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标杆管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了标杆管理十大案例：一、美孚石油公司的标杆学习1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
二、成立速度学习小组1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
三、成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
四、成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。
管理咨询--绩效考核管理工具的灵活运用在企业的绩效管理中，灵活运用各种绩效考核工具至关重要。
不同的考核工具适用于不同的业务场景和管理需求，通过结合使用这些工具，企业可以更全面地评估员工和部门的绩效，确保管理目标的实现。
以下勘察设计企业为例，以下是几种常用的绩效考核工具的具体说明：1. 目标管理法（MBO）灵活运用绩效考核工具说明：目标管理法（MBO，Management by Objectives）是一种通过上下级之间的共同协商来确定目标，并以此为基础对员工绩效进行考核的管理方法。
MBO 强调目标的明确性和一致性，确保个人目标与企业战略目标的高度对齐。
实施方法：•目标设定：由上级与员工共同商定个人目标和部门目标。
这些目标应符合SMART 原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关性（Relevant）和有时间限制（Time-bound）。
•目标执行：员工在执行过程中应定期与上级沟通目标的进展情况，及时调整策略以确保目标的顺利实现。
•目标评估：考核期结束时，上级根据目标完成情况对员工进行评价，综合考虑实际达成的效果与设定目标之间的差距。
应用场景：目标管理法特别适合用于那些需要清晰、具体目标的岗位，如销售、项目管理等。
在这些领域，目标达成情况可以直接反映员工的工作绩效。
2. 标杆超越法（Benchmarking）说明：标杆超越法是通过与行业内外的最佳实践或标杆企业进行比较，找出差距并制定改进措施，以达到或超过标杆水平的绩效考核方法。
该方法旨在持续改进，提高组织整体竞争力。
实施方法：•标杆选择：首先选择适合的标杆对象，通常是行业内外公认的最佳实践企业。
•绩效比较：对比本企业与标杆企业在关键绩效指标上的表现，找出差距所在。
•改进措施：根据分析结果，制定改进措施，目标是达到或超过标杆水平。
•绩效评估：定期评估改进措施的执行效果，并对绩效进行重新评估和调整。
第1篇一、背景介绍张伟，男，35岁，某国有企业工程师。
他工作勤奋，为人正直，在同事和领导中口碑良好。
然而，在一次意外的事件中，张伟面临了一个道德与法律的抉择，他的行为引发了社会各界的广泛关注。
二、案例经过2019年，张伟所在的企业承接了一项政府投资项目。
在项目实施过程中，张伟发现项目承包商在施工过程中存在严重的质量问题，如墙体裂缝、地基下沉等。
张伟认为，这些问题将严重威胁到人民群众的生命财产安全，于是他决定采取行动。
首先，张伟向企业领导汇报了这一情况，但领导认为这些问题不影响工程的整体质量，要求张伟不要过于敏感。
张伟不甘心，于是他向当地监管部门举报了项目承包商的违法行为。
然而，在举报过程中，张伟发现监管部门也存在腐败现象，举报材料被相关人员压下，问题仍未得到解决。
此时，张伟陷入了道德困境：是继续举报，还是为了自己和家人的安全放弃正义？经过深思熟虑，张伟决定采取个人行动，以保护人民群众的生命财产安全。
他利用自己的专业知识和技能，对项目进行了整改，确保了工程的质量。
在此过程中，张伟花费了大量的时间和精力，甚至不惜辞去了工作。
三、案例评析1. 道德困境与个人超越法律的实践在这个案例中，张伟面临的是道德困境。
一方面，他深知项目承包商的违法行为将给人民群众的生命财产安全带来严重威胁；另一方面，他深知举报可能会给自己和家人带来不必要的麻烦。
在这种情况下，张伟选择了个人超越法律的实践，以道德力量保护了人民群众的利益。
2. 道德行为的现实意义张伟的行为具有以下现实意义：（1）维护了人民群众的生命财产安全。
张伟通过整改工程，确保了工程的质量，避免了可能发生的灾难。
（2）弘扬了社会正义。
张伟在道德困境中，坚守正义，为正义发声，为社会树立了榜样。
（3）提高了个人素质。
张伟在这次事件中，展现了高尚的道德品质和坚定的信念，提高了自己的道德素质。
3. 道德行为与法律的关系在这个案例中，张伟的个人超越法律的实践与法律存在一定的冲突。
标杆管理经典案例___全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法标杆管理经典案例：全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法一、引言介绍标杆管理的定义和背景，说明本文目的和结构。
二、标杆管理的概念和原则1.标杆管理的概念详细解释标杆管理的含义，强调其在业务管理中的重要性。
2.标杆管理的原则介绍标杆管理的基本原则，包括以绩效为导向、深入挖掘潜力、全员参与、持续改进等。
三、标杆管理的方法和工具1.标杆选择和标准制定解释如何选择标杆并制定合适的标准，包括根据业务特点和行业情况进行选择，制定SMART原则的标准等。
