浅粉中国铁建财务共享服务中心建设案例分享模板

财经纵横235建筑施工企业集团财务共享模式应用案例探讨——基于中国铁建财务共享中心的实践王　伟 中铁二十局集团第六工程有限公司摘要：建立财务共享中心，是企业未来经营模式的必然趋势。

而且，财务共享中心的成立，在很大程度上能够提升企业的整体管理水平，以及企业的内部控制管理效率。

本文以中国铁建为例，研究财务共享中心成立的过程以及效果。

同时，本文对中国铁建的组织架构图以及运作流程都进行了较为详细的研究和分析。

当前，由于企业的信息化建设工作还不完善，所以建立财务共享中心的道路上依然存在一些问题。

关键词：财务共享中心；财务管理；中国铁建中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)033-0235-01一、中国铁建股份有限公司概述中国铁建股份有限公司是在2007年由中国铁道建筑公司在北京成立，该公司属于国家的大型建筑企业类型。

而且，随着公司规模的不断增大，在2008年在上海主板和香港上市。

同时，中国铁建的主营业务收入以及资产规模在增长，从而使得该公司成为中国500强企业的前列。

中国铁建公司的组织结构较为复杂，同时公司的经济业务活动较为繁杂。

并且，中国铁建的项目分散在全国范围甚至全世界范围内。

总体来说，中国铁建的投资项目较多，人员流动性较大。

正是由于中铁公司的企业规模比较大，所以其财务管理工作相比于其他公司难度更大。

为了能够提升中铁的财务管理效果和效率，建筑施工企业集团可以实施财务共享模式。

二、中国铁建公司建立财务共享中心１．建立财务共享中心的组织定位财务共享中心属于会计部门的内部服务机构，属于集团机关的直属办事机构。

因此，财务共享中心与机关的职能部门属于同级工作单位，其业务主要由集团公司财务部门指导。

财务共享中心能够辅助集团公司的财务部门，制定相关的会计政策以及落实这些会计政策。

而且，财务共享中心能够代理其他内部单位实施必要的财务核算以及管理工作。

比如：财务共享中心能够代理执行会计核算工作、资产价值管理工作以及会计档案管理等工作。

中国铁建基于财务共享的营运资金管理模式及绩效研究全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着经济的不断发展和全球化的加速，企业的管理方式也在不断创新和改进。

作为中国建筑业的龙头企业之一，中国铁建不仅在建筑业领域取得了显著的成绩，更在资金管理方面做出了一系列创新举措。

基于财务共享的营运资金管理模式成为中国铁建的一大特色，成为推动企业发展的重要保障。

本文将对中国铁建基于财务共享的营运资金管理模式进行深入探讨，并分析其绩效状况。

一、财务共享的理念及意义财务共享是指将企业内部不同部门或单位间的财务资源进行共享和整合，实现资源的优化配置和管理的一种方式。

财务共享的提出源于对传统财务管理模式的挑战和不足，旨在加强企业内部各部门之间的合作和协调，提高整体的运作效率和利润水平。

在中国铁建的实践中，财务共享不仅仅是一种管理模式，更是一种理念和文化。

通过财务共享，中国铁建能够整合各个子公司和部门的财务资源，进行统一管理和监控，使得企业的资金得到最有效的利用，提高企业整体的竞争力和盈利能力。

二、中国铁建基于财务共享的营运资金管理模式1. 财务共享平台搭建中国铁建在实施财务共享的过程中，首先建立了一个统一的财务共享平台，将各个子公司和部门的财务数据集中管理和共享。

通过平台的搭建，企业能够实时监控各项财务指标和数据，及时发现和解决问题，提高资金利用效率。

2. 资金池管理中国铁建设立了资金池管理中心，统一管理企业各项资金，包括营运资金、投资资金和融资资金等。

通过合理的资金池管理，中国铁建能够最大限度地减少资金占用和浪费，为企业的发展提供稳定的资金支持。

3. 财务流程优化中国铁建对企业内部的财务流程进行了优化和改进，实现了财务作业的标准化和自动化。

通过财务流程的优化，企业能够提高工作效率和减少人力成本，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

