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专题三 目标管理与标杆超越PPT幻灯片

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绩效管理之目标管理与标杆超越(PPT33页)

绩效管理之目标管理与标杆超越(PPT33页)
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案例分析：诸葛亮的烦恼
可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大 吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%，他 说：我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似 乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂 了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准 的改变会使你的工作一切从头开始。
诸葛亮知道，老板决不会接受他们的降低工作任 务的要求。但是他既已让员工决策，又怎能断然 否定他们呢？“我怎样才能摆脱这尴尬的局面呢” 诸葛亮很痛苦。
13
“我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？” “根据我们的提成比例，100万的佣金大概要300万的业
绩。 一年，300万，一个月，25万，一天，8300元业绩。”
我说：“每一天8300元业绩，大概要拜访多少个客户”。 “大概要50个人” “那么一天要50个人，一个月1500，一年呢，就要拜访 18000个客户” 老师接着又问他：“请问你现在有没有18000个A类客 户？”他说没有，“如果没有的话，就要靠陌生拜访，请 问一个陌生拜访大概要花多长时间呢？”他说“至少20分 钟。”老师又说：“”每个人要谈20分钟，每天要谈50个 人，每天要花16个小时在与客户交谈上，这还不算路途时 间。请问你能不能做到。”他说：“不能”
9
目标管理法的实施程序
1、绩效目标 设定
2、确定目标 达成的时间
框架
3、实际绩效 水平与绩效 目标相比较
4、设定新的 绩效目标
▪明确组织战 略，自上而下 逐级分解组织 目标
▪上下共同制 定各层级绩效 目标
▪上下级就绩 效标准及如何 测量达成共识
▪确定各项绩 效目标的重要 程度
▪确定各项绩 效指标的重要 程度
4
目标管理ABC
5

目标与目标管理ppt课件

目标与目标管理ppt课件
一、目标
❖ 目标的概念 ❖ 目标的特征 ❖ 目标的确定
（一）目标的概念
❖ 管理目标：
管理目标主要是指集体的
❖ 目标是人们预期活
整体目标； 管理目标是相对一个系统
动的方向 和要达到 或组织而言的；
的结果。
管理目标是指管理活动预
期达到的结果
（二）目标的特征
❖ ❖ ❖ ❖
网
次
多
层
络
序
样
次
性
性
性
性
（三）目标的确定
❖ 目标确定的根据 ❖ 目标确定的科学化
目标确定的根据
❖ 明确了解所要解决问题的性质、特 点和范围
❖ 以差距的形式把问题的症结表达出 来，以确定目标的方向。
❖ 找到产生差距的原因。
目标确定的科学化
❖ 要使每个下属或职工的分目标与系统的总目标相连。 ❖ 分目标要直接或间接地有利于系统的总利益。 ❖ 分目标要能激发职工的工作欲望和充分发挥职工的工作能力。 ❖ 目标与目标之间要注意平衡，避免相互影响和牵制。 ❖ 目标的内容应以重要的工作为主，并将其重要性列成等级. ❖ 目标应有挑战性，比个人能力略高，但又不能太高或太多，
以免达不到。 ❖ 目标完成期限应长短适中。制定短期目标时，应有长期观点；
制定长期目标时，应再将时间分成几个阶段，以利控制和检 查。 ❖ 各项目标应尽可能数量化。
二、目标管理
❖ 目标管理概述 ❖ 关于目标管理的思考
（一）目标管理概述
❖ 目标管理的由来 ❖ 目标管理的内涵 ❖ 目标管理的特征 ❖ 目标管理的程序 ❖ 目标管理的作用
❖ 重视职工培训，是一种提高职工能力的管 理。
目标管理的基本程序
❖ ❖ ❖
成

