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企业精益生产管理推进目视化的五个步骤什么是目视化目视化也称为可视化，是一种管理手段。
即通过清晰、形象、夸张的手法，将信息展示出来，使得人们一眼看出来，从中学习到知识、感知到真相并受到相应的触动。
根据3V规则，语言信息对人的影响度为7%，听觉信息影响度为38%，而视觉信息影响度高达55%。
这也说明了，企业内部推行目视化管理的重要性。
企业精益生产管理如何推进目视化？华天谋精益生产管理专家分享精益生产管理推进目视化的五个步骤如下：一、清洁环境破窗效应：糟糕的环境不可能产生目视化。
槽糕的环境引发“破窗效应”，即窗户破了，谁都想着去砸一下。
习以为常的杂乱：糟糕的状况包括习以为常的杂乱、破损的桌椅、地面残缺不平、有漏水、漏油现象，墙面驳落、洗手间肮脏不堪等。
如果有上述状况，第一步需要整饰环境。
二、车间划线标示主要进行通道划线及区域标识工作，使得厂区规范化及色彩化，这一步做好即能给人初步赏心悦目的感受。
划线的基准为安全色红黄蓝绿，而虎纹色（黄黑色）也是常用颜色。
区域线标识中，通常黄色是用得最多的一种颜色，这是因为黄色是三原色（红黄蓝）之一，是三原色中明亮度最高的一种颜色。
当然区域标识线中也可以用其他颜色比如白色、蓝色、虎纹等，重点在于区别于背景色，显眼。
三、确定信息源目视化的推进不仅仅是区域划线工作，将生产信息展示出来，让更多人感知到事实，也是目视化的重要工作。
典型的信息包括知识（口号）宣传、工作要点（职责）、生产实时信息、不良信息（展示）、改善信息等。
在这一步中，需要将信息收集整理，并确定哪些信息需要展示。
四、确定展示方式通常，楼梯墙壁、走廊、以及车间看板都是展示目视化信息的重要载体。
目视化展示总体遵循原则：①统一，即统一标准、统一规划；②简约，即不应过于纷繁复杂；③鲜明，给人印象深刻的感受；④实用，目视化内容给人知识、启迪与触发；⑤严谨，即目视化内容经得起推敲。
五、确定维护机制长期不更新的目视化内容，不仅起不到应有作用，有时甚至对整体环境有负面影响。
英大泰和财产保险股份有限公司公用事业企业经营第三者责任保险条款总则第一条 本保险合同由保险条款、投保单、保险单或其他保险凭证以及批单组成。
凡涉及本保险合同的约定，均应采用书面形式。
第二条 凡在中华人民共和国境内（不包括港澳台地区）依法设立并登记注册、合法经营的公用事业企业，均可作为本保险合同的投保人和被保险人。
保险责任第三条 在本保险有效期限内，被保险人在本保险单明细表中列明的经营区域内，由被保险人所有或管理的公用服务设施，因下列原因导致第三者的人身伤亡或财产损失，依法应由被保险人承担的民事赔偿责任，保险人负责赔偿：（一）被保险人工作期间的疏忽和过失行为；（二）被保险人造成的公用服务设施故障；（三）被保险人造成所提供的公用事业产品不符合国家规定的质量标准，如电压、水压不符合国家标准；（四）被保险人机器设备由于其内部原因造成的机器损坏，造成运行事故而给第三者带来的损失；第四条 被保险人的下列费用，保险人也负责赔偿：（一）事先经保险人书面同意的诉讼费用；（二）发生保险责任事故后，被保险人为缩小或减少对第三者人身伤亡或财产损失的赔偿责任所支付必要的、合理的费用。
上述第三条与本条中的（一）项每次事故赔偿总金额不得超过本保险单明细表中列明的每次事故责任限额；第四条中的（二）项每次事故赔偿金额不得超过本保险单明细表中列明的每次事故责任限额。
责任免除第五条 下列原因造成的损失、费用和责任，保险人不负责赔偿：（一）被保险人及其代表的故意行为；（二）战争、敌对行为、军事行为、武装冲突、罢工、骚乱、暴动；（三）政府有关当局的没收、征用；（四）核反应、核辐射和放射性污染；（五）火灾、爆炸；（六）地震、雷击、暴雨、洪水、台风等自然灾害及其次生灾害；（七）直接或间接由于计算机2000年问题引起的损失；（八）公用事业服务设施的正常磨损或超过使用年限；（九）被保险人有计划的调整公用事业服务，如按计划停水、停电、限电、调整负荷等；（十）被保险人按规定应淘汰的设施和超龄设施；（十一）被保险人管辖以外的公用事业服务设施故障。
