浅谈管理者与下属间的博弈

博弈论在管理中的应用在管理这个大舞台上，博弈论就像是一个隐形的导演，操控着每个角色的动作和反应。

想象一下，办公室就像是一个热闹的集市，每个人都有自己的小算盘，想要在这个纷杂的环境中找到最佳的生存之道。

博弈论就是在这其中悄悄发挥作用，让我们这些管理者明白，不同的选择会导致不同的结果，就像是下棋一样，每一步都得深思熟虑，不能马虎。

说到博弈论，很多人可能觉得这玩意儿很复杂，数学公式满天飞，听起来就像是高数课上的噩梦。

但实际上，博弈论的核心其实很简单，简单到让你一听就懂。

就比如说，你和同事在争取一个项目，谁能拿到资源，谁就能占据更有利的位置。

这时候，你就得考虑对方的策略，想清楚他可能会怎么做，然后再制定自己的应对措施。

就像是打麻将，明明你手里的牌不错，可对方也不甘示弱，谁都想赢。

这就是博弈论在管理中的真实写照。

再说一个例子，团队合作就像是一场合唱，大家都是歌手，但唱的调子得一致。

如果一个人偏了音，整个团队的表现就会大打折扣。

这个时候，博弈论就能派上用场了。

你得考虑到每个人的性格和需求，设计一个能让大家都满意的方案。

比如，大家都想要在项目中得到更多的认可和资源，如何分配才能让每个人都开心呢？这时候，你就得用到博弈论的思想，找到一个“共赢”的方法，让大家都觉得自己得到了好处。

管理中还有一个很有趣的方面，那就是“信息不对称”。

在职场上，往往有些人掌握的信息比别人多，就像是游戏中的“隐藏角色”。

这时候，掌握信息的人就会在博弈中占据优势。

比如，老板知道公司的预算情况，而员工却一无所知。

这样一来，员工在谈判加薪时就会处于劣势，毕竟人家手里有牌，而你却是一脸懵逼。

管理者要意识到这一点，尽量让信息透明，避免因为信息不对称导致的误解和冲突。

毕竟，和谐的氛围才是最重要的，不是吗？谈到竞争，博弈论可谓是无处不在。

想象一下，两个公司在争夺同一个市场，谁的产品更好，谁的营销策略更聪明，谁就能笑到最后。

在这个过程中，每个决策都是一次博弈。

从事管理工作的人都有这样的体会：当你能够获得下属拥戴的时候，你的管理有效性会更强。

其实，下属拥戴的不同程度，还直接影响到管理有效性的强弱。

这是一种普遍的现象，仅就这种现象而言，能否获得属下拥戴，已经成为每一个管理者面临的重大课题。

相比西方的企业管理，中国企业管理中的伦理色彩更为浓厚。

之所以会这样，是因为中国文化是典型的群体文化，在这种文化背景下，被管理者对管理者的要求更高，因此，在中国的企业里从事管理，下属是否拥戴上级，对管理有效性的决定意义更为显著。

