出家，但却也因为以往丰富的经历和背景使得他顺利地突破HR工作瓶颈，把HR工作做到了组织层面，为企业发展提供动力，为人才成长保驾护航。

肖风华说，人力资源管理其实是另一种形式的营销，它的目标客户就是企业内部的人员，潜在客户就是企业要找的人，根据“客户”类型的不同大致可以把可以工作分为三个方向：对高管的营销，对职能部门的营销和对基层员工的营销。

如何为“一种产品或服务”找到三种不同的表达方式来为“客户”做好服务就成为了正荣集团人力资源部的工作重点之一。

全方位、多渠道引进人才面对企业业务的快速发展和全面扩张的用人需求，肖风华领导人力资源部实施了详尽的人才规划，把2007年招聘的重点确定为突破地区性用人瓶颈问题。

“任人为贤、五湖四海”，是正荣的用人方针，肖风华告诉记者，遵循这一大方针，人力资源部已经对集团内、外部招聘资源进行了充分整合，完成了以全国性综合网站为龙头，行业性、区域性以及集团网站为支撑的全国性招聘网络渠道布局，同时配套整合猎头、平面媒体、校园招聘和内部推荐等招聘渠道，已形成了全方位、多渠道的全国性人才引进网络平台，并在此基础上搭建了全集团（包括各项目公司）的人才引进共享网络服务平台。

在校园招聘方面，肖风华带领人力资源部的工作人员于10月27日至11月8日开展了覆盖北京、上海、广州、重庆、武汉、成都、厦门等7个城市25所知名院校的大型招聘活动，在这些活动中，人力资源部不仅招聘和储备了大量的优秀人才，同时也让企业的知名度和人才理念在各地高校中赢得了巨大提升和美誉。

方式已经由过去简单的品牌合作上升到了现在战略合作伙伴的高度。

“与高端人才平台的合作让我们有更多的机会接触到国内同行业一流的人才。

”肖风华说，“我们已经不满足于立足福建本土人才，在与英才网的合作上我们已经将吸纳人才的触角伸向全国。

在今后市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？咨询题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被职员认可；二是人才的合理使用并被“激活〞。

人到底有什么意义?现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。

而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。

构建一套战略性人力资源治理体系，是建设公司科学的经营治理体制的核心和根底。

重构公司战略性人力资源治理的新体制，最重要的是把人瞧作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的治理，并以此构建企业战略性人力资源治理体系。

图一：战略性人力资源治理的内在逻辑战略性人力资源治理的动身点和回宿点都在于打造企业今后的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的职员队伍。

企业战略性人力资源治理解决方案的根底在于要对企业的人力资源进行分层分类的治理，核心是价值链治理，成败在于鼓舞机制和沟通机制。

如图二所示：从战略性人力资源治理的角度瞧，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，能够讲，鼓舞的依据是价值评价，鼓舞的手段是价值分配，而鼓舞的目的在于使企业价值的制造者发扬主动性和制造力，从而为企业制造更多的利益。

另﹁方面，价值评价和分配本身确实是根基沟通机制的具体化形式。

因此，只有在企业人力资源分层分类的根底上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的鼓舞机制和沟通机制，从而推动企业各层级职员为企业制造更多的价值。

先破：两个标准四个象限我们能够瞧到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。

核心人力资源是形成企业核心能力的根底，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的全然要素。

作为知识和技能“承载者〞的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业制造独占性的异质知识和垄断技术优势的根底。