企业管理制度范本（精选18篇）企业管理制度范本企业管理制度制度的定义企业管理制度是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动制度，是社会化大生产的客观要求。
企业管理制度是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现省、快、多、好的目标，取得最大的投入产出效率。
企业管理制度范本（精选18篇）所谓企业管理制度是公司为了规范自身建设，加强企业成本控制、维护工作秩序、提高工作效率、增加公司利润、增强企业品牌影响力，通过一定的程序所制定出的管理公司的依据和准则，现在，就来看看小编整理的企业管理制度范本（精选18篇）吧！企业管理制度范本1一、考勤目的1、为了规范员工，维护公司正常工作秩序，特制定本制度。
2、本制度适用于公司各个部门所有员工。
二、考勤内容1、公司考勤实行由办公室管理的手工考勤表制度。
2、要求：员工在工作时间坚守岗位，不得擅离职守，严禁在工作时间从事与工作无关的活动，员工必须遵守公司上下班时间，不得迟到、早退或旷工。
3、员工按规定时间到（离）岗工作时间未经领导批准离开工作岗位者，即为擅离职守，按旷工论。
4、考勤须知：（1）15分钟以内为迟到，提前15分钟以内下班视为早退。
（2）迟到15分钟以上按旷工半日论。
（3）迟到、早退累计三次按旷工半日论。
（4）因偶发事件迟到超过15分钟以上经办公室查明属实可准予补办请假。
对旷工者，应责成其作出书面检查，并按处罚制度罚款。
三、考勤表管理1、办公室要进行严格的考勤记录，登记当日考勤表，不得后补，须使用统一的假期符号。
2、每日早晨上班时间（早7：00）准时到点名处排队进行点到考勤，缺勤者按迟到或旷工办理。
3、办公室不定时到各部门查岗，应在岗而不在岗者，按旷工半日论。
4、员工因工作需要内部调动时，考勤表应由办公室办理调整。
5、因公出差，应于出差前到办公室办理人工考勤，出差结束后，需到办公室报到。
6、考勤表由办公室汇总后于当月月底上交财务部。
财务管理习题集第一章《财务管理概述》单项选择题D1 财务管理是组织企业财务活动，处理各方面财务关系的一项（）。
A 人文管理工作B 社会管理工作C 物质管理工作D 价值管理工作2 民营企业与政府之间的财务关系体现为一种（）。
（职称考试2004年）BA 投资与受资关系 B强制无偿的分配关系C 债务与债权关系D企业与所有者之间的财务关系D3 在下列经济活动中，能够体现企业与所有者之间财务关系的是（）A企业向职工支付工资B企业向其他企业支付货款C企业向国家税务机关缴纳税款 D国有企业向国有资产投资公司支付股利D4 假定甲公司向乙公司赊销产品，并持有丙公司债券和丁公司的股票，且向戊公司支付公司债利息。
假定不考虑其他条件，从甲公司的角度看，下列各项中属于本企业与债权人之间财务关系的是（）。
A 甲公司与乙公司之间的关系B 甲公司与丙公司之间的关系C 甲公司与丁公司之间的关系D 甲公司与戊公司之间的关系A5 在下列各项中，从甲公司的角度看，能够形成“本企业与债务人之间财务关系”的业务是（）。
A 甲公司购买乙公司发行的债券B 甲公司归还所欠丙公司的货款C 甲公司从丁公司赊购产品D 甲公司向戊公司支付利息6 甲企业将资金投资购买以企业债券，这样对于甲来说，会形成（）B A企业与受资人之间的关系 B企业与债务人的关系C企业与债权人的关系 D企业与所有者的关系D7 作为财务管理的目标，与股东财富最大化相比，利润最大化的缺点不包括（）。
A.没有考虑货币的时间价值B.没有考虑投入与产出之间的关系C.没有考虑风险D.计量比较困难D8 每股利润最大化作为财务管理目标，其优点是（）。
A.考虑了资金的时间价值B.考虑了投资的风险价值C.有利于企业克服短期行为D.反映了投入资本与收益的对比关系C9 在股东投资资本不变的前提下,下列各项财务指标中，最能够反映上市公司财务管理目标实现程度的是（）。
A.扣除非经常性损益后的每股收益B.每股净资产C.每股市价D.每股股利10 财务管理的核心工作环节为（）。
第一章战略与战略管理（一）、单项选择1.某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。
