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ACCOUNTING LEARNING15谈多元化集团公司成立财务共享服务中心的利与弊孙雪葵 广西农垦永新畜牧集团有限公司摘要：我国大部分集团财务管理随着信息技术的快速发展，会逐渐倾向构建于多元化财务共享服务模式，这样不仅能够有效的减少成本支出，同时对财务信息资源的交互与共享有着极大的帮助，从而有效提高财务工作效率。
但我国集团公司成立多元化财务共享服务中心多处于过渡阶段，导致在构建多元化财务共享服务中心时会产生诸多问题，比如信息整合度差、操作复杂、员工工作能力受限等，需要深入进行研究与分析，以此来制定有效的解决策略与方案。
关键词：多元化；集团公司；财务共享服务中心；利弊就目前而言，我国的市场信息环境瞬息万变，如果集团公司依旧采用传统的财务管理模式在各子公司设立独立的财务核算部分，将会导致集团公司获取信息的及时性受到阻碍，因信息滞后而难以做出及时反应，从而留下隐患。
而财务共享服务中心的成立则是能够实现信息同步，有助于集团公司决策高效性的实现，同时能够为其保障数据的可靠性。
一、多元化集团公司建立财务共享服务中心的利(一)降低成本由于我国市场经济与开放程度的不断推进与发展，较高的人工成本已经成为我国集团公司必须要面对的问题，一方面，物价的上涨使员工难以接受个体降薪，如果强制降薪会引发一系列的不利后果，另一方面，除非集团公司的组织结构发生调整，员工的数量上基本不会有太多变化，集团公司也很难在不影响正常运作的前提下进行大幅度裁员，因此有许多企业以及将人工成本视为成本控制的刚性成本[1]。
如果集团公司能够构建起财务共享服务中心，便能够实现电算化财务工作，进而也能够实现规模效应高效化，有助于工作人员数量的需求降低。
财务共享服务中心大多数任务都是重复性较高、同质性较强的基础工作，所以在招聘此类员工时，其薪酬目标较低，使得人工成本的支出相对减少，有助于成本的降低。
除此之外，财务服务共享中心在选择地址时，可以将薪质水平整体较低的地区考虑进来，以此来控制成本开支[2]。
多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设问题分析随着世界经济的不断发展，越来越多的企业集团开始致力于多元化产业发展，以多元化产业结构来应对市场风险，实现更加稳健的发展。
在这种情况下，财务共享服务中心的建设成为了企业集团发展中一个重要的议题。
在本文中，我们将就多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设问题展开分析。
多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设是一个具有挑战性的任务。
这主要是因为在多元化产业结构下，不同业务领域的财务管理要求差异较大，且存在着不同地域、不同文化、不同法律制度等方面的差异。
如何在这种情况下有效整合各个业务领域的财务管理工作成为了一个非常复杂的问题。
多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设需要克服的挑战是组织架构和人员管理方面的问题。
在这种情况下，需要建立一个既能充分发挥各业务领域财务专业的专业能力，又能够有效协调和整合各业务财务的财务共享服务中心组织架构。
还需要解决不同业务领域财务人员的沟通协调、业务理解和跨部门协作等方面的问题。
多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设需要一套有效的信息系统支持。
在多元化产业结构下，不同业务领域的财务流程管理、数据管理和信息共享都面临着较大的挑战。
需要建立一个完善的财务信息系统，以支持财务共享服务中心的工作。
为了解决以上问题，多元化产业集团公司需要有合理的规划和实施方案。