三、绩效状况分析中国铁建基于财务共享的营运资金管理模式为企业带来了明显的绩效提升。

财务共享平台的搭建使得企业能够实时监控资金流向和财务状况，及时采取措施，避免了资金短缺和浪费的情况发生。

一、概述国有企业在进行财务管理时，通常会面临着多个子公司之间财务数据的共享和管理问题。

为了解决这一难题，一些国有企业纷纷建立了财务共享中心，以实现财务数据的集中管理和共享。

本文将以某国有企业财务共享中心建设案例为例，探讨其建设过程、成果和经验。

二、案例背景该国有企业是一家拥有多家子公司的大型企业集团，每家子公司拥有独立的财务系统和管理团队。

在过去，财务数据的收集、整合和分析工作都相对分散，给集团公司整体的财务管理带来了一定的困难。

为了解决这一问题，该企业决定建设财务共享中心，以实现各子公司财务数据的集中管理和共享。

三、建设过程1. 策划阶段在建设财务共享中心之初，企业上层领导和管理团队对此进行了充分的研究和论证，明确了建设共享中心的目标和意义。

也招聘了具有丰富财务管理经验的专业人员，组成了建设团队。

建设团队在前期进行了大量的市场调研和方案制定工作，为后续的建设工作奠定了坚实的基础。

2. 技术选型在确定了建设财务共享中心的技术评台时，企业充分考虑了目前财务管理领域的前沿技术和趋势，最终选择了一套高度灵活、可定制性强且安全性高的财务管理系统作为建设的技术支撑。

企业还进行了与系统开发商的深入交流和合作，确保系统的实施能够顺利进行。

3. 人员培训在技术评台的确定之后，企业对全体相关财务人员进行了系统的培训，以确保他们能够熟练掌握所使用的财务管理系统，同时也提高了财务人员在数据管理和分析方面的能力。

4. 测试和上线在系统的开发和培训工作完成后，企业进行了一系列的测试工作，以确保财务共享中心的系统稳定可靠。

也进行了系统的上线并在全体子公司进行了推广，确保各个子公司能够顺利接入共享中心的系统。

四、建设成果1. 财务数据集中管理通过财务共享中心的建设，各个子公司的财务数据得以集中管理，实现了数据的统一和标准化。

这在一定程度上解决了过去财务数据分散管理的问题，提高了数据的可靠性和准确性。

2. 数据分析能力提升共享中心的系统统一了各子公司的财务数据，为财务人员提供了更为清晰准确的数据分析基础，提升了财务人员的数据分析能力。

财税金融1引言当前，我国经济步入新常态，由经济高速增长转为中高速增长，建筑市场常见的大拆大建、房地产市场快速扩张的历史一去不复返。

京津冀、粤港澳大湾区、成渝双城经济圈等区域协同发展战略又将带动新型城镇、环保工程、城市更新、新基建等建设热潮，建筑企业将迎来发展的新机遇。

在新的经济环境下，传统粗放型的财务管理方式已经无法满足建筑企业高质量发展的需求。

财务共享服务中心这一创新型的财务管理模式率先在外企、先进的大型企业流行并成功运行，敢于创新的大型建筑企业也主动尝试应用这一模式，并在实践中逐步优化、完善，促进了建筑企业高质量发展。

2建筑企业构建财务共享服务中心的动因2.1行业发展的内在驱动建筑企业以工程项目为会计核算主体，资金集中、资源集中、工程布局分散、管理人员分散、管理权限分散是其重要特点。

企业规模越大、承揽的工程项目越多，越需要为企业高速发展提供高效、低成本、快速反应的财务管理支持。

新形势对企业的管理模式创新提出了更高的要求，企业迫切需要将财务数字化作为管理创新的重要手段，建设并实施财务共享服务中心是实现财务管理变革的有效路径。

2.2市场竞争的外部要求当前，国内建筑业市场处于完全竞争的态势。

随着住建部和国家有关部门发布并施行《关于做好在中国境内承包工程的外国企业资质管理有关工作的通知》等政策，外商进入我国建筑市场的门槛逐步降低，外资建筑业巨头会更多、更深地参与国内建筑市场的竞争。

国内建筑企业需要更精细化的财务管理新模式以应对激烈的市场竞争。

2.3宏观政策的导向引领2013年，财政部印发《企业会计信息化工作规范》，指出“大型企业集团应促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”，这为企业建立财务共享服务中心提供了政策支持。

2016年6月，国资委要求央企通过建立财务共享服务中心，促进财务管理创新，以达到降本增效的目的。

2020年9月，国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，要求“加快建设推广共享服务中心，推动跨企业、跨区域、跨行业集成互联与智能运营”。