这个例子说明（）。
（2009年真题）A.战略是一种计划B.战略是一种计谋C.战略是一种定位D.战略是一种观念【答案】B【试题解析】战略是一种计谋，使之能对竞争对手构成威胁。
【聚焦考点】本题考核第一章第一节“明茨伯格的5P战略”知识点【熟悉】2.某市多年经营免费电视业务的电视台，正考虑向国家广播电影电视总局申请开展收费电视业务和收费视频点播业务，并将电视平台由普通平台升级到高清晰度电视平台，以使该电视台的总体市场占有率在现有基础上提升l5%。
该电视台认为这种战略符合其长远发展目标。
该电视台利用特定指标来衡量其战略的优劣时，所使用的战略测试类别属于（）。
（2010年真题）A.竞争优势检验B.一致性检验C.逻辑一致性检验D.价值增值检验【答案】D【试题解析】良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。
价值增值可以表现为盈利能力的提高，也可以表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和员工满意度等长期指标来衡量。
本题就是用市场占有率来进行价值增值检验的。
【聚焦考点】本题主要考核第一章第一节“战略测试”的知识点。
该考点要求【了解】（二）、多项选择1、下列关于明茨伯格5P战略定义的表述中，正确的有（）。
（2009年真题）A.战略是有意识的、有目的的开发和制定的计划B.5个P代表计划、利润、定位、观念和模式C.战略是一种观念，通过个人的期望和行为形成共享，变成企业共同的期望和行为D.战略是有意图的行为模式【答案】AC 【试题解析】本题考核对5P战略定义的理解。
战略是一种计划，具有两个特点：1）战略是在经营活动之前制定的，2）战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。
战略是一种观念，这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为形成共享，变成企业共同的期望和行为。
所以正确答案是AC。
公司分级管理制度•相关推荐公司分级管理制度（通用13篇）在现在社会，制度使用的频率越来越高，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。
相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧，以下是小编帮大家整理的公司分级管理制度，希望能够帮助到大家。
公司分级管理制度篇1一、目的：对采购过程进行控制，确保产品符合规定要求，及时有效地满足服务需求。
二、范围：1、二级采购是指对各管理中心（处）日常服务所需的零星低值、易耗物品以及突发性事件所需的物品采购。
2、一级采购指有一定需求周期可预计的公司行政与人力资源部统一采购的批量物品，含特约委外服务采购。
一级采购执行公司质量手册zswy/zc—08、b/0《采购控制程序》。
三、职责：1、管理中心（处）负责二级采购，（详见二级采购目录）。
物品检验员（兼职）负责采购和物品验证及物品的发放登记。
二级采购申请仍需公司职能部门及分管领导、总经理审核、批准。
2、二级采购人员职责：（1）负责管理中心（处）办公、工程、保安、保洁用品的采购、登记和领发工作。
（2）掌握各类采购物品的性能用途。
（3）及时了解各类采购物品的市场价格行情。
（4）及时了解管理中心（处）的采购需求情况，并根据需求提出采购建议。
（5）负责建立本单位的物品采购台帐、物品供应商档案等。
（6）积极参加公司及外部开展的采购培训课程，提高采购业务水平。
（7）协助公司一级采购人员完成公司一级采购任务。
四、二级采购程序规定：1、各部门、管理中心（处）每月25日前将采购计划报公司行政与人力资源部，经分管领导审核、总经理审批后，由管理中心（处）派专人到合格供应商处采购。
各部门、管理中心（处）质检员验证、验收必须将合格证明贴在采购任务单检测结论栏进行物品登记、发放，每月25日盘存一次，详见采购流程图，建立物品进、出、存二级台帐。
2、采购方式：（1）通知公司确定的合格供方配送。
（2）到最近的经销商或百货批发市场采购（必须符合合格供方条件）。