需要对各业务领域的财务管理进行整体规划和分析，确定财务共享服务中心的工作范围和职责。
需要建立一个可行的财务共享服务中心组织架构和人员管理制度，以充分发挥各业务领域财务专业的专业能力，同时有效协调和整合各业务财务。
还需要建立一个完善的财务信息系统，以支持财务共享服务中心的工作。
需要加强对财务共享服务中心相关人员的培训和管理，以提高其工作效率和协作能力。
企业集团财务共享服务中心建设分析随着企业规模的扩大和业务的多元化发展，企业集团中的子公司数量逐渐增多，各个子公司的财务管理也变得愈加复杂。
为了提高财务管理的效率和精确度，以及降低财务成本，许多企业集团选择建设财务共享服务中心（Financial Shared Service Center, FSSC）。
财务共享服务中心是指为集团内部的各个子公司提供财务管理和相关服务的中央化机构。
它通过整合和标准化财务流程、优化资源配置、降低成本和提高服务质量，为集团内的子公司提供统一的、高效的财务支持服务。
建设财务共享服务中心能够实现财务流程的整合和标准化。
在传统的分散式财务管理模式下，每个子公司都有自己独立的财务团队和财务流程，造成了流程的重复性和低效性。
而财务共享服务中心将各个子公司的财务流程整合到一个统一的平台上，实现流程的标准化和自动化，避免了重复劳动和流程中的错误，提高了工作效率和精确度。
建设财务共享服务中心能够优化资源的配置和利用。
在传统的分散式财务模式下，每个子公司都需要独立配备财务人员和财务系统，造成了资源的浪费和重复投入。
而财务共享服务中心将财务资源集中在一个中心化的机构中，避免了资源的重复使用和浪费，实现了资源的优化配置和利用。
财务共享服务中心还可以通过共享人员和共享系统，将资源的利用率最大化。
建设财务共享服务中心能够提高服务质量。
财务共享服务中心通过整合和标准化财务流程、优化资源配置和提高工作效率，能够提供高质量的财务支持服务给集团内的子公司。
它可以提供及时、准确的财务报表和财务分析，帮助子公司更好地了解和掌握自己的财务状况，从而做出更明智的决策。
财务共享服务中心还可以通过共享最佳实践和经验，提供专业的财务咨询和培训，提升子公司的财务管理水平。
企业集团建设财务共享服务中心能够实现财务流程的整合和标准化，优化资源的配置和利用，降低财务成本，提高服务质量。
对于企业集团来说，建设财务共享服务中心不仅是一种财务管理模式的转变，更是一种提高竞争力和可持续发展的重要举措。
建设财务共享中心需做的准备工作随着全球经济的快速发展和多元化，越来越多的公司开始意识到建设财务共享中心的重要性。
财务共享中心作为公司内部的一个财务服务中心，可以帮助公司集中管理财务资源，提高财务效率和降低成本。
要建设一个高效的财务共享中心并不容易，需要做好充分的准备工作。
本文将从组织结构、技术系统、人才队伍和风险控制等方面探讨建设财务共享中心需做的准备工作。
一、组织结构的整合和优化建立一个明确的组织结构是财务共享中心建设的首要任务。
在建设财务共享中心之前，公司需要对原有的财务部门进行整合和优化，明确各个岗位的职责和权限，避免资源浪费和交叉管理。
公司需要建立一套科学的绩效考核机制，激励员工提高工作效率和服务质量。
二、技术系统的完善和升级财务共享中心的建设需要依托先进的技术系统，如财务管理软件、财务ERP系统、数据分析工具等。
这些技术系统可以帮助财务共享中心实现财务数据的集中管理、实时分析和报告，减少人为操作和提高工作效率。
公司需要对现有的技术系统进行升级和整合，确保财务共享中心的运行稳定和安全。
三、人才队伍的培养和引进财务共享中心需要具备一支高素质的人才队伍，包括财务专业人才、数据分析师、财务系统工程师等。
公司需要加大对人才的培养和引进力度，提升员工的专业素质和技术能力。
公司还需要建立一套完善的人才流动机制，保持员工的激情和创新力。
四、风险控制的建立和完善建设财务共享中心需要充分考虑各种风险因素，如数据安全风险、业务操作风险、合规性风险等。