如何才能获得部下的拥戴，以下几个重点问题是需要高度关注的。

正确看待命令人们不可能拥戴一个软弱的上级，管理者在被管理者眼中一定是强有力的，像山一样伟岸、坚实。

命令是管理者实施组织、指挥过程中常用的工作方式，管理者如何看待命令，在很大程度上决定了其能否成为强有力的管理者。

围绕命令，必须树立几个关键性的理念：第一，命令贵比黄金。

这个世上，越少的东西就越珍贵，黄金如此，命令也同样。

因此，管理者所下达的命令不能太多。

有的管理者太爱下命令，张口就来，随口就去，事实上，命令多了，也就不值钱了，你不看重，你的下属也不会看重。

况且，下达的命令太多，你自己都记不住，后续的督导、检查就不可能到位。

一旦出现命令流于形式而被疏忽的情况，管理者软弱的形象也因此而树立起来了。

第二，命令重于泰山。

命令不能轻易修改，轻易修改命令的管理者不仅会导致下属的反感，更会给下属留下一个软弱、不坚定、无主见的印象。

因此，我们每下达一项命令，无论命令是大是小，都要做好坚持命令的思想准备，有的时候还要承受极大的压力，冒很大的风险。

在压力和风险面前坚持自己的命令，这才是强有力的管理者应有的风范。

第三，维护命令的尊严。

命令都是有尊严的，当命令被反对的时候，我们必须给予及时的合理的应对，不能麻木，不能迟缓。

任何麻木与迟缓，都会极大地消弱管理者作为强者的那种力量感。

消除对立面对大多数企业管理者来说，在自己的管理范围内出现对立面是经常发生的事情，也是很正常的事情。

优秀的管理者应该怎样对待下属作为一名优秀的管理者，对待下属的方式和技巧非常重要，这将直接影响到团队的凝聚力和员工的工作积极性。

以下是七种有效管理和激励下属的技巧：1.建立良好的沟通渠道作为管理者，与下属之间建立良好的沟通渠道是非常重要的。

及时和透明的沟通可以消除误解，增加团队合作和协作的效率。

管理者应该保持开放的心态，倾听下属的意见和建议，以及提供及时的反馈和指导。

2.设定明确的目标和期望为了激发下属的积极性，管理者应该设定明确的目标和期望。

这样可以帮助下属了解自己的工作职责和目标，并且有一个明确的方向。

同时，确保目标是可衡量的，以便能够评估和反馈下属的工作表现。

3.赋予下属适当的自主权和责任4.激励下属的工作表现有效的激励是激发下属积极性的关键。

管理者应该采用多种激励方式，如表扬、奖励和晋升机会等，来激励和认可下属的工作表现。

此外，定期进行绩效评估和目标回顾，以及提供专业的培训和发展机会，也是激励下属的有效手段。

5.建立良好的团队氛围一个团结和谐的团队氛围对于激励下属非常重要。

作为管理者，应该鼓励团队合作和互相支持，营造积极的工作环境。

同时，管理者需要注重团队成员之间的沟通和协作，促进信息共享和知识交流。

6.帮助下属发展和成长7.以身作则作为管理者，以身作则非常重要。

管理者应该以积极的态度和行动示范出色的领导力和工作效率。

管理者的行为和价值观会直接影响到下属的行为和态度，因此管理者应该确保自己始终成为下属的榜样。

总之，优秀的管理者应该掌握以上七种技巧来有效管理和激励下属。

这样不仅能提高团队的凝聚力和工作效率，还能促进下属的个人发展和成长。

管理博弈论管理博弈论(Game Theory of Management)[编辑]什么是管理博弈论[1]管理博弈论也称管理激励与约束机制设计理论，是指管理博弈论是对近年来的管理激励与约束机制设计中不同模型、不同方法研究成果的概括和提炼。

所以可以说管理博弈论就是围绕管理激励与约束机制设计的一系列理论与方法，是博弈论在管理学领域的运用与发展。

[编辑]管理博弈论的产生[1]现代管理的核心职能是激发人最大限度地发挥主观能动性，创造性地开展工作，这其中自然包含了管理者和被管理者之间的博弈。

但由于管理对象是有限理性的社会人，不是理性的经济人；由于管理环境是复杂多变而组织目标是相对稳定的，因而管理活动更具多阶段特性；由于被管理者的需求是多方面的，因而管理激励与约束是多因素的；还由于管理活动通常具有多目标、多层次的特点，使博弈论方法在管理学中的应用远比在其他领域的应用更为复杂、多样。

由于引入了管理激励与约束机制设计的概念，使得管理和博弈有了结合部，博突论在管理学的应用有了切入点。

之所以说管理激励与约束机制是管理博弈论产生和发展的载体，是由于它既切合管理实践发展需要，又能将个人理性与非理性、优化结果的定量与定性描述、需求的单因素与多因素、管理的单目标与多目标、单阶段与多阶段、单一管理层次与多管理层次有机地结合起来，从而为博弈论在管理学中的应用与发展开辟了道路。

[编辑]管理博弈论的基本内容管理博弈论的基本内容包括：需要激励，目标激励，榜样激励，压力约束，纠偏约束。

[编辑]管理博弈论管理的核心[2]管理博弈论管理的核心是如何最大限度地发挥主观能动性创造性地开展工作，这其中就包含了管理者与被管理者之间的博弈。

现代管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于全体员工的努力水平。

因此，激励与约束就成了管理的核心职能。

在企业中如何提高员工的素质，如何创造出使员工感到上下级平等的环境，如何达成组织目标和个人目标的统一，这都是一个组织在进行管理的时候考虑如何运用管理激励与约束手段的问题。