《企业管理》课程教案一、课程概述1. 课程目的：使学生了解企业管理的基本概念、原理和方法，掌握企业管理的核心要素，培养学生具备一定的管理能力和领导才能。
2. 课程内容：包括企业组织与管理、企业战略与管理、企业人力资源管理、企业运营管理、企业财务管理等方面的基本知识和实践技能。
二、教学目标1. 知识目标：使学生掌握企业管理的基本概念、原理和方法，了解企业管理各个方面的内容。
2. 能力目标：培养学生具备较强的组织、计划、协调、沟通和决策能力，提高学生的领导才能。
三、教学方法1. 讲授法：通过讲解企业管理的基本概念、原理和方法，使学生了解和掌握相关知识。
2. 案例分析法：通过分析典型企业管理案例，使学生更好地理解企业管理理论和实践。
3. 小组讨论法：组织学生进行小组讨论，培养学生的团队协作能力和沟通能力。
4. 角色扮演法：让学生参与角色扮演，提高学生的实际操作能力和应变能力。
四、教学安排1. 课时：本课程共计32课时，每课时45分钟。
2. 教学进度：按照教材内容和教学大纲，合理安排每个章节的授课时间。
3. 实践环节：安排4个课时的实践教学，让学生结合理论知识进行实际操作。
五、教学评价1. 平时成绩：包括课堂表现、作业完成情况、团队协作能力等，占总成绩的40%。
2. 考试成绩：包括理论知识考试和案例分析考试，占总成绩的60%。
3. 综合评价：结合学生的平时成绩和考试成绩，全面评价学生的学习效果。
六、教学资源1. 教材：选用权威、实用的企业管理教材作为主要教学资源。
2. 案例库：收集和整理一系列具有代表性的企业管理案例，用于案例分析教学。
3. 网络资源：利用网络资源，为学生提供更多的学习资料和管理工具。
4. 实践基地：与企事业单位合作，建立实践基地，为学生提供实地考察和实习机会。
七、教学手段1. 多媒体教学：运用多媒体课件，提高课堂教学的趣味性和生动性。
2. 在线教学平台：利用在线教学平台，实现资源共享，方便学生自主学习。
小企业管理基础形成性考核任务第一次考核当你学习完教材第 1-2 章内容之后，应当完成以下任务：一、单项选择题（本大题共 5 小题，每小题 2 分，共10 分。
下列每小题给出的选项中，只有一个选项是符合题目要求的。
）1.一个企业的规模只有在与其他企业相比较时，才可能确定其大小。
这就是确定企业大中小标准的（B）。
A.绝对性原则B.相对性原则C.主观性原则D.客观性原2.“有限的商品和无限的市场需求之间永远存在着盲点”是（AA.市场缝隙理论B.规模经济理论C.产业分工理论D.不完全市场理论3.小企业缺乏足够的资源在广泛的市场范围内进行经营，但是小企业能够以更高的效率和更好的效果为某一狭小的特定市场服务，在这种条件下，适合于该小企业选择的战略是（D ）。
A.低成本战略B.差异化战略C.分散性战略D.集中化战略4.小企业通过科学管理，降低成本以获取竞争优势，这就是（C ）的低成本战略。
A.简化产品B.节约原材料C.降低管理费用D.实行生产创新5.某企业为了提高竞争力，在售后服务方面提出了比竞争对手更高的要求，该企业实施的差异化战略属于（B ）。
A.产品差异化B.服务差异化C.人事差异化D.设计差异化二、多项选择题（本大题共 10 小题，每小题 3 分，共 30 分。
下列每小题给出的选项中，至少有两个选项是符合题目要求的。
多选、少选、错选均不得分。
）1.小企业经营的经济价值体现在（ACE ）几个方面。
A.国民经济的重要组成部分B.增加就业的主要渠道C.促进市场竞争和市场经济的基本力量D.培育企业家的摇篮E.保持经济增长及稳定的重要来源2.根据我国《中小企业划型标准规定》，中小企业可以划为中型、小型、微型三种，具体划分标准是根据（ACD ）等指标，并结合行业特点制定。
A.从业人员B.净利润率C.营业收入D.资产总额E.筹资总额3.小企业发展电子商务可采用的途径有（ABCDE ）。
A.成为互联网的用户B.建立企业网站C.加盟中小企业网站及综合性网站D.开展商务应用与组织市场推广，宣传推广企业网站E.加速企业信息化建设，实现整个贸易活动的电子化4.小企业经营的社会价值主要体现在:(ACE )。
1pl、2pl、3pl和4pl是供应链管理中常用的术语，指的是不同的供应商和物流参与者。