公司需要建立一套完善的风险控制机制，包括建立健全的内部控制体系、制定风险管理政策和流程、加强对员工的风险教育和培训等。
公司还需要与专业的风险管理机构合作，定期进行风险评估和监测，确保财务共享中心的稳健运行。
建设财务共享中心是一项系统工程，需要公司全面考虑各种因素，做好充分的准备工作。
只有在组织结构、技术系统、人才队伍和风险控制等方面做好准备工作，财务共享中心才能实现高效运行，为公司带来更多的价值和竞争优势。
对财务共享中心建设意义及实施要点的研究引言随着企业集团化、多元化、全球化的发展，集团公司中存在的信息孤岛问题越来越凸显。
财务共享中心作为一种集中管理和共享集团公司财务资源的模式，可以帮助解决这些问题，提高财务信息的透明度和准确性，为集团公司的管理和决策提供支持。
本文将探讨集团公司财务共享中心的意义及实施要点。
一、财务共享管理特点（一）信息集中共享财务共享管理是一种管理方法，其特点在于通过将财务信息集中起来并共享，以实现更高效的财务管理。
具体来说，财务共享管理可以指企业内部的财务管理，也可以指企业与外部合作伙伴之间的财务管理。
在企业内部，财务共享管理可以通过将各个部门的财务信息汇总到一个中心，以便进行统一的分析和管理。
这样可以避免信息孤岛，提高管理效率，减少重复工作，避免错误等。
在企业与合作伙伴之间，财务共享管理可以通过共享财务信息来提高合作效率。
例如，企业可以与供应商共享采购信息，以便更好地控制成本和库存。
此外，企业还可以与金融机构共享财务信息，以获得更好的融资条件和更高的信用评级。
总之，财务共享管理的特点是将分散的财务信息集中起来，并通过共享来提高管理效率和合作效率。
（二）资源集中配置从资源集中配置的角度来看，财务共享管理的特点在于将企业内部和外部的财务资源集中起来，并进行统一的配置和分配，以实现最优的资源利用效率。
首先，财务共享管理可以通过将企业内部各个部门的财务资源整合到一个中心来实现资源集中配置。
这样可以避免资源浪费，避免重复投入，提高企业整体的资源利用效率。
例如，一个部门的闲置资金可以通过中心统一管理配置，以实现更好的利用效率。
其次，财务共享管理也可以通过与外部合作伙伴共享财务资源来实现资源集中配置。
例如，企业可以与供应商共享采购资源，以实现更好的成本控制和库存管理。
又如，企业可以与金融机构共享融资资源，以获得更好的融资条件和更高的信用评级。
最后，财务共享管理的特点在于实现资源集中配置的同时，也要进行统一的分配和管理，以保证资源的合理使用和保障企业的财务安全。
多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设问题研究随着多元化产业集团公司规模的扩大，其财务活动的复杂性和规模也逐渐增加。
为了提高财务的效率和准确性，许多多元化产业集团公司开始建设财务共享服务中心。
财务共享服务中心是指集中企业各子公司的财务运作，通过共享资源、标准化流程和信息技术系统，提供高效、准确的财务服务。
一、组织结构问题。
建设财务共享服务中心需要合理的组织结构，包括财务管理团队、财务共享服务团队和业务支持团队。
还需要制定明确的职责和权限，并与各子公司建立良好的协作机制。
二、流程标准化问题。
为了提高财务运作的效率和准确性，需要对财务流程进行标准化。
这需要对各子公司的财务流程进行分析和优化，并建立统一的财务流程标准。
还需要培训和指导各子公司的财务人员，确保财务流程的顺利执行。
三、信息技术系统问题。
财务共享服务中心需要建立一个先进的信息技术系统，用于支持财务活动的管理和运作。
这需要选择适合集团公司规模和业务特点的信息技术系统，并进行定制化开发，确保系统能够满足财务共享服务中心的需求。
四、人员培训问题。
建设财务共享服务中心需要培养一支高素质的财务团队。
这需要制定培训计划，包括财务知识、软件操作和团队合作等方面。