领导如何处理好与下属的关系领导如何处理好与下属的关系作为领导，一定要体恤下属，处理好与下属的关系，那么领导如何处理好与下属的关系呢，下面我们一起来看看吧。

领导如何处理好与下属的关系篇11、分配工作要尽可能公平合理。

避免出现任务过重、分配不均、或工作任务超越个人能力等现象。

如果出现下属忙闲不均，长期加班加点，必然会引起下属的不满。

2、勇于承担责任。

我们倡导认真努力工作，但也要允许犯错误。

作为领导，最好的方法是工作中出现了失误的时候当着大家的面，从自己身上找错误的原因，勇于承担自己的责任。

这对下属会起到很好的促进作用，因为当下属看到领导有责任感，领导也有不完美的地方，他们会觉得你更亲近，当他们犯错误时，也会愿意认错。

久而久之，整个团队每个人都会学会自己承担责任，工作中的失误就会更少。

3、工作以身作则。

想要下属认真努力工作，自己首先要作出表率，严格要求自己非常重要。

如果自己不以身作则，下属就会轻视自己，失去了下属对自己的信任，对今后开展工作很不利。

4、尊重、体恤下属。

只有让下属从内心感受到领导对其的尊重、关爱，才能与下属达成良好的合作关系，从而更有效地开展工作。

比如，尊重下属的私人时间。

工作时间要求下属高效工作，下班后尽量不要让下属加班，如果工作真的没办法在工作时间内完成，也要以麻烦别人的态度和下属商量，尊重下属的不同意见。

三人行必有我师，即使下属能力不如自己，但并非他的每个意见都不高明，或许他的意见可以起到补充作用。

体恤下属的实际困难。

下属在工作和生活中遇到困难，领导如果能及时体察关心，对拉近领导和下属的关系非常有用。

5、多称赞下属。

“人人都喜欢称赞”。

美国历史上的伟大总统曾这样说：“人类本质里最殷切的需求是渴望被人肯定。

”称赞是激励工作的动力，哪怕只是一句简单的赞语，都会使人感到无比温暖。

有时甚至不必当面称赞，只要我们在某个场合称赞了某个人，那么这个人总会知道，并且对你心怀感激。

6、加强沟通和交流。

管理者如何处理与下属的冲突导读:1、分析冲突原因2、处理冲突办法3、合理避免冲突4、合理利用冲突在日常工作中，作为管理者，在利益、思想、方法等方面，难免与下属发生矛盾冲突，关键是产生冲突后如何处理，我们需要根据不同冲突原因采用不同的解决办法，不能因为是领导，强迫下属认错。

解决冲突重要，但是最好是尽量避免冲突。

分析冲突原因在发生冲突后，我们要分析冲突原因，要找到根本原因，不能是表面原因，因为很多冲突是多次矛盾的爆发，也可能是多种原因导致的，就像压死骆驼的最后一根稻草，最后根稻草肯定不是压死骆驼的原因，但是表象就是它，我们要寻找表象后的真正原因对症下药，才能从根本上解决冲突。

冲突原因很多，我们可以归结为以下几类:1、工作处理方式不同。

每个人经历不一样、看待工作方式也不会完全相同，都有自己的个性，都有自己处事方式，这些差异就有可能产生矛盾冲突。

在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的工作习惯和工作作风。

比如领导给员工安排任务，希望员工尽快完成一版给领导看看，如果有意见好有时间修改，但是员工的工作习惯是工作之前任务安排清楚，尽量次做好，不要老是返工修改。

这样就导致领导嫌员工工作慢，效率低，员工怪老板安排任务不能讲清楚，每次都返工，自己做了很多重复劳动。

2、责任分工不清。

部门人员岗位的职责不清，这样也会造成冲突。

职责不清主要体现在两个方面一是遗漏部分工作没有做，二是许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清缠杂在一起的。

也许矛盾的双方对问题都负有责任，但是主要责任还是应该由一个人来承担。

比如一个项目计划的制定，领导可能安排给一个项目经理去制定项目计划，但是这个项目经理不负责这个项目，给出的计划存在不少问题。

这就是谁对项目计划负责的问题，理论上项目经理只对自己负责项目计划负责。

3、价值观和利益冲突。

价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。

价值观是一个人在长期的生活实践中形成的在短时期内是很难改变的，价值观的冲突也是长期存在的，在招聘时，就要考虑企业价值观与个人价值观相匹配的问题。

上司与下属间的信任博弈在这家公司已经工作了一年，小周仍然有些新人般地无所适从，常常会为一些鸡毛蒜皮的小事而纠结，比如，因为顶头上司也是个女性，小周便不敢太用心打扮自己，担心抢了女上司的风头而引起对方不快。