1pl代表一级物流，指的是生产企业自己的物流管理；2pl代表二级物流，指的是货物的运输公司；3pl代表第三方物流，指的是专业的物流公司；4pl代表第四方物流，指的是整合多方资源进行供应链管理的公司。
接下来，我将通过详细的解释和实际案例，深入探讨这些供应链管理术语的含义和作用。
1. 1pl的解释和举例1pl是指企业自身的物流管理，包括生产计划、采购、生产、库存管理和配送等环节。
举例来说，一家制造业公司对生产计划、原材料采购、生产线管理和成品配送都进行自我管理，这些都属于1pl范畴。
1pl的优势在于企业能够直接控制整个物流过程，更灵活地应对市场变化和客户需求。
2. 2pl的解释和举例2pl是指专门的货物运输公司，他们负责货物的运输、装卸和交付等环节。
一家电子产品制造公司雇佣了某家物流公司来负责将产品从工厂运送到分销商处，这就属于2pl范畴。
2pl的优势在于专业化的运输服务和运输效率，能够帮助企业降低物流成本和提高运输可靠性。
3. 3pl的解释和举例3pl是指第三方物流公司，他们提供更全面的物流服务，包括仓储管理、配送、订单处理、售后服务等。
一家电商公司聘请了第三方物流公司来管理他们的订单处理、仓储和配送，这就是3pl的典型应用。
3pl的优势在于专业的物流管理能力和资源整合能力，能够帮助企业集中精力于核心业务，同时降低物流风险和成本。
4. 4pl的解释和举例4pl是指第四方物流，他们是基于网络化的整合型物流管理服务商，负责整合多方资源进行供应链管理。
一家跨国企业聘请了一家第四方物流公司来统筹全球范围内的供应链管理，包括采购、生产计划、物流运输和仓储等方面，这就是4pl的典型案例。
4pl的优势在于全球化的物流资源整合和供应链优化，能够帮助企业实现全球范围内的物流协同和效率提升。
1pl、2pl、3pl和4pl代表了不同层次和范围的供应链管理参与者，它们在供应链管理中起着不可替代的作用。
1-1>2 管理法【牛津管理评论-讯】“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。
这个寓言说明了在一个缺乏制度和文化的团体内，每一个个体为了谋求自身利益的最大化，而导致了零产出的极端情况，最终既损害了集体，也损害了包括他自己在内的每一个个体。
公司是一种创造产品、服务和财富的经济组织形式，公司的权利机构与公司管理人员责权的分配方式称为公司的治理结构。
公司管理人员为履行其职责，实现公司目标，对公司实施的各种措施和行为称为公司的管理。
目前一些企业存在着管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化、组织结构刚性、资源浪费严重诸多问题;加上国际经济下滑、人民币升值、进出口贸易远不像以前那样，只要有进出口权就可以经营的局面;另外应收账款的大量堆积、国际诈骗的经常性出现，导致企业规模经济效益不佳，市场竞争力低下。
就管理上存在的问题可以归纳为以下几个方面：1.决策不规范、管理随意化是企业的“硬伤”许多企业的管理体制不健全、管理程序缺失、管理基础不规范，也没有一套规范系统的管理制度，不能保证决策的科学化;有些企业即使有健全的制度，但该实施的管理程序没有实施，执行难度大，随着新问题的出现，经营者制定新措施时，却没有进行深入地研究，或者仿效其他企业新管理制度，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况，管理制度之间的系统性不强;管理者的管理工作不规范，管理操作随意性很大，导致工作混乱无序、费力低效，不能做正确的事，不能正确地做事。
2.制度不健全、组织设置刚性化是企业的“顽疾”企业的组织和制度体系是企业运行的两根支柱。
必须建立责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合的企业管理制度。
企业管理制度要同企业产权制度和企业组织制度的建设结合起来，产权清晰和公司法人治理结构是企业管理的前提与保证，这是现代企业制度的基本要求。