还要进行定期的培训和考核，提高财务人员的能力和素质。
五、文化融合问题。
多元化产业集团公司往往由不同的行业和地区的子公司组成，他们之间存在着不同的文化和管理方式。
建设财务共享服务中心需要解决文化融合问题，提高各子公司之间的沟通和协作能力。
针对以上问题，多元化产业集团公司可以采取以下措施：一、制定详细的工作计划和时间表，明确各个环节和责任人，确保财务共享服务中心的建设按时完成。
二、加强内部沟通和协作，建立起良好的团队合作机制。
可以通过定期召开会议、开展培训和交流活动等方式，促进团队之间的沟通和了解。
三、与外部专业机构合作，借鉴和吸取其它企业的经验和做法。
可以邀请专业咨询公司进行现场调研和培训，提供专业指导和支持。
多元化企业集团建立财务共享中心的难点及解决途径历经十余年财务共享的理念已被越来越多的中国企业熟悉并接受。
是否建立财务共享中心似乎已成为衡量一个企业财务管理水平高低的标准。
但是在探索如何建立财务共享中心的过程中，许多多元化企业集团都遇到了较大的困难，从而延缓了实施进程或放弃了实施计划。
本文旨在梳理、剖析上述难点，并试图探寻有效的解决途径，以期对拓宽财务共享中心建设思路做出贡献。
【关键词】多元化企业集团财务共享中心一、建立财务共享中心的普遍必要性对于建立财务共享中心的必要性，学界、业界均有很多探讨。
尽管观点各异，但是有两点已成为共识，即节约人工成本、提升财务管理水平。
（一）节约人工成本随着我国市场经济的持续推进和开放程度的不断提高，人工成本高企已成为国内企业不得不面对的一大难题。
许多企业在成本控制过程中，已将人工成本视为刚性成本。
一方面伴随物价上涨，员工个体无法接受降薪，强制降薪将会引发离职等一系列问题。
另一方面在用工数量上，除非组织结构发生调整，否则企业也很难在不影响正常运作的前提下实现较大幅度裁员。
建立财务共享中心实际是用一个新型组织代替企业各分支机构中传统的财务组织，他可以从三方面起到节约人工成本的效果。
一是财务共享中心的规模效应能带来效率提高，从而有效减少财务人员数量。
二是财务共享中心承担的工作多是同质性强、重复性高的基础工作，其需要单一型人才而非复合型人才，此类雇员目标薪酬也较低。
三是财务共享中心选址时可以考虑薪资水平整体较低的地区，从而进一步节约人工成本。
（二）提升财务管理水平随着管理会计在理论和实务方面的发展，财务工作特别是会计工作已经由传统的核算型向侧重分析的价值创造型转变。
然而转变本身并不意味着基础会计工作的消失。
一方面企业内部的财务分析工作仍有赖于账、表等基础数据，另一方面企业外部监管的刚性要求也决定了收付款、对账、报税、缴税等工作不可能被取代。
基于此，企业有必要将核算型财务和价值创造型财务相分离，将价值创造型财务人员从大量的事务性工作中解脱出来，鼓励其向业财融合、战略支持方向发展。
谈多元化企业集团建立财务共享中心的难点与解决措施发表时间：2018-09-18T21:55:11.227Z 来源：《基层建设》2018年第27期作者：谢燕[导读] 摘要：财务共享理念在我国经历了十余年的发展与实际已经得到了越来越多企业集团的认可。
贵安新区开发投资有限公司贵州省贵安新区 550003 摘要：财务共享理念在我国经历了十余年的发展与实际已经得到了越来越多企业集团的认可。
是否具备一个完整的财务共享中心已经成为新形势下衡量企业财务管理能力的重要指标之一。
然而，许多多元化企业在建立财务共享中心时也需要面临各种各样的困难，部分企业由于在技术能力方面存在比较大的欠缺，甚至放弃了实施计划。
本文对多元化企业集团建立财务共享中心所遇到的主要困难进行了全面的总结与归纳，并提出了相关的解决措施。
关键词：财务共享中心；多元化企业集团；难点与措施 Financial Shared Service Center即财务共享中心，简称FSSC，是一种新型的报告和会计业务管理方式。
