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【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
抽丝剥茧的管理艺术（上）——透视战略性人力资源分层管理模式所属分类：人力资源知识 作者：未知 日期：2006-7-19 在未来市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？问题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。
人到底有什么意义? 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。
而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。
构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。
重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。
时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理。
出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。
部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。
图一：战略性人力资源管理的内在逻辑 战略性人力资源管理的出发点和归宿点都在于打造企业未来的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。
企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。
如图二所示： 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。
另﹁方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。
因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。
分层分类的战略性人力资源管理模式人力资源管理是组织中至关重要的一项工作，它涉及到招募、培训、激励、评估和发展组织的人力资本。
为了更好地应对多样化和复杂化的人力资源需求，分层分类的战略性人力资源管理模式应运而生。
本文将探讨这一模式，并分析其优势和挑战。
一、概述分层分类的战略性人力资源管理模式是一种将员工划分为不同层级和类型，并针对每一层级和类型实施相应的人力资源管理策略的管理模式。
该模式基于不同层级员工的不同能力、经验和责任，为组织提供个性化的人力资源解决方案。
二、优势1. 精细管理：通过分层分类，可以对不同层级和类型的员工进行更细致的管理。
针对高层管理人员，可以重点关注其领导能力和战略思维；对于基层员工，可以更加注重技术和职业技能的培养。
这种精细化管理有助于提高员工的工作效率和绩效。
2. 激励机制：采用分层分类的管理模式，可以更精确地设计激励机制。
对于高级管理人员、核心技术人员等高价值员工，可以提供更具竞争力的薪酬和福利待遇；对于不同等级的基层员工，可以设计相应的晋升通道和培训计划。
这有助于激发员工的积极性和创造力。
3. 人才开发：分层分类的人力资源管理模式强调个体的发展和职业规划。
通过精细化的职涯发展规划，员工可以明确自己的晋升路径和培训需求。
这能够提高员工的工作满意度和忠诚度，并为组织留住优秀的人才。
三、挑战1. 复杂性：分层分类的管理模式需要将员工划分为不同层级和类型，并相应地管理。
这需要组织具备足够的管理能力和资源投入。
如果管理不当，可能会导致信息传递不畅、沟通不良等问题。
2. 公平性：由于不同层级和类型的员工会受到不同的待遇和发展机会，这可能引发公平性问题。
管理者需要保证制度的公正和透明，并秉持公平决策原则，以避免员工之间的不满和不稳定。
3. 管理复杂度增加：采用分层分类的管理模式会增加管理者的工作负担和管理复杂度。
管理者需要同时管理不同层级和类型的员工，需要不同的管理策略和技巧。
管理者需要具备更高的管理能力和沟通能力。
21世纪人力资源管理发展新趋势21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。
在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。
同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。
21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。
一、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。
所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。
企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。
人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。
所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。
人才主权时代的动因主要有三个方面：1.知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。
这就改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系，剩余价值的索取权是人才主权的基础，也是它的理论依据。
2.21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。
人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性，使得：（1）资本疯狂地追逐人才。
正如美国思科（CISCO）公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。
在今后市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？咨询题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被职员认可；二是人才的合理使用并被“激活〞。
人到底有什么意义?现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。
而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。
构建一套战略性人力资源治理体系，是建设公司科学的经营治理体制的核心和根底。
重构公司战略性人力资源治理的新体制，最重要的是把人瞧作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的治理，并以此构建企业战略性人力资源治理体系。
图一：战略性人力资源治理的内在逻辑战略性人力资源治理的动身点和回宿点都在于打造企业今后的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的职员队伍。
企业战略性人力资源治理解决方案的根底在于要对企业的人力资源进行分层分类的治理，核心是价值链治理，成败在于鼓舞机制和沟通机制。
如图二所示：从战略性人力资源治理的角度瞧，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，能够讲，鼓舞的依据是价值评价，鼓舞的手段是价值分配，而鼓舞的目的在于使企业价值的制造者发扬主动性和制造力，从而为企业制造更多的利益。
另﹁方面，价值评价和分配本身确实是根基沟通机制的具体化形式。