财务转型与财务共享服务实施——以中铁物资集团有限公司为例全球化迅猛发展，信息化洪波激荡，时代大潮下的企业管理模式面临着变革与重构，财务管理转型亦是应有之义。

本文由财务转型与财务共享服务中心的关系入手，就财务共享服务的发展趋势和建设财务共享中心的必要性进行了论述，并结合中铁物资集团有限公司(简称“物资集团”)的实践，对财务共享服务的实施做了探讨，以期为相关企业提供有益借鉴。

一、财务转型与财务共享服务中心的关系一个企业的兴衰与财务息息相关，企业管理必须以财务管理为中心。

但长期以来，企业在财务管理方面的进化比较缓慢。

随着市场化改革的不断深入，财务管理在空间、时间和效率上都发生了变化。

不论是外部环境，还是企业自身发展，都对财务信息的及时性、准确性和有效性提出了更高的要求，于是就有了财务转型。

财务转型，一方面要求财务部门更好地为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而支持企业的价值创造活动，这就是大家常说的战略会计;另一方面，需要更加精通业务的财务人员，能把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。

让财务成为业务的合作伙伴，让企业集团的管控工作落实到业务增值环节里面，把财务体系真正渗入企业经营的整个流程，使财务既对业务实施管控又向业务部门提供服务。

财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，而是从价值角度对前台业务进行事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈给具体业务人员，从而为其行动提供参考。

这也被称为业务会计。

无论是战略会计还是业务会计，都是将管理和会计这两个主题巧妙地融汇在一起，都是以强化内部管理、提高经济效益为根本目的，这就是管理会计。

但是，管理会计不会对财务活动进行直接管理，即不会直接进行财务决策、财务控制、财务分配、财务监督等，管理会计是为其他管理服务的。

管理会计以有用的会计信息作为管理对象，是在财务会计的基础上进一步为企业提供更有价值的会计信息。

也就是说，传统的财务会计工作是基础而且依然重要，同时要求财务管理职能部门要加强财务筹划，保障资金获取、优化配置、高效运用;要防范投资风险，加强投资和经营的全过程监管;要实施精细化管理，有效控制经营成本，确保经营收益;要降低决策风险，提高决策信息的有用性，提升企业的绩效管理水平。

中国铁建财务共享服务中心建设研究摘要：财务共享服务中心是近些年新兴的一种先进财务管理模式，能够有效提高财务处理的效率与质量，降低财务管理成本，增强会计监督职能以及进行信息化建设。

伴随着社会化大生产的深入发展，企业内部分工更加精细化，同时建筑企业生存的环境也发生了较大变化，传统财务管理方法的弊端日益凸显，加强财务管理水平刻不容缓。

本文基于财务共享服务相关理论，通过对中国铁建的财务共享中心进行分析，给其他企业建设财务共享中心提供借鉴意义。

关键词：财务共享；管理模式；信息化建设引言：在当前的互联网时代，信息的时效性变得更加重要，因此企业集团越来越重视如何将数据又快又准的转化成财务决策信息。

企业急于利用财务共享这种新型管理模式，达到集团集中管控、业务流程标准化、提高客户满意度以及降本提效等目的。

于是，在这样的背景下，财务共享模式应运而生。

一、财务共享服务中心发展三阶段（一）交易层面的共享交易层面的共享阶段建设过程分为可行性分析阶段、建设实施阶段、运营完善阶段。

可行性分析阶段，在这个阶段要结合企业自身的发展，是否可以建立财务共享中心，不能因为盲目的跟从而适得其反；建设实施阶段，在这个阶段要完成选址、人员配置、运营管理、信息系统、服务水平协议等准备工作；运营完善阶段，这个阶段是一个不断发现问题并及时解决，不断探索完善的过程，是一个长期的、艰巨的任务。

（二）业财一体化在这一阶段会遇到很多困难。

首先业财融合的困难体现在流程的再造，这一过程由于权利的重新分配会造成各部门之间争夺权力，业务部门更多关心自己的业务指标而不是真正关系到业务量产生的投资成本问题。

其次是信息渠道闭塞，业财交流困难。

由于业务的统计数据有自己的规则且标准不统一，业务部门对财务提供的数据认可度不高，对财务工作情况不是很了解，缺乏信息的紧密型链接。

最后是业务部门积极性不高。

业财联动的项目大部分都是财务积极性很高，但是业务参与度不足，项目结果也是严重不对等，财务价值得到提升而业务价值有所欠缺。

案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。

共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。

共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。

目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。