[1]这种管理方式能够将不同地点、不同国家的会计业务集中在同一个SSC来报告和记账，其主要优势在于保证了报告和会计记录的结构统一和形式规范，各办事处和分公司不需要单独设置会计。
节约了人工和系统成本。
[2]然而，由于这种财务运行模式受限于部分国家的法律法规，仍有待进一步的规范与优化。
1.多元化企业集团的财务管理特点多元化企业集团相比于一般企业来说具有以下两个方面的特点：即具有较大规模和执行多元化战略。
因此，多元化企业集团需要采用特殊的财务管控方法来满足自身的运营需求。
在经济学研究范围内，资源有限性是最为重要的基础性假设，同时也是企业管理工作所面临的核心问题。
多元化企业集团的多元化发展一定要向每一个业务领域分配有限的资源，是公司负责的每一个领域都能够得到充分的运营资源。
每一个业务板块都要在企业集团的运营模式下向总部上报预算，将四川当前的资源需求反映出来，总部则会对每一个板块的增值能力进行评价，根据评价结果分配资源。
多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设问题分析【摘要】本文对多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设问题进行了分析。
在阐述了研究的背景和意义。
在首先介绍了财务共享服务中心的定义与作用，接着分析了建设过程中存在的人才队伍建设、信息系统集成以及流程重构与优化等问题。
在提出了解决建设问题的方案，并探讨了未来发展方向。
通过本文的研究，可以为多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设提供可行性建议，促进更好地实现财务共享服务中心的目标和效果，推动公司财务管理水平的提升。
【关键词】多元化产业集团公司，财务共享服务中心，建设问题，人才队伍建设，信息系统集成，流程重构，建设问题解决方案，未来发展方向。
1. 引言1.1 研究背景现代社会经济的快速发展，使得企业面临着越来越艰巨的经营挑战。
为了提升企业的竞争力和经营效率，许多多元化产业集团公司纷纷设立财务共享服务中心，以实现财务业务的集中管理和统一运作。
财务共享服务中心在企业中起着至关重要的作用，它不仅可以提高业务流程的效率，降低成本，还可以加强内部控制，规范财务管理，提高数据分析的精准度和及时性。
随着财务共享服务中心的建设和运营，企业面临着一系列的挑战和问题。
人才队伍建设问题、信息系统集成问题、流程重构与优化问题是其中至关重要的几个方面。
如何有效解决这些问题，提升财务共享服务中心的运作效率和质量，成为多元化产业集团公司亟需解决的难题。
对于多元化产业集团公司财务共享服务中心建设问题的深入研究和分析，将有助于企业更好地应对挑战，提升核心竞争力，实现可持续发展。
1.2 研究意义多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设问题分析是一项具有重要意义的研究。
建设一个高效的财务共享服务中心可以帮助公司实现财务资源的集中管理，提高财务运营效率，降低成本，提升公司整体竞争力。
通过深入分析多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设问题，可以为相关公司提供有针对性的建设方案，帮助它们更好地解决实际运营中遇到的问题，从而提高公司整体管理水平。
多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设问题分析随着全球经济的不断发展和国际贸易的日益活跃，企业的跨境经营和跨国并购日益增多，多元化产业集团公司面临的财务管理和风险管理难度不断上升。
在这种情况下，多元化产业集团公司需要建立财务共享服务中心，以提高财务管理的效率和准确性，降低财务成本，为企业快速决策提供准确的财务数据和支持。
但是，在财务共享服务中心的建设过程中，还存在一些问题需要注意。