针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学治理。

• 整合需求
– – – – – – 统一管理理念和价值观 建立统一的HR管理模式 确立明确的HR管理政策 建立统一的HR管理流程 建立统一的HRS系统 强化HR管理队伍建设
12
HR战略规划结构
集团战略 HR核心策略 HR战略分析 HR管控模式 HR战略选择 HR战略执行
HR政 策取向 HR流 程管理 HR队 伍何适应业务 拓展，帮助实现业务 目标？
3
HR战略规划结构
集团战略 HR核心策略 HR战略分析 HR管控模式 HR战略选择 HR战略执行
HR政 策取向 HR流 程管理 HR队 伍建设
HR实施计划 HR资源需求
4
HR战略规划结构
集团战略 HR核心策略 HR战略分析 HR管控模式 HR战略选择 HR战略执行
职能 部门
销售 中心
各生产基地
各生产基地
•按产业类型战略管控 •管理层级不超过5层 •地区公司采用矩阵结构
10
HR战略分析
业务层面对HR管理的需求
• 业务发展走向
– 集团启动车辆业务， 并可能进入造船业； 主要通过兼并收购 展开。 – 集装箱业务仍是集 团主业。 – 市场不断拓展。 – 国际化经营不断扩 大和深化。
面向全体员工的企业文化及管理理念
面向企业领导的HR战略及高层人事管理
度
层
面向HR与业务部门的变革管理
面向全体员工的HR日常事务的实施 面向HR职能部门的管理工具
20
HR管控模式
HR管理平台的构成（二）
提供国际化的广阔事 业空间，给予实现世 界级企业杰出人才和 企业家理想的舞台， 创造高度的个人成就 感和社会价值。 提供培训条件、职业 发展路径和以贡献为 尺度的回报，搭建能 力、职业发展和生活 质量持续上升的阶梯

分层分类、分级管理的人才库建设与管理模式研究发表时间：2016-08-22T16:18:54.707Z 来源：《电力设备》2016年第11期作者：黄荣杰[导读] 在整个社会发展过程中，人才起着主导型的作用。

黄荣杰（清远供电局 511515）摘要：为了确保企业快速发展对各类人才的需求，公司提出了建设后备人才库，完善人才储备机制的思路。

但是，当前以大类为主的传统人才库建设模式在社会发展中逐步显现出弊端，因此，探索新的培养管理模式具有重要的社会意义。

基于此，本文以社会发展为导向，通过各类人才库的建设，完善公司人才储备机制，实现各类人才的分层管理，为公司的快速发展奠定坚实的基础。

关键词：分层分类;人才库建设；社会发展；职业规划；管理模式1.引言在整个社会发展过程中，人才起着主导型的作用。

人才库是企业人才资源的蓄水池，为企业的长远发展战略服务。

随着社会发展进入一个新的阶段，在新的时期，如何通过合理有效的人才库建设管理已经成为人们日益关注的重要问题。

为了更好的适应社会发展需要，很多企业人才都开展了各种培养改革，重视人才培养的质量。

在此主要针对传统人才库建设中的问题，以及后期发展中面临的挑战出发，提出了基于分层分类人才培养模式改革的培养管理，通过全面的总和分析为企业人才教育培养改革提供新思路。

2.传统人才库建设与管理模式中存在的弊端2.1人才结构性失衡，缺员问题凸显随着社会的进步、和谐社会的构建、党和政府的重视，供电企业越来越被赋予更多的社会责任，社会和客户对电网企业服务质量的要求越来越高，这势必需要一些高素质的管理人员和一线服务生产人员。

然而，长期受计划经济的影响，加上原有电力行业本身的垄断地位、市场化程度低、人力资源管理理念相对落后等因素的制约导致人力资源整体结构性供需失衡、人才资源规划不足。

近年来，供电企业新进员工数量较少且多为高校毕业生，实习一段时间后大部分流向管理层，同时由于女性员工不能登高作业、年龄超过45岁的员工不能爬杆作业等电力行业生产特性及用工特点，导致生产岗位断层明显，人员结构老龄化，部分岗位结构性缺员较为严重。

