第1章：生产管理概论

经济：用什么样的社会形态，创造财富，达到国富民强。

管理：通过什么样的方式、手段和方法，来实现经济目标。

实现此目标的媒介-----企业企业运作管理目的满足需求降低成本第一章生产运作管理概论第一节生产运作管理的基本概念一、生产1、“生产”（从经济学角度）人们创造社会财富的过程。

企业利用生产资料和生产手段，改变劳动对象满足人们需求并且创造企业经济价值（效益）的一系列活动。

“生产”（从企业管理学角度）将一系列的输入性资源（原材料、设备、技术、人力等），按照一定的工艺技术和工作顺序转化为一定输出（制造产品，满足需求）的过程。

二.生产与运作管理的区别1.生产管理的基本概念（图解）运作含义的由来1.“啤酒游戏”说明：资源利用具有短板效应，必须对资源进行有效整合。

2.“二手汽车市场现象（阿克洛夫定律）”说明：系统存在不确定性，导致信息的错误放大效应，必须全面控制。

3.控制方式------改善。

2、生产运作管理的基本概念将供产销视为一个有机整体，按照一定的生产方式、生产手段和生产方法，整合经济资源，以最低的成本，创造产品效用、增加产品价值，并且不断对其改善，提高企业竞争力的一系列组织活动。

3、生产运作管理的基本运行思想（P-D-C-A）策划（plan）：以“瓶颈”（利润/成本/质量）为目标，来整合、优化生产资源体系设计与制定最佳的运作方案。

实施（Do）采用什么样有效方法（工艺）对目标方案实施，达到预期的目标。

控制（Control）：由于生产运行系统不确定性，导致执行结果与目标具有偏差，修正与目标偏差，可以减少浪费。

改善（Action）：为了避免问题重覆方式，导致管理效率低，创新生产运作手段，提高企业经济效益。

4.生产运作管理的目标生产运营系统研究的主要内容第二节生产运作管理思想的演变资源整合体系改善生产运营管理核心1----资源整合！一、科学管理（19世纪初期）泰罗制定义：泰罗从生产节点角度考察：将生产工艺过程分解为各个工序，对每一个工序（节点）中的劳动动作和时间进行科学研究，根据专业化的原则设计工人的标准动作，这样，控制资源消耗，降低生产成本。

在此基础上对工人实行计件工资，从而提高生产效率，扩大产出Frederic. W. Taylor出生于宾州的一个富裕家庭，因视力太差从哈佛辍学。

后来进入米德维尔钢铁公司作了一名普通工人，1885年获得工程学硕士学位，次年成为米德维尔公司的总工程师。

泰罗相信资本家和工人的利益是一致的，相信通过科学的管理资本家追求的低成本和高利润与工人追求高工资的原则可以同时达到，一心要使机器和工人生产得更多更快更好。

这些信念使他创立了自己一套关于生产、关于“工厂管理系统化”的方法。

泰罗制的生产管理方式《科学管理》追求的目标：提高生产效率!①定额化劳动定额、材料与储备消耗定额、产量定额和质量定额。

②标准化按标准进行操作，简化管理手段，使工人变成熟练工。

③计件工资制提高劳动积极性和生产效率。

“胡萝卜加大棒”的管理方式福特的大规模标准化生产管理福特制生产管理的理论福特生产运营方式（Ford production System）生产的方式单一产品的大规模生产生产管理的方法物料定额化生产标准化产品规格化生产的手段生产线作业。

生产运作思想通过规模经济效应，降低生产成本，以低廉的价格满足广大消费者。

福特公司以惊人的速度和产量生产T型小汽车，生产而效率提高的结果是产品价格下降。

到20世纪初， T型小汽车价格由开始的995元下降为298元，降幅达到70%，福特成了“廉价小汽车大王”，把汽车由富人的玩物变成穷人的仆人。

福特生产运营方式被各个行业效仿，大幅度提高生产力促进世界经济发展，为世界经济装上了“飞速发展的车轮”“旧时王榭亭台燕，今日飞到百姓家”！生产线运作的条件1、产品标准化减少产品种类，以便适应流水线的生产作业。

2、零部件规格化便于加工、互换和通用、产品装配、维修和服务。

3、生产专业化按产品的工艺特征，组织专业化分工，提高生产效率。

4、作业简单化工人从事简单的作业，便于技术掌握，利于提高工作效率。

可以使用非熟练工人，以降低人工成本。

5、设备专用化可以提高生产效率，以降低生产成本。

二、精益管理的诞生（80-90年代）丰田运作管理模式丰田生产运营方式（Ｔoyota production System）50年代，丰田公司认为：要想与福特汽车公司竞争，必须在生产运作方式上进行超越与创新！丰田汽车公司决策者分析发现，流水线生产方式的弊端：（1）“浪费性大”：过度生产浪费、库存浪费、生产流程浪费、加工工艺浪费、等待浪费、人力资源浪费、次品导致的浪费。

（2）产品与市场需求响应速度慢；产品质量不稳定。

提出：“将所有种类的浪费都删除掉”丰田生产方式：精益生产方式生产运作的思想：采用多品种批量化的生产方式、 JIT实现“零库存”。

对生产流程、产品质量、生产成本、库存进行严格的全面质量管理。

以人为本，通过现场改善，全面降低生产运作过程中的成本浪费。

根据消费变化快速推出新产品、根据需求量变化实行柔性化生产。

（80-90年代）精益管理（Lean Management）精益管理源于精益生产 (LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克 80年代提出思想。