首先，建立财务共享服务中心需要对多元化产业集团公司的业务进行全面的分析和诊断，以确定需要共享的财务管理职能和服务范围。
另外，还需要确定财务共享服务中心的组织结构和职责，建立完善的管理制度和流程，确保财务共享服务中心的工作能够与各子公司实现高效的协同。
其次，财务共享服务中心的建设需要通过整合和优化各分散在各子公司的财务资源和信息技术资本，以实现财务管理的统一和协调。
需要考虑到各子公司的实际情况，建立符合实际情况的财务管理模式，避免财务共享服务中心成为“劳动力外包”的陷阱。
此外，还需要建立统一的财务信息系统和数据管理平台，保证财务数据的准确性、完整性和保密性。
第三，财务共享服务中心建设的成功需要与各子公司进行充分的沟通和协调。
需要对各子公司进行培训和知识输出，使各子公司能够适应新的财务管理模式，理解和支持财务共享服务中心的工作。
此外，还需要建立良好的沟通机制和协作方式，保证财务共享服务中心与各子公司之间的联系和协商顺畅。
最后，财务共享服务中心的建设需要进行有效的风险管理和成本控制。
需要对财务共享服务中心的流程和制度进行监督和审计，防止出现财务风险。
同时，还需要考虑到财务共享服务中心的成本问题，建立科学计量的成本核算体系，保证财务共享服务中心的建设是可持续的。
综上所述，多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设是一个全面而复杂的过程，需要全面分析和诊断业务，整合和优化财务资源，与各子公司进行充分的沟通和协调，并进行有效的风险管理和成本控制。
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT多元化企业财务共享中心建设王玉峰无锡地铁集团有限公司摘要：多元化企业的管理范围大、管理链条厂、包含行业丰富，其财务管理通常处在放权状态下，很难在整个企业层面建立综合化的财务共享系统。
文章详细介绍了企业创建财务共享中心存在的困难，阐述了多元化企业创建财务共享系统的具体思路。
关键词：多元化企业；困难；财务共享中心；创建思路现如今，财务共享思想已得到大多数企业的认可与接收。
是否创建财务共享中心已经成为衡量公司财务管理质量优劣的重要指标。
但是，在研究怎样创建财务共享中心时，很多多元化企业均遇到了诸多困境，进而延迟了建设进度或是直接放弃了建设计划。
一、多元化企业创建财务共享中心的困难(一)很难发挥出成本、效率作用节约成本、提高效率属于财务共享中心最重要的管理优点，若要实现这个业务目标，能得到复制、批量处置是最关键的基础。
多元化公司多板块活动同质率很小，针对财务核算来说，各行业均有自身特殊的核算特征，有些业务甚至要求核算者在了解行业惯例、掌握业务本质的同时进行职业判断。
若想同时应对若干个行业，就对财务共享中心的核算者提供了越来越高的要求，而引入这些人才和共享中心低投资运营的观念与特征不符。
并且，因为各项业务间无法单纯复制，工作不能批量处置，共享中心的工作效率必定会受到限制，很难发挥集中作用。
(二)流程、标准很难集中创建财务共享中心通常需要以流程整理、重组与标准确定、统一为基础。
多元化企业因为各板块之间有明显的行业区别，形成一套规范化体系的困难性明显高于独立行业。
要了解各行业现行流程及标准，自身就要投放诸多人力及时间。
而流程和标准的集中就更为困难，趋同的环节必定会“破坏”有关企业原本的管理系统，在一定期限内增加其经营管理难度，极易引发基层管理人员的抵触情绪与上层管理人员的畏难思想，最后阻碍财务中心创建的总体进度。
二、多元化企业创建财务共享中心的基本思路随着高新科技的进步，计算机的运行水平不断提高，各项财务软件的作用也逐渐繁琐。
而科学的技术并未给各企业带来满足预期的结果，甚至许多企业均付出了大额经费、人力、物力，获得的是财务数字化的空壳。