3.沟通不及时、管理集权化是企业的“陋习”企业内部缺乏沟通交流机制，没有将管理者的管理工作与制度有机地结合起来，各管理部门信息互通不够，工作相互推诿;多数企业只会用人，而没有培养人，只用不培养，无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了，从而忽视了将个人智慧向制度化、规范化管理模式转变;管理过分倾向个人能力，人治的色彩浓重，经营者本人的领导权威在本企业影响极大，有的甚至到了对其决策无人置疑的程度，这会加大企业经营的风险，虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境，人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。
第二节企业管理组织组织的概念组织的基本含义是“有序”。
组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。
具体来讲指人们为达共同目的，进行合作劳动而形成的群体，也是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。
组织有正式组织和非正式组织正式组织：①有明确的目标；②组织成员为一个群体；③有公开、明确的章程；④具有为开展组织活动，实现目标所必需的各种资源和条件。
案例：组织与文化价值观一个组织的结构必须与它的环境相适应。
研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。
在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。
而为了避开不确定性倾向，则喜欢正规化。
我们可以找出几种类型，如法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织集权化和正规化都很高；德国人则偏好正规化和分权化的组织；日本人具有高度的集体主义，在这种文化背景下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有机的组织；而在印度这样一个权力差距观念盛行的国家，员工以团队方式工作可能绩效很差，所以管理者偏好高集权化和低正规化的组织。
最近有项关于中国的管理者对“理想”组织的认识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。
中国的经理们提倡组织中的高度参与。
研究者们注意到，这反映了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与计划的制定过程，并给予他们任免经理人员的一定权力。
中国的经理们还有一种讨厌冲突和希望“保住面子”的倾向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。
另外，中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒风险行为的倾向，这与中国传统的集体责任感价值观是一致的，缺少竞争精神，将就平和。
企业管理组织设计定义（p11）,其实简单来说组织设即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构。
一、企业管理组织的设计原则*目标一致原则单项目标和总体目标一致，局部组织和整体组织目标一致。
*管理幅度一致原则层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。
幅度是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。
在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少影响管理幅度的因素主要有：①管理者胜任工作的能力；②下属人员在地域上集中与分散的程度；③工作的复杂和难易程度；④工作的标准化程度及相似性；⑤组织与环境变化的速度；⑥组织的凝聚力程度；⑦是否属于监督性工作等。
*统一指挥原则在这个原则的指导下，每一级生产行政部门或职能部门，都只能由一个行政主管领导统一负责本级全部工作，并直接向上级负责，并向下级传达行政命令。