人力资本价值 理论
人性假设
战略性人力资源管理系统设计
素质模型
（二）构建人力资源管理系统的 基础和依据
w 对企业的使命追求及战略的认识
w 对企业的组织与工作系统的研究 ----职类、职种、职位分析与评价
w 对人的特征和内在规律的把握 -----素质模型
基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统
——职位组织交换模型
w “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。
w “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为 与组织实现各种有形或无形的“交换”
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
战略性人力资源管理系统设计
职位系统研究
战略性人力资源管理系统设计
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它 使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机 制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系 和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范
（1）竞聘上岗制度
（2）末位淘汰制度
（3）人才退出制度
战略性人力资源管理系统设计
企业人力资源价值链管理的整合
w 四大机制的重心在于企业人力资源价值链 管理的整合
n 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业 中的价值创造、价值评价、价值分配三个环 节所形成的整个人力资源管理的横向链条
战略性人力资源管理系统设计

狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测 ，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义的人力资源战略规 划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求 之间的数量、质量与结构的匹配。 人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平 衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人 力资源，其最终目的是实现组织与个人的同步成长
为员工提供多种职业发展通道一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高级营销专家高级营销专家营销专家营销专家客户经理客户经理行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道资格级别管理支持类营销类技术类作业类操作技工企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据调资涨薪依据培训依据业绩与能力提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法kpi指标考核标准考核评价系统课程标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业依据职位职责分层分类确立晋升途径根据分层分类确立各层职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘内外进入培训调配晋升价值分配规划计划人力资源规划系统紫星教育在职教育终生选择领导者领导者知识管理者知识管理者变革推动者变革推动者员工服务者员工服务者业务伙伴业务伙伴领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配臵职位分析创新管理学习型组织ehr目标管理团队管理业务流程员工辅助计划eap冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理外包能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动就业保障重视招聘富有竞争力的薪酬奖励津贴共享信息员工参与雇员持股工作团队技能开发一员多能上下平等减少薪差内部提升长期规划及时评价系统哲学生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要人际关系学说复杂人假设权变管理理论以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设x理论社会人假设参与管理理论自我实现人假设y理论需求层次理论

有效的人力资源管理战略应致力于上述目标的实现
人力资源管理——竞争优势来源
人力资源管理是最难复制与模仿的管理，是企业独有的知识产权，能形成企业独特的竞争优势来源。人力资源管理无固定模式，每一个企业都必须根据本企业的经营战略、组织结构、文化等因素，结合业务发展状况来发展自己的人力资源管理模式。人力资源管理不是人力资源部一个部门的问题，而是公司每一个部门、每一位管理者的问题，尤其是高层高理者，如CEO。每位管理者都是人力资源经理，都应学习并提高人力资源管理技能。
四、转向通常公司面对的是一个衰退行业或保持着过时产品或不再具有竞争力的加工工业。公司必须决定是改变员工的活动还是改变业务经营范围。必须考虑几个分析步骤。有必要确定此行业是否有一场大范围的衰退的可能，或公司是否处于不利的地位。如果缺乏准备反映出组织的战略存在问题，那么则需要分析确定竞争优势的来源。转向和退出的可行性评价部分地取决于现有公司和行业专门技能的程度以及这些技能能否满足当前竞争环境的需要及其程度。
随着商业环境的巨大变化，组织所处环境中的各种力量变化显示出文化变革的需要。特别是认识到现有文化不能适应组织预期的未来状态更是如此。
人力资源规划
提示：在传统的人员规划中，很偏重定量分析，也就是趋向于处理和解决硬问题。但在人力资源规划管理中，由于它强调人员是一种关键资源，同时认识到应对硬问题的还应由软问题手段加以补充。而在软问题手段中，应着重关心பைடு நூலகம்是与雇员创造力、创新活动，灵活性、处理高难度工作等有关的定性问题。
巩固/改变现有文化的一般模式： 确定公司的使命与目标； 清楚地确认评价系统； 加强咨询与参与； 重塑用于获得文化凝聚力的形象； 改变已建立的任务模式； 重订奖励机制； 提供支持新文化价值观和准则所需要的培训信息。