类似的担心还包括，害怕主动承担任务被同事和上司误会“野心”太大、怕成长太快被老板日后视为眼中钉，凡此种种，这些谨小慎微到了“受害妄想症”的念头已经折磨得她快要神经衰弱。

身为职场人，尤其是资历尚浅的年轻人，你是不是也有过类似的担忧?为避免被视作不思进取，大家都想到要多做一点。

可是，多做多少才合适呢?一不小心成为“过分上进生”，往往又会催生另一种焦虑：“上进心”会不会被上司误认为有“野心”而受到排挤?而身为上司，你是不是也对某些能力和表现欲超强的下属心怀警惕，有一时瑜亮之忧?针对这个问题，营销专家(查看营销专家博客)和财经作家、太子龙童装总经理俞雷坦言：“个人觉得这是个伪问题，好上司不会产生这种误会，他的管理是靠KPI 指标(绩效管理考核指标)来说话，此外还有同事、领导的意见为参考，绝不是单纯依靠个人的喜好来评判。

如果下属有这样的揣测，可能是受到个人所处职位高度局限，误解了上司的想法和基于全局所做的安排，甚至有可能是在为自己的表现差强人意找借口。

否则，一个工作上真正积极努力、成绩也确实优秀的人，反而被误会成有‘篡权野心’，那么基本上可以判断这个上司没有跟随的价值，也没有必要再在这家企业做下去。

”被压制的感受大都是错觉和借口?中环水务行政人事部副总经理、资深培训师倪楠对此持有不同的看法，在他看来，被上级打压是职场中司空见惯的现象，由多重复杂因素诱发，称之为“戴维现象”(编者注：戴维现象——英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，将其培养成才。

后者名声大震，但戴维却开始贬低法拉第，作为会长，他还是唯一一个投票反对法拉第参加英国皇家学会的人。

延伸到现代职场中，这种压制新人的现象也并不鲜见，被称为戴维现象)。

博弈论在管理中的应用不知道大家有没有为这些事情困惑过：为什么员工技能竞赛，技能比拼很难开展，即便开展了，为什么工作效率也没有像预想的那样提高？为什么企业中总有些人拖大家的后退而不努力工作？为什么有的领导手段强硬，有的领导风格怀柔？你是否为“办公室政治”烦恼不已？你有没与遇到过和你看法不一致，总是与你针锋相对的下属？遇到强硬的下属你该怎么办？为什么酒店联盟或者企业间的联盟总是很难做？你是否在做决策之时衡量反复却不知道选择何种策略？。

等等等等这些问题、困惑你是否明白其中的原理？你如何提出科学而又合理解决方法？以上种种问题，你都能从博弈理论中得到合理而科学的解释。

而大家是否了解博弈论呢。

我们这次分享就是和大家一起了解博弈论的一些知识，并以隐藏在我们身边的博弈为例子，给大家提供解决某些实际问题的思路。

那么什么是博弈论呢？所谓博弈论，就是一套研究互动决策行为的理论。

它实际上也可以看做是一种方式，既谋略性思考问题的方式。

对博弈论通俗的理解就是，关于人与人的斗争中“老谋深算”的学问。

假如你正跟恋人用手机通电话，突然信号断了。

这时你是会立即拨电话过去，还是等你的恋人拨电话过来？很显然，你是否拨电话过去取决于你的恋人是否会拨过来。

如果你们其中一方拨，那么另一方最好是等待；如果一方等待，那么另一方最好拨过去。

如果双方都拨，那么就会出现线路忙；如果双方都等待，那么时间就会在等待中消逝。

这，就是博弈。

“要在现代社会做一个有文化的人，你必须对博弈论有大致的了解。

”——萨缪尔森在博弈中，你必须考虑对方的选择来确定你的最优选择，而对方也必须考虑你的选择来确定他的最优选择，你从博弈中得到的赢利——或者说是利益，不仅取决于你自己的行动，也取决于对方的行动，而对对方来说也是如此，你们当中的每一方都试图尽可能的使自己的利益最大化。