2.数据收集和分析讲解如何收集相关数据并进行分析，使用工具如SWOT分析、价值链分析等。
3.过程改进和创新介绍如何通过改进和创新提升绩效，包括流程优化、技术创新等方法。
4.绩效评估和奖惩机制解释如何进行绩效评估，建立奖励和惩罚机制，激励员工持续提升绩效。
四、标杆管理经典案例分析1.公司A标杆管理案例详细描述公司A如何采用标杆管理方法，通过对比自身和行业标杆，实现全面的绩效提升。
2.公司B标杆管理案例深入分析公司B如何运用标杆管理原则，优化流程、提高效率，取得显著的业绩增长。
3.公司C标杆管理案例探讨公司C如何通过标杆管理的方法，培育创新文化，推动产品研发和品质提升。
五、结论总结标杆管理的重要性和优势，强调标杆管理在业务管理中的应用前景。
++++++++附件：附件1：公司A标杆管理的绩效数据附件2：公司B标杆管理的流程优化方案附件3：公司C标杆管理的创新实施计划法律名词及注释：1.标杆管理：指企业在运营管理中，通过比较自身绩效和行业标杆，借鉴优秀企业经验，优化流程和提升效率的管理方法。
2.绩效评估：是指对企业或个人工作表现进行定性或定量评估的过程，用于评价绩效水平和制定奖惩措施。
3.SMART原则：是一种制定目标的方法，具体是特定（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）、时间限定（Time-bound）。
1、标杆超越标杆超越，是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
根据定义，可以将标杆超越分解为以下几个主要内容：（一）标杆超越中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。
企业采用标杆超越法中的标杆树立目的是为了改善企业自身的产品、服务、经营管理、运作方式，找出企业自身存在的差距，创造性地改进和优化企业实践，达到增强竞争力的目的，从而帮助企业实现其战略目标，而不是让企业和员工感到自卑、丧失信心，甚至绝望。
所以标杆的选取很是重要，尤其当它应用于薪酬和考核体系中更应慎重，它犹如一把双刃剑，既可刺伤竞争对手，也可刺伤企业自己。
（二）标杆超越中的标杆有很大的选择余地，企业可在广阔的全球视野寻找其基准点。
企业往往可借助“战略目标逆向分解法”和“目标管理法”进行层层分解，并通过各种调研手段，寻找有助于企业实现战略目标的标杆或标杆值，为此，要突破职能分工界限和企业的性质与行业局限，重视实践经验，强调具体的环节、界面和工作流程。
同时也可以对多种候选标杆进行有效的分析和筛选，并根据战略需要进行相应的动态调整。
（三）该方法是一种直接的、片断式的、渐近的管理方法。
基于企业业务、工作流程和工作环节的可解剖性、可分解性和可细化性，企业既可以寻找整体最佳实践作为标杆来比较，也可以仅仅发掘优秀“片断”作为标杆值来比较，以利于某一标准指标值的公平合理性和科学性。
除此之外，企业可根据总体战略需要，分阶段、分步骤地确立相应的标杆企业或标杆值，循序渐进地改善企业的关键绩效水平。
（四）该方法尤其注重不断地比较和衡量。
标杆超越的过程自始自终贯穿着比较和衡量。
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
第一法剪刀思维法一、方法来源剪刀思维法主要是基于原苏联空军的剪刀式侦察术（以“8”字型飞行）以及西点军校的标杆化的工作路径，后被国内现代管理学研究者陈泓冰教授整理为剪刀思维法。
二、基本原理剪刀思维法是指将发散思维（跳跃思维）、逻辑思维、交叉思维（聚合思维）集成的一种新命名的思维方法，有着像剪刀一样张合的工作路径。
即在完成某一项工作时，针对要完成的目标，首先进行发散式构思，然后有逻辑性、目的性的逻辑归纳，不断地沿着要完成的即定目标这样一条主线进行思维延展，逐个梳理清晰问题脉络，并渐次提出行之有效的解决方案，最终达到完成目标的思维方式与工作方式。
三、重要作用1.剪刀思维法明确了要完成一项任务应遵循的工作流程，以及每个流程节点应做的事情，强调的是“事前”和“事中”。
2.剪刀思维法在于培养科学严谨的思维习惯，解决人们普遍存在的工作随意性问题。
3.剪刀思维法适用于工作、学习和生活等各个方面，运用剪刀式思维，能够从思维方式上和行为习惯上保证把每一件事情做对、做好，并逐步趋于完美。
4.运用剪刀思维法可以不断推出管理成果，提炼典型经验，持续提升管理水平。
四、结构搭建基于集发散思维、逻辑思维、交叉思维集成的思维方法形成的工作流程，形象上类似剪刀，称之为剪刀流。
如图：五、具体步骤1.任务——知道“干什么”？说明：明确任务的来源、内容、任务性质、完成任务的各项要求。
2.角色定位——明确我是谁？任务中做什么的？团队中每个人是谁？每个人在任务中是做什么的？说明：就是要完成一项工作任务时，充分考虑完成这项工作所涉及的团队成员及各方面的职能，并按团队成员的组成结构，明确本次任务的领导者、组织者、执行者和监督者等，还包括外协人员和内部协调人员，以及机动人员。
3.确立任务的基准目标——如何确定科学合理的目标？应达到怎样的目标才科学合理？说明：是对任务结果的清晰描述，通过调研和诊断，在分析完成工作目标所涉及各方因素的基础上，寻找实现目标的对标标杆或规范标准，作为本次任务的基准目标。
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