*责对等原则职权和职责是组织的基本要素，职权是人员在一定职务范围内所拥有的权利，职责是人员在一定范围内所应尽的责任。
尽责是设置职位的目的，而职权时尽责的条件。
杜绝出现有权无职、有权无责现象，问责制不严谨。
案例因在产品防火性能上造假，日本百年老字号建材商日明公司总裁川岛吉一于2007年11月底引咎辞职。
此前，日本第四大汽车制造商三菱汽车公司隐瞒顾客投诉的丑闻导致总裁河添克彦引咎辞职。
实际上，这类因产品质量问题而引咎辞职的事件在国外屡见不鲜，这些都属于自我问责的范围。
在“高管问责”的资本文化下，花旗、美林等国际性投行宣布亏损后，其CEO纷纷引咎请辞。
某证券公司一位人士对记者表示，“大股东们不需正式通过股东大会，只需形成信息压力，就可以逼迫CEO在董事会上辞职。
” 但是，如果类似事件发生在国内，中国银行业的高管们会怎样？中资银行的股东们是否能向他们“叫板”呢？中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇认为，在此方面，国内的金融机构与国外有所差异。
“中国银行业的股权多掌握在国家手里，中小股东即便联合起来，占有股份总额也不高。
”例如，按照跨国公司的惯例，建立统一的采购体系，对于防止腐败、提高效率至关重要。
象已破产的美国通用电气公司要求，其中国分公司的总经理无权购买一张纸、一枝笔，具体采购必须由通用电气公司的中央采购部统一执行。
相反，目前国企缺乏统一的采购体系，大型国有企业内部采购权十分分散，往往是采购大权旁落，每当各部门或各分公司、子公司获得项目立项和预算批准，各项费用支出基本上都由各自管理层自行决定，自行执行。
“国企经营中的风险防范应该更加强调预先防范，依靠建立和完善制度保障来解决，而不是滞后惩戒型。
”这是国资委高官最近的发言国资委追究央企造成资产损失的责任人将有规可循。
近日，国资委网站公布了《中央企业资产损失责任追究暂行办法》的征求意见稿（下称征求意见稿），面向社会各界征求意见。
这是国资委第一次出台有关央企问责的制度。
该规定旨在完善中央企业资产管理责任制度，规范中央企业资产损失责任追究行为。
其实，我国的问责最典型的是在“非典”期间有高层官员被免职不仅在国际上引起关注，而且在国内政界则堪称引发了一场“地震”，以至于现在若有报道某省发生什么重大事件，当地党政官员都是在第一时间出现在第一现场，使得新一届政府形象因为“问责制”变得更加亲民、负责、透明。
对于国企负责人来讲，不仅保障不了国有资产的增值，甚至还因为重大的决策失误或失察造成重大损失的，我们也需要举起“杀无赦、斩立决”的强硬来。
要对人民负责，这不是一句空话。
不仅对官员是这样，对我们掌控着人民财富积累的国企负责人来讲一样十分重要。
但愿我们在“问责制”的影响下，逐步成为拥有更强责任感、使命感的国度。
然而，我国的国有企业则情况大不一样。
尽管经过多年的改革，企业面对的外部环境发生了根本的变化，企业内部的各种制度也有所改变，但是国有企业作为一种特殊的企业制度依然未能形成有效的问责体系。
首先，垄断者的身份使市场的问责惩罚机制失效。
多年的国企改革使竞争性领域的国有企业脱掉了国企的外衣，留存下来的国企或多或少都带有一定的垄断性。
垄断就意味着可以以一定程度控制市场。
因此，市场往往对这些企业的业绩难以作出准确的评判，市场所具有的客观的问责机制并不能够很好地发挥作用。
其次，企业的经营者的问责制没有建立起来。
尽管现在多数国有企业经过现代企业制度的改造，建立起来了董事会和经营层的分权制衡制度。
但是其实施效果却很不理想，甚至这些制度成了花架子或摆设，更糟糕的是它有时还成了推卸责任的一个工具。
在管理层面，国有企业中总是存在着两类行为：一是“乱作为”，即不经民主决策而私自拍板，不按制度、程序办事，甚至带头违规、违纪等；二是“不作为”，认为多管不如少管，少管不如不管。
或者浮在表面，办事不认真，不深入，不得力。
抑或庸碌无能，不思进取，绩效平平。
之所以会出现这种扭曲的现象，根源在于国有企业的高管人员是由政府选拔的，他们仅向政府主管部门甚至某些官员负责。
我们经常能听到这样的故事，某个国企领导在任期间不仅没有把企业搞好，而是相反，甚至把企业搞垮了，而他或他们非但没有承担任何责任，反而被调任其他更重要的岗位。