(一)创新管理人员的观念在许多管理人员的思想里，财务的作用只是报销、支付、报表等，营造价值属于运营部门的工作，财务部门极少参与业务互动，只是一个最后结果的体现。
若结果不好，财务部门通常难辞其咎。
实质上，无法参与早期业务的财务中心，对结果无影响力，仅能准确记录与反应。
但是，财务部门在每个业务环节的功能均是十分关键的，在公司价值链的任意一环均能营造价值或者减小风险，简单地说，财务价值链和公司价值链应当是同步的。
如项目确立时的成本效益预期、合同签署时的税务危机、项目实施环节的成本管理等，这些均是管理财务思想可以起到重要价值的地方，要求管理人员可以准确认识管理财务的意义，赋予财务部门足够的职能和权限，处理部门间的利益矛盾，创建出业财结合的信息化平台，这样方可形成一套健全的公司价值链。
换言之，财务共享中心就会变成一个“孤岛”，可以管控的也仅有信息间的逻辑联系，不能对生产运营带来决策支撑，特别是针对多元化企业来说，分权管理是根本的道路，管理人员的姿态既决定了每个部门，还决定了多有下属公司的态度。
(二)依靠管理会计观念的顶层设计管理会计与财务会计不同，其基本功能是给企业战略计划、运营决策以及管控带来信息及支撑。
管理会计的观念是价值营造。
所有信息化均要投入大量的人力、物力等资源，唯有将高额的信息化投资转变为能营造收益的生产力或者节省成本资金的控制器，方可充分发挥出信息化的功能。
针对多元化企业来说，管理会计不只是单纯的节省成本，并且所有成员企业因为所处业态差异，成本费用的节省方法也不同。
针对多元化企业来说，创建依靠管理会计观念的财务信息管理系统，即创建出一个完善的贯穿目标规划、全面预算、经营管控、成本管理，并将之和OA平台、人资体系等相结合，融进企业ERP系统内，避免存在“信息孤岛”。
所以，在设计财务共享系统时，需有长远与全局观念。
信息化建设无法一蹴而就，通常分阶段进行、甚至多年分步实行。
若无法一开始便站在企业战略层面展开设计，项目就无法满足管理人员的意图[1]。
对此，除财会方面的统一方针、完善核算、提炼数据、决策支撑、预测风险之外，管理会计还需要信息化平台必须提供真实的业务信息、现金流信息、用户资料、宏观经济信息、行业动态等诸多信息，并立即和企业目标、预算信息等展开对比、分析，立即纠正误差，保证管理人员在战略决策中有据可依，还保证企业时刻根据战略的引导方向稳定运作。
(三)创建满足中国国情的信息化制度确定了战略目标及方向后，企业要选取高资质的软件单位，采用科学的信息化设备创建系统。
但是，软件只是一种工具，再高级的工具均必须为管理提供服务。
许多公司信息化不成功的案例，并非软件不够科学、科技不够高级，最重要的是企业本身的管理能力同先进的科技不相符，或者误认为软件可以处理所有管理问题，亦或者采购的软件未贯彻落实、与现有的国家制度不相符。
当前，市场中有许多软件产品，国内的用友、金蝶，外国的SAP、Oracle等，这些软件产品的构架、作用、适应性、研发时间、稳定性等均存在较大区别，要通过全面的早期调研选用产品[2]。
一些软件70ACCOUNTING LEARNING71功能较强、价格很高，设计师在早期设计时非常完美，但是未兼顾到客户的能力及需求，该种产品通常建设后大都束之高阁，只有少数简单的功能得到利用，大多数“完美设计”均被浪费了；部分软件设计不满足中国特色，出具的凭证、制定的报表无法符合投资商、税收、审计、监管部门等用户的需要。
所以，创建有中国国情、满足企业经营发展战略的信息化系统是十分关键的。
(四)统一财务科目核算系统财务科目的统一是企业财务综合管理的关键载体，既是财务部门的核心基础任务，还是企业财务控制观念的表现。
在统一标准的基础上，财务信息的采集、汇总、整合与分析才有价值，各大企业间方可展开横向对比，也更加方便财务工作者的具体工作。
针对多元化企业来说，完全统一的财务科目与财务规则是不可行也是没必要的。
当前，财务信息化程度已经能够实现财务科目的分级管理，不仅能够满足企业总部的管理要求，还防止了为符合所有企业需求而创建一个比较繁琐的财务科目系统[3]。