目标管理培训PPT课件

目标管理培训PPT课件
确保个人或部门目标与组织整体战略相协调。
定期检查进展，根据实际情况调整目标。
目标设定的常见问题与解决
目标模糊不清：解决方法是明确、具体地描述目标。
目标无法衡量：解决方法是选择可衡量的目标和制定明确的衡量标准。
资源不足：解决方法是合理分配和利用资源。
时间安排不合理：解决方法是设定合理的时间限制并确保足够的执行时间。
详细描述
如何建立有效的目标激励机制？
06
目标管理案例分享
总结词：成功案例
详细描述：某公司在年度目标管理实践中，通过明确目标、分解任务、跟踪进度和激励措施，实现了年度业绩的显著提升，成为行业内优秀企业之一。
案例一：某公司年度目标管理的实践与成果
总结词：经验教训
详细描述：某团队在项目目标管理过程中，遇到了目标不清晰、任务分配不合理、进度延误等问题。经过反思和改进，他们重新制定了明确的目标和计划，最终成功完成了项目。
目标管理有助于员工明确自己的发展方向，提高自我管理能力，促进个人职业发展。
促进员工个人发展
通过共同的目标设定和协作，增强组织内部的沟通和合作，形成良好的工作氛围。
增强组织凝聚力
目标管理有助于组织在决策时明确方向，提高决策的科学性和有效性。
提高决策效果
目标管理的重要性
目标管理的概念最早由美国管理学家彼得·德鲁克提出。
分解目标
制定实现目标的详细计划
总结词
为实现目标，需要制定详细的计划。这些计划应包括具体的行动步骤、时间表、资源需求以及责任人。通过制定计划，可以更好地协调资源，提高工作效率。
详细描述
制定计划
总结词
按照计划执行任务
详细描述
在执行计划的过程中，需要确保所有相关人员都清楚了解自己的责任，并按照计划的时间表和要求完成任务。同时，应积极应对变化，及时调整计划以适应实际情况。

目标管理ppt培训课件

目标管理ppt培训课件
案例分享：介绍一些成功实施目标管理的案例，如某公司通过目标管理提高业绩、某团队通过目标管理实现协作 效率提升等。
制定目标的原则和标准
具体明确：目标必须具体明确，不可含糊笼统。 可衡量性：目标应该能够被衡量，以便评估进展情况。 可达成性：目标应该具有挑战性但同时可达成，不能过于简单或过于困难。 相关性强：目标应该与组织战略和业务目标相关。 时限明确：目标应该具有明确的时间限制，以便跟踪进度。
确保每个员工了解自己的任务和职 责
及时对目标完成情况进行监督和评 估
实施目标
制定目标：根据企业战略和市场需求，制定可实现的目标。 分解目标：将总目标分解为阶段性目标和小目标，便于执行和监控。 实施计划：制定实施计划，明确责任人、时间节点和资源需求。 监控调整：对实施过程进行监控，及时发现问题并调整计划。
目标是否具有可衡量性
评估目标
目标是否具有可实现性
目标是否与公司战略相符
目标是否与团队目标一致
调整目标
目标无法实现时，需及时调整目标 调整目标需考虑实际情况和可行性 调整目标需与公司战略和目标保持一致
调整目标需及时与员工沟通，确保员工了解目标调整的原因和目标调整后的计划。
制定目标的原则
具体：目标必须明确、具体，不可含糊不清 可衡量：目标必须可以用数字或程度来表示 可达成：目标必须是在现有资源和能力下可以达成的 现实：目标必须是实际存在的，可行的，而不是虚构的 时限：目标必须明确达成的时间，以衡量进度
如何设置合理的评估标准和奖惩机制
评估标准应具体、可衡量、可 达成
奖惩机制与评估标准相匹配， 起到激励和约束作用
总结目标管理的核心内容和关键点
添加标题
核心内容：制定明确的目标，进行有效的沟通，鼓励团队合作，进行定期评估和反馈，以及持续改进。