因此，只有在企业人力资源分层分类的根底上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的鼓舞机制和沟通机制，从而推动企业各层级职员为企业制造更多的价值。
先破：两个标准四个象限我们能够瞧到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。
核心人力资源是形成企业核心能力的根底，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的全然要素。
作为知识和技能“承载者〞的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业制造独占性的异质知识和垄断技术优势的根底。
针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学治理。
人力资源战略规划的模式与方法人力资源战略与规划导师授课讲义通过本课程的学习，可使学生充分熟悉人力资源战略与规划的理论进展史，同时通过对人力资源战略与规划基础知识与成功案例的学习，掌握人力资源战略设计的模式与方法，与人力资源规划的模式与方法，从而深刻领会本课程在人力资源管理体系中的重要作用，帮助学生全面构建一个人力资源战略与规划的体系。
课时分配第一章人力资源战略 3第二章有关能力的几个基本概念 3第三章如何用人力资源获取企业的竞争优势 4第四章高绩效工作系统与人力资源计分卡 4第五章Grep人力资源战略观 4第六章人力资源规划 4第七章战略性薪酬问题 4第八章企业文化与人力资源战略 4合计30第一章人力资源战略◆学习目的与要求通过本章的学习，熟悉战略与人力资源战略的定义与含义，熟悉国外与国内在此领域的研究概况，掌握要紧的战略性人力资源管理的方法，熟悉战略性的人力资源管理的趋势对人力资源经理的新要求。
要求多看书、多思考，把握战略与人力资源战略的要义，能够熟练应用对这一问题的分析结构与方法，为其后各章的学习做好基础性与准备性的工作。
◆本章要紧内容第一节什么是人力资源战略一、什么是战略什么是企业的战略，要从三个角度去懂得，一个是企业战略的四大定义，第二的是企业战略的五大基本问题，第三个是五大问题的解决方法。
战略的要紧定义有四种，简单的说它们分别是1．目标+手段；2．问题+问题解决方案；3．基于核心能力；4．差异化的选择与定位。
企业要解决的战略基本问题特别是业务战略问题就是选择的问题，包含五个方面的选择，它们是行业、产品、定位、竞争手段与内部管理方式的选择。
每项选择问题都有一种或者多种解决的方式。
在这里讲的战略是对内容非常丰富的战略学说的高度概括与抽象，树立了战略的骨架，也就是这三个方面：概念、基本问题与解决的方法论。
本部分，还通过对迈克尔·波特《什么是战略》这篇里程碑式文献中波特要紧的观点的回顾，使大家明白波特的战略观点，从而对整个战略学说或者者战略定义有一个更好的懂得，与大体上明白以迈克尔·波特为例的西方最著名的战略学家们的研究达到了一个什么样的水准，从而对整个研究的状态有一个大概的评估。
分层分类的战略性人力资源管理模式现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。
而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。
在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发?笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可;二是人才的合理使用并被“激活”。
对此,构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。
重构公司战略性人力资源管理的新体制,最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源,按照企业战略要求,对企业现有人力资源进行分层分类的管理,并以此构建企业战略性人力资源管理体系。
战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。
企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理,成败在于激励机制和沟通机制。
如图所示:www.５ｉguanlｉ.net免费的商务管理资料平台从战略性人力资源管理的角度看,人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说,激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配,而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。
另一方面,价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。
因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上,建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。
如何对企业人力资源进行分层分类我们可以看到,一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。
核心人力资源是形成企业核心能力的基础,并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源,是构成公司核心竞争力的基本要素。
作为知识和技能“承载者”的核心人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。
针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理,以人为本,注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发,建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。
与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类,并以此界定企业的核心人力资源。
首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析,然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。
参见下图表因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。
在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑:１、衡量现阶段人力资源的价值,还是衡量远期的人力资源价值，或者采用贴现的方式将两者结合起来。
2、企业的各个部门对企业的价值贡献我们如何衡量，我们知道每个企业都有自己的独特性，因此在价值衡量上也各不相同，尤其是对于管理部门很难科学界定其价值。
3、部门内也将职务进行分类,加以评价,确定其性质，这一点可以采用职位评价的方式进行。
４、为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查,可以确定现有人才的唯一性,这很容易操作。
但针对于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。
5、四种人力资源并不是一呈不变的,他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。
表二:分层分类人力资源管理模式详解如何构建分层分类的人力资源管理体系组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。
其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构,对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整,同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。