再次，对普通员工的问责制没有很好的履行。
问责制本是企业管理应有的内容，“泰罗制”的实质就是问责制。
但是，由于我国国有企业制度的特殊性，企业对不合格员工的辞退权一直难以落实，事实上对员工的问责实际上无法起到釜底抽薪的作用。
仅用一些经济惩罚是起不到应有的警示作用。
不但鲍俊凯异地复职，因三鹿事件而被记过的河北省农业厅原厅长刘大群也早在今年1月份被选为邢台市市长。
此前更有媒体报道，因对贵州瓮安“6·28”群体性事件处置不当而被撤职的原瓮安县委书记王勤也已悄然“复出”，调任黔南布依族苗族自治州财政局任副局长；因“黑砖窑事件”被撤职的临汾市洪洞县原副县长王振俊，已复出并担任该县县长助理一职。
*分工协作原则上下级之间、同级各职能部门之间的协作都很重要。
*精干高效原则在保证完成目标的前提下，急求减少管理层次，精兵简政。
避免机构臃肿，防止官僚主义，节约开支。
案例高速路收费站130多个编制。
美国通用全球的副总裁50多个，冗杂的管理团队难以形成清晰的凝聚力，缺乏应变能力。
跨国大公司存在的问题，跨国公司总部在美国，在亚洲、中国设立很多的总部，这时候如果真正大决策，这些总部都决策不了，要到美国总部决策。
但企业的管理人员设置也不能过于简单，这点在中国企业比较多，过去是家族式管理，转换为股份制以后，机构设置没跟上，象三九收购了100多家企业，赵总（以与2005年）被抓自己不知道有这么多家企业，然后亏了一百亿赵总也不知道，赵新先没有任何治理结构，是企业领袖，他自己说得算。
其实合同都是赵新先签了，欠债也是欠到赵新先头上，但赵新先说自己不知道。
总部关系没有处理好。
二、理组织结构结构形式（基本模型）①直线制直线制是最简单和最早的组织形式，一种集权式的组织形式，又称军队式形式特征(1)各级领导人执行全部管理职能(不设职能机构);(2)自上而下执行单一命令原则;(3)主要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲自处理各种业务;(4)机构简单，权责分明，联系简捷;(5)管理费用低;(6)适用于人数较少，规模较小，生产过程不太复杂、生产技术比较简单的企业;(7)在企业规模扩大、产品多、业务杂、技术要求高的情况下，个人的知识、能力有限，势必影响到企业的进一步发展。
适用：企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况2、直线职能制职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。
直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
特：a 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
b 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：这种管理组织形式，是在综合了直线制和职能制的优点，屏弃其缺点的基础上形成的。
因此，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。
直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。
所以，各国的组织中采用这种组织形式较为普遍，而且采用的时间也较长。
缺点：l 直线职能制在管理实践中也有不足之处：l 权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。
l 各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。
l 各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。
l 信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的"集权式"管理组织结构。
适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