第八章--目标管理与标杆管理课件

第八章--目标管理与标杆管理课件

目标检查
制定考评标准
选择目标管理模式 制定执行目标 明确目标责任 目标控制
进行考评
确定目标管理策略 目标沟通
绘制目标展开图 目标协调
经验教训总结
形成目标管理计划
实施奖惩
制定目标管理制度
整理归档
目标管理宣导
下一轮循环
目标管理的实施步骤
第八章--目标管理与标杆管理
一、目标管理体系 （一）达成目标管理共识
实现手段
三级目标
实现手段
目标分解
单位负责人 集团总目标
自
上 而
保证措施
下
层
展
开
压 力 传 递
部门负责人
部门目标 保证措施
小组负责人 成员
小组目标 保证措施
个人目标
保证措施
第八章--目标管理与标杆管理
自 下 而 上 层 展 开
压 力 传 递
3. 目标分解后的整合
子目标
目标
子目标 子目标
子目标 组织综合、实现目标
贡献 目标
织建立目标。
企业战略目标
目标项目
目标项目构成
收益性 资本利润率、收效利润率、资本周转率
成长性 销售额增长率、市场占有率、利润增长率
稳定性 自由资本比率、附加价值增长率、盈亏平 衡点
综合能力 战略决策能力、集团组织能力、企业文化、 品牌商标
研发能力 新产品比率、技术创新能力、专利数量
生产制造 生产能力、质量水平、合同执行率、成本
主观条件确目定标确定 客观条件 目标
响 因
管理水平
素
下级目标
3. 执行目标的原则
政治因素
社会因素 经济因素 技术因素 自然因素

标杆管理思维与标杆战略突破PPT课件

标杆管理思维与标杆战略突破PPT课件
第14页/共34页
大项目标杆管理谱系图
实施第持15续页/共绩34效页 改进
项目标杆管理各阶段要点 成功的标杆管理对企业的基本要求
• 高层管理人员的兴越与支持； 该项目详细流程 该项目组织架构
• 致力于持续的标杆管理； • 结合战略执行； • 信息共享 • 与客户有关 • 致力于追求高附加价值；
项 目 投 资 效 益
• 标杆管理的谱系图思维法——快速理顺工 作思路的工具图
• 标杆管理的一域多层思维法——进可攻退 可守的全方位问题改善思维导图
• 标杆管理的协同思维法——部门与团队协 同作战战术（CEC管理）
第31页/共34页
第六部分：企业创标文化
1、创标文化对企业发展的作用
超越自我 追求卓越
创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有 达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。
成
决策层需要关
员 工
注的工作
作 职
责
规
范
工作时间、周期
项目年度规划
• 必要时需聘请外部专家
• 成立企业内部标杆管理委员会
第16页/共34页
列出关键成功因素清单
从接受订单到发送产品之间的时间
新产品开发和创新
吸引新客户的要素
最短的产品开发时间
短期的财务灵活性
质量
最短的产品开发
➢你的环节成本比标杆企业高出多少？ ➢你的模块质量又比对方低了多少？ ➢你所花的时间精力又是对方的多少倍？
质量 时间
三个关键点
是你研究和思考的目标，因为这是 决定你和标杆企业存在多大差距的 最为关键的因素。
第24页/共34页
反面案例 “叉车库”
飞轮反转
恶性循环

目标管理培训PPT课件

行。
目标评估的方法
设定明确的 评估标准
收集反馈意 见和建议
定期检查进 度和成果
调整目标和 策略
目标反馈的作用与原则
目标反馈的作用：帮助员工了解自己的工作表现，及时调整工作方向，提高工作效率
目标反馈的原则：客观公正，及时有效，具体明确，积极正面
目标反馈的方法：定期进行绩效评估，及时给予反馈和建议，鼓励员工积极参与目标制定和反馈 过程
目标实施的步骤
设定明确的目标：SMART 原则（具体、可衡量、可达 成、相关性、时限性）
制定行动计划：将目标分解 为具体的行动步骤
设定优先级：根据重要性和 紧急性对行动计划进行排序
制定时间表：为每个行动步 骤设定明确的时间节点
监控进度：定期检查行动计 划的执行情况，及时调整
反馈与调整：根据监控结果 对行动计划进行反馈和调整， 确保目标的实现
可调整性：目标应具有一定的灵活性， 以便于根据实际情况进行调整和优化
目标设定的方法
SMART原则：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性
平衡计分卡：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设定目标
OKR（目标与关键成果法）：设定目标并明确关键成果 6W2H法：从Who、What、When、Where、Why、How、How much、How many等 方面设定目标
制定目标的步骤
明确目标：确定目标要具体、可衡量、 可实现、相关性强、时限性
实施计划：按照计划执行，遇到问题 及时调整
分析现状：了解当前的情况，找出存 在的问题和差距
评估结果：对实施结果进行评估，看 看是否达到了目标
制定计划：根据目标和现状，制定具体 的行动计划
反馈与改进：根据评估结果，对目标 和计划进行反馈和改进