但前期调整尽可能以梳理为主,待公司战略规划明晰后,再进行全面的组织结构调整。
1、战略性人力资源管理的组织基础——对企业纵向与横向权责体系的理顺公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。
从垂直分层上看：应考虑“战略层—管理层—操作层”的分工;从横向分类看:应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。
2、战略性人力资源管理的定位——对企业长期发展战略的系统规划它要求企业必须突破传统的“人事”定位,从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。
以此提高人力资源在公司中的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。
公司的价值创造主体,是公司的领导层和核心业务类员工。
价值创造主体的获取和业务能力提升,是公司人力资源规划的核心所在。
人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。
它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分,因为对人力资源的投入和预测。
3、战略性人力资源管理的价值评价体系——以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统,是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口,也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。
分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度,配合各部门重新调整与定位，设计公司的KＰI体系，对各个部门进行分层分类管理。
从收入增长（利润、规模)、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。
总体思路为配合KＰI目标管理的“分层分类”的考核体系：4、战略性人力资源管理的价值分配体系——以岗位工资为基础的薪酬管理有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。
战略性人力资源管理中的“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等,其中最重要的是企业薪酬体系的设计要体现分层分类的原则,其薪酬管理模式所遵循的基本思路:１、必须贯穿“企业的战略目标——人力资源目标和战略——薪酬目标和战略”这条主线，强调提升企业竞争力。
即要站在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析）,希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定)；我们要吸引和保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么样的作用”。
2、必须围绕“价值创造——价值要素的分析——价值要素评价——价值分配”这一价值链条,即要明确是谁创造了公司的价值,哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。
价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“要约”非常重要,应该通过合理的薪酬结构来体现。
５、战略性人力资源管理的培训开发体系——以在职培训为基础构建学习型组织现代企业战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。
构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念,优化知识结构，提高综合素质。
加强中高级管理人员的培养,努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外行业发展趋势,具有国际化水准的专业管理人才队伍。
同时，配合公司从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道,开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素质的员工队伍。
5、战略性人力资源管理的配置异动体系——以竞聘上岗为基础的用工管理战略性人力资源管理要求企业打破人才流动中的体制障碍,保证人才市场主体充分到位。
因此,在企业人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下,将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来，才能实现企业人力资源的最佳配置，实现劳动力（员工）与其它生产要素的有机结合。
能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础。
公司按照公平、公正、公开、竞争、择优的选人用人标准，合理配置人员，建立能上能下、能进能出的用人机制。
通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式,正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的,通过公开竞聘的方式，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台,更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求，从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才,才得起用,能岗匹配,效益最佳。
同时这又是极大地鼓舞斗志，广开才路的好方法。
总之，公司能否在日趋激烈的国际国内竞争中争得一席之地，很大程度上取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力，并构建一套适应现代公司经营管理需要的战略性人力资源管理新体制。
战略性业绩管理：集团公司建立控制体系的有效手段对企业集团来说,努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。
但是,从实际情况看，集团公司整体价值不但没有提升，反而有所破坏。
其中一个重要原因是集团公司对下属业务单位的监控体系和集团战略脱节。
如何建立有效的监控体系,贯彻集团公司战略意图,实现战略目标，是值得关注的重点。
纵向不一致是集团控制体系中的常见问题集团总部是整个集团的投资、融资、决策中心,主要行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运营职能，不直接插手业务单位的产品经营活动。
集团公司下属业务单位要明确在集团规定的战略范畴内进行经营。
一般来说,集团公司对下属业务单位的控制是从考核、权限、人事、信息四个方面进行。
业绩考核控制是最重要的控制手段,以指标的形式表现出来。
权限控制规定业务单位享有何种权限,主要是针对业务单位经营活动中的重大决策行为进行控制。
人事控制是指对下属业务单位关键岗位人员的管理。
信息控制保证业务单位的运营信息能够及时准确地传递，集团总部能掌握运行的实际情况,及早发现问题,防范风险。
上述四种控制手段之间互为补充，共同构筑了集团公司基本的控制体系。
其中，业绩考核控制是最终目标，权限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保证,信息控制是实现其它控制的前提和基础。
只有集团总部和下属业务单位心往一处想,整个组织才能劲往一处使，但是组织特有的层级结构加大了做到纵向一致的难度。