人力资源管理中的人才梯队建设如何规划在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否在很大程度上取决于其人才的质量和储备。

人才梯队建设作为人力资源管理的重要组成部分，对于企业的持续发展和战略目标的实现具有至关重要的意义。

那么，如何规划有效的人才梯队呢？一、明确企业战略和人才需求首先，要深入了解企业的长期战略规划和短期业务目标。

这是人才梯队建设的基础，因为不同的战略方向和业务需求需要不同类型和层次的人才。

例如，如果企业计划在未来几年内拓展新的市场，那么就需要具备市场开拓能力和相关行业经验的人才；如果企业致力于技术创新，那么就需要吸引和培养高端技术人才。

通过与高层领导的沟通、对市场趋势的分析以及对竞争对手的研究，明确企业未来发展所需的核心能力和关键岗位。

同时，对现有人才进行全面的评估，了解其优势和不足，找出与企业战略需求之间的差距。

二、制定人才标准和选拔机制根据企业的战略和岗位需求，制定明确的人才标准。

这包括专业技能、工作经验、综合素质、领导力等方面的要求。

人才标准要具体、可衡量，以便于在选拔过程中能够准确地识别符合要求的人才。

建立科学的选拔机制，确保选拔过程的公平、公正、公开。

可以采用内部推荐、人才测评、面试、背景调查等多种方法相结合的方式，全面考察候选人的能力和潜力。

同时，要注重挖掘内部的潜在人才，为员工提供平等的发展机会。

三、分层分类进行人才培养将人才分为不同的层次和类别，如高层管理人才、中层管理人才、基层管理人才、技术人才、营销人才等，针对不同层次和类别的人才制定个性化的培养计划。

对于高层管理人才，重点培养其战略思维、领导力和决策能力，可以通过参加高级管理培训课程、参与战略规划项目等方式进行。

中层管理人才则注重提升其团队管理、沟通协调和问题解决能力，可以安排内部导师辅导、参加管理技能提升工作坊等。

基层管理人才侧重于基础管理知识和技能的培训，如工作计划制定、人员激励等。

对于专业技术人才，根据其专业领域提供针对性的技术培训和实践机会，鼓励其参与技术创新项目和行业交流活动。

标准，引领学员不断提升业绩。任职资格标准的建立和任职资 格认证，使职业通道开放，为员工晋升与薪酬调整提供决策依 据。
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4、基于关键绩效指标的考核系统 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制
度，中层管理者采用年度绩效考核制度，操作层员工采用月度 测评制度。绩效目标的设立源于组织的战略目标和岗位职责， 对中高层管理者的绩效考核更注重结果指标，对基层管理者的 考核更强调行为过程。考核结果与分配和晋升挂钩。
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⑵战略性人力资源管理的特征 其特征体现在战略性、协调性和目标性三个方面。 ①战略性 人力资源的战略性是战略性人力资源管理的核心特征，主要体现在四
个方面： 第一，战略思想方面，战略性人力资源管理是“以人为本”的人本管
理； 第二，战略目标方面，战略性人力资源管理是为了实现“竞争优势”
二是自下而上法。
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2、战略人力资源管理目标的制定原则 ⑴匹配原则 ⑵服务原则
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三、战略人力资源管理的内容
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1、基于战略的人力资源规划系统 人力资源规划系统是人力资源管理实施计划的具体体现，是根据组织发展
战略规划对人才规格、数量、来源等的规划。人力资源规划是一种可以直 接操作的计划。组织根据发展战略确定自身的人力资源开发和规划，通过 开发和实施规划确保组织人才队伍的稳定和素质的提高，不断加大专业人 才的培养、储备和开发，制定内部培养和外部引进计划。
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2、基于员工素质的潜能评价和投资战略系统 组织从发展战略、客户需求和竞争要求出发，对各类岗位员工