精益管理的目标：企业在为顾客提供满意的产品/服务的同时，把浪费降到最低程度。

企业生产经营活动中的浪费现象：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务积压——因无需求造成的积压和多余的库存过度加工——实际上不需要的加工和工作程序多余搬运——不必要的物品移动等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候人力绩效发挥不足——人员在工作中没有将其能力发挥到极致精益管理的思想：通过生产方式的改善，消灭一切生产过程中的浪费！精益管理的好处与手段–精益生产（Lean Production，LP）•精：少而精•益：所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

•运作方式：–在满足客户需求的前提下，采用批量化和定制化大量生产方式，降低成本满足客户多样化需求。

–将生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，实现最大产出。

优点：库存大幅降低，生产周期缩短。

产品质量稳定提高。

各种资源（能源、资金、材料、人力）使用效率提高。

减少各种浪费、降低生产成本，增加企业利润。

提升员工士气、企业文化、增强企业的竞争力。

对顾客需求快速反应，提高了顾客满意度，扩展了市场占有率。

生产运作手段：MRP、MRPⅡ、JIT、6西格玛、全面质量管理、价值工程、大规模定制等技术。

精益化目的日本与欧美汽车产业在生产方式的选择上走了两种不同的道路。

资料：美国选择的生产运作战略方式：（基于“规模经济”的规模化生产方式）通过流水线进行大规模单一同质化产品的生产；通过规模经济降低生产成本；通过低廉的价格占有市场。

日本选择的生产运作战略方式：（基于“节约时间”的精益生产方式）20世纪80年代，日本制造一辆同型号轿车的成本比美国低1100美元。

1、提高劳动效率，节约生产时间。

（350美元）2、实行“零库存”，节约物料占用时间。

（300美元）3、产品性能稳定，节约返修时间和销售时间。

（100美元）4、产品开发周期短，缩短市场响应时间。

（200美元）5、一专多能的劳动力，节约人力资源成本。

（150美元）三、当代生产管理思想1、集结式管理（本世纪初）美国著名的管理学家R.Schonberger《现代企业管理方式》（１）“无缺陷”的全面质量管理（TQC）（２）“准时制”、“零库存”生产方式（JIT)（３）充分受权的工人自主式管理（４）满足消费者要求的“高度柔性”的制造系统（5）信息平台“大规模定制化”生产方式生产运营方式的思想----集结管理四、生产组织结构的运作管理模式----供应链管理一、供应链通过信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个有机整体的生产运作模式。

供应链管理的定义在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与协作，以资金流、物流/服务流为媒介，实现生产系统的整体优化，这样能及时满足客户需求，同时消除供应链中的一切浪费，降低库存成本，达到“零库存”的一项企业运作管理技术。

二、供应链的特征---１.牛鞭效应（Bullwhip Effect）的概念供应链中供应商所接受的定单比终端顾客的需求具有更大的方差现象（信息扭曲现象）。

此外，这种扭曲现象将以放大的形式向供应链上游传播并且产生放大效应。

其原因：不确定性、信息不对称性、经济放大的逆向效应。

２.牛鞭效应的危害（１）供求不均衡，导致库存大量积压。

（２）生产计划不断更改，导致生产管理系统紊乱。

（３）生产成本的控制力下降。

（４）生产运作系统效能显著下降。

3、减少牛鞭效应的对策（节点角度考虑）（1）对需求进行正确的预测（2）减少供应链中流通环节（３）缩短订货提前期（４）减少物料的价格波动目的：缩短信息的流转路径，减少信息的不确定性和不对称性。

措施：（1）采用JIT模式。

（2）建立“第三方物流”运作模式，并与形成战略合作伙伴。

4.减少牛鞭效应的对策（从组织过程角度考虑）-------- 供应链管理1、达到“零库存”。

2、及时满足需求。

3、降低供应链的路径的长度。

4、降低供应链中信息不确定性和不对称性。

供应链管理的目标：及时满足客户的需求使库存总体成本达到最小化案例讨论1：中国第二汽车制造公司的供应链运作管理。

背景：过去生产运作方式：产品自行设计、物料自行储备、零部件自行加工，产品自行装配、产成品自行销售…….弊端：导致生产成本高销售速度慢，资金周转低产品积压严重市场竞争力弱如何解决？KD运营模式KD运营模式：通俗的打个比方，你要进口一辆汽车，有两种方法可以实现进口，一是整车，二是购买一辆汽车的所有或者关键零部件和技术，第二类就是KD，中国最初的汽车工业发展也是通过别的国家KD进口发展起来的。

KD的优点在于：（1）购买成本低，关税低。

（2）通过关键技术和产品的引进与外商联营组建自己的组装工厂，大幅度降低产品研发周期，同时也充分利用自己的现有资源降低生产成本。

（3）迅速满足市场需求，提高自己国家的汽车工业能力。

（4）同时还能在国内解决部分劳动力问题。

经济学原理：“借力打力”，通过协作实现经营目标，快速提高产品竞争力。

中国第二汽车公司的供应链管理启示1.通过供应商、加工商、销售商战略合作伙伴关系，实现合作伙伴的资源共享，促进物流通畅，提高客户的反应速度，提升企业竞争能力，并且有效地节省企业资源。

2.通过建立缓冲的中间仓库，消除“峰谷效应”。

集中储备可以使产品需求高峰与需求低谷相互抵消或吸纳，降低产品供应的波动率。

（1）保障均衡生产；（2）减少缺货信用损失;（3)降低平均库存水平和安全库存水平。