一级科目一定要在整个企业范围内实现统一；二级及其之下的科目，多元化企业总部需要统一管控的财务科目能够在企业范围内实现统一；同行业的各企业结合行业特点，在同行业领域内实现统一；属于各企业特征的财务科目就能够有自己的选取。
若成本类科目，针对不同行业并无明显区别，则能够完全由企业实现统一，至少能够统一到二级科目：费用类科目，企业层面仅需统一至一级科目，同行业公司能够由二级科目起进行统一。
三、结束语总之，财务共享中心创建的思路都不一样，企业要结合自身特征选取，采用SWOT 分析等方式充分论证可操作性，并做好相关评价工作。
在整个企业层面，企业要评价本身行业特征、机构布置与创建共享中心的信念。
虽然财务共享中心常常被定义成“一把手项目”，但是也绝非是“一把手”一人的项目，其包含企业从上到下的各个方面，不仅提出总公司的管理体系，还关系着各运营企业相关利益，所以顶层设计非常关键。
在板块层面要评价企业每个板块对共享中心的需求程度，若财务共享中心创建很难一步到位，则能先从有削减人工费等迫切需要的板块着手。
在采取这些思路时，尽量由企业主导，合适板块参与，方便各共享中心运作成熟后集中进到企业共享中心，实现集中管理。
财参考文献：[1]何姗.关于多元化企业集团财务共享服务中心的研究——基于管理会计的视角[J].财会学习，2018 (20)：7-9.[2]李世娟.财务共享服务模式下的内部风险控制研究[D].内蒙古农业大学，2018.[3]胡玲玲.共享服务理论在财务管理模式转变中的应用——以上海浦东机场为案[J].财会通讯，2017 (20)：48-52.标上，并且以此为基本前提。
(二)落实责任，完善预算分析机制预算的执行情况从本质上看就是业务的执行情况，为了使预算分析能够更好地为企业的经营管理提供数据支持和帮助，企业应将先明确预算分析的责任主体，并将各项业务预算的预算分析职责切实落实到人。
例如：企业的各级业务部门和职能部门必须从优化的业务流程着手，站在业务的层面对与预算相关的各项工作进行详细分析，如：资源的消耗、项目的开展情况等。
再例如：企业还应该建立和完善预算分析报告制度；尽快提升预算分析能力。
(三)加大力度，完善预算考评体系的构建企业进行预算考评的主要目的就在于能够通过预算考评不断提升企业的预算管理水平，为企业的战略发展规划和目标的实现提供保证，重点并不在于奖惩。
企业通过预算考评能够及时发现在预算管理工作中存在的不足，并及时找到差距，有针对性地提出整改的措施。
例如：企业在预算考评过程中应逐一实现定量与定性向融合方式，做到考核要有理、有据、有效，最终实现预算管理的闭环式管理、良性循环。
(四)与时俱进，实现预算管理系统与信息系统的完美融合不论哪一个行业、哪一个企业，信息系统都是辅助企业管理的一项重要手段和工具。
信息系统的构建与完善同样对企业以战略为导向的全面预算管理体系的构建起着至关重要的作用。
因此，完善的信息系统能够帮助企业全面的分析所面对的外部市场环境，分析自身的经营状况，从而实现企业进行全面预算管理优化的目的。
企业应结合自身的实际情况实现信息系统与预算管理的同步进行；为企业的发展多培养一些具有较高素养的信息化专业人才，企业通过对信息化专业人才的培养，能够使本企业内部信息人才解决信息系统在运行中存在的问题，实现信息系统与管理的融合。
综上所述，随着我国经济的发展，预算管理在企业中的应用越来越广泛，预算管理在企业内部管理中发挥着计划、协调、评价、控制的作用，为促进企业的发展提供了支持。
财参考文献：[1]李君辉.企业预算管理存在的问题及对策[J].财经界，2016 (03).[2]覃延雄.浅议企业预算管理中存在的问题及完善措施[J].中国商论，2016 (36)：68-69.[3]张立萍.关于企业预算管理中存在的问题及解决对策分析[J].江西建材，2016 (18)：245.上接(第69页)。