总之，你们的行动既互相影响又相互依赖，这正是博弈最本质的特征。

在一场博弈中，每个人的目标都是其利益的最大化。

管理者该如何对待下属管理者对待下属的方式是非常重要的，它直接影响到团队的凝聚力和工作效率。

好的管理者应该尊重下属、鼓励他们的成长与创新，建立良好的工作关系。

以下是我认为管理者该如何对待下属的一些建议。

首先，管理者应该尊重下属。

尊重是建立良好工作关系的基础。

管理者应该尊重下属的人格、价值观和观点，并且平等地对待每个人。

管理者应该妥善处理权力关系，不滥用权力，不将权力作为压迫下属的手段，而应该将权力视为推动工作和团队发展的工具。

通过展示对下属的尊重，管理者能够建立起互信的关系，激励下属积极发挥其潜力。

其次，管理者应该给予下属适当的力量和责任。

不同的下属有不同的能力和潜力，管理者应该根据每个人的能力和发展需求来分配任务和责任。

给予下属适当的力量和责任，可以激发他们的工作动力和创造力。

此外，管理者还应该提供支持和资源，帮助下属完成任务，解决问题，同时也要对他们的工作进行有效的监督与反馈。

第三，管理者应该鼓励下属的成长与创新。

管理者应该认识到下属在个人和职业发展方面的需要，并且提供合适的培训和发展机会。

管理者可以通过提供培训课程、参与项目和工作机会等方式来帮助下属提升技能和知识。

与此同时，管理者还应该鼓励下属勇于尝试新的想法和方法，提供适当的资源和支持，保持团队的创新力和竞争力。

此外，管理者还应该建立良好的沟通和反馈机制。

良好的沟通和反馈机制有助于管理者了解下属的需求和问题，及时解决工作中的困难。

管理者应该保持开放的沟通渠道，鼓励下属分享观点和建议，并且及时回应下属的反馈和问题。

此外，管理者还应该给予下属积极的反馈和鼓励，帮助他们改进工作，提升个人能力。

最后，管理者应该树立榜样，以身作则。

良好的领导力是通过个人示范和行为来建立的。

管理者应该展示出职业道德和价值观，成为下属学习和追随的榜样。

管理者应该具备自我管理的能力，保持稳定和乐观的心态，同时也要积极投入工作，为下属提供帮助和支持。

综上所述，管理者对待下属的方式非常重要。

职场中的搏奕论职场中的搏奕论博弈论：又称对策论、竞赛论，用于分析竞争的形势。

在存在利益冲突的竞争及斗争中，竞争的结果不仅依赖于某个参与者的抉择、决策和机会，而且也依赖于竞争对手或其他参与者的抉择。

由于竞争结果依赖于所有局中人的抉择，每个局中人都企图预测其他人的可能抉择，以确定自己的最佳对策。

博弈论是有数学方法来分析斗争形式的学科，也叫冲突分析。

美国顶尖经理人米歇尔·埃斯纳曾经说过：“在职场上的很多时候，实际上你需要的，只是训练达到目的的技巧，而不是实现完美。

”狂人型上司---对策:甘败下风当然我这里写的"狂"是指"工作狂"而非"偏执狂"面对这样的老总，唯一对策就是甘拜下风，不断向他(她)请教，令他(她)永远感觉到你是在他(她)的英明领导以及远见卓识下努力工作，并取得成就的，这样反而还可以得到他(她)的赏识。

霸道型上司---对策:要有勇气面对这样的上司，最好做好"肝肠热血写春秋"的准备，你必须时时刻刻让他(她)感觉到你的存在价值。

尤其当你预见到他(她)将会对你恶语相向时，你必须事先就想好回敬措辞。

当然，更重要的是不要被吓倒。

健忘型上司---对策:多多提醒有的上司很健忘，常常颠三倒四，也常常丢三落四，有时明明在前一天讲过的事，可二三天后，他(她)却说根本没讲过。

最好的办法是，当他(她)在讲述某个事件或表明某种观点时，你多问他(她)几遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起讨论来加深上司的印象，最后，还可以对上司的陈述进行概括，用简短的语言重复给他(她)听，让他(她)牢牢记住。

朦胧型上司---对策:一问到底有的'上司布置工作时含糊笼统，没有明确具体的要求，既可理解成这样，又可理解成那样；有的前后互相抵触，下属根本无法操作和实施，一旦你去做了，他(她)就会责怪说他的要求不是这样，你弄错了。

对这样的上司，在接受任务时，一定要详细询问其具体要求，特别在完成时间、人员落实、质量标准、资金数量等方面尽可能明确些，并一一记录在案，让上司核准后再去动手。