第10章 目标管理与标杆超越


运用标杆超越设计绩效考核体系的优势 ●建立以绩效改进为关注点的绩效考核标准 （可达到性已得到证实，定位于外部现实） ●绩效指标体系的设计更关注与满足顾客需 要（顾客需求分析搭便车，内外客户需求 统一） ●激发企业中的个人、团队和整个组织的潜 能，充分发挥其潜力，提高企业绩效 ●有利于促进企业经营者激励机制的完善
对目标管理法的评价
优势： ●有效性被广泛认可 ●对组织内易于度量和分解的目标会带来良 好的绩效 ●有助于改进组织结构的职责分工 ●启发了自觉性，调动了职工的主动性、积 极性和创造性 ●目标管理较为公平 ●实用费用不高 ●促进雇员及主管的意见交流和相互了解， 改善了组织内人力关系
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
不足： ●目标难以制定 ●目标商定可能会带来管理成本增加 ●目标管理倾向于Y理论，对员工的动机做了 过分乐观的假设 ●缺乏必要的“行为指导” ●倾向聚焦短期目标 ●经常不能被使用者接受
四类标杆基准 ●内部标杆基准：以本企业内部某高绩效行为为标 杆对象 ●竞争标杆基准：是以自己的竞争对手作为标杆对 象 ●行业标杆基准：是以与本企业相关的行业中的优 势企业为标杆对象 ●最优标杆基准：在选择标杆对象时不在意标杆对 象在业务、产品等方面的相同或相似，只要他在 某一方面具有优势并且具有可以向其学习的可能 性，就将其作为绩效改进的学习对象

对以目标管理为基础的 绩效考核的误解
●是一个万灵药 ●目标管理就是对工作任务的具体量化 ●仅仅是一种监督工具 ●可以一次到位，一劳永逸的选择
标杆超越
何谓标杆超越 ●标杆是最佳或最优标准 ●标杆超越是在全行业或更广的全球视野寻 找基准 ●该法是一种直接的、片段的、渐进的管理 方法 ●注重比较和衡量

有助于培训需求 有助于确定下一绩效考核周期的各级绩效 指标

标杆管理培训班课件2ppt标杆管理思维与标杆战略突破


✓您的效率有标准吗？
✓您的。。。。。。？
路漫漫其悠远
标杆管理培训班课件2ppt标杆管理思 维与标杆战略突破
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
路漫漫其悠远
2020/11/20
标杆管理培训班课件2ppt标杆管理思 维与标杆战略突破
• 由于是病毒程序，在不知情的情况下安装而且还删不掉， 消费者非常反感，避之不及。
• “划词搜索”被评为2006年十大流氓软件之一。 • 该软件被迫被改造，去掉“特别程序”，但始终不被市场
接受。
问题： 1、领导决策失误在什么方面？ 2、该产品用那些方式向市场推广更好？ 3、目前是有否补救措施？
路漫漫其悠远
方面
品牌 联想
内部能力评估 文化环境 系统/技术 产品研究 品牌架构
品牌外部推广
推广 策略
沟通法则 方式选择 媒体选择
公关活动
监管机制
标杆管理培训班课件2ppt标泛杆管化理手思段
维与标杆战略突破
3、标杆思维的一域多层思维法（责任层级法）
当事人团队层面
问题 后果分析 事中方式 事前预防 职责完善
解决问题三部曲
原“四不放过”： 事故原因没查清不放过，当事人未受处理不放过， 群众未受到教育不放过，整改措施未落实不放过。
在不断地改正错误中前进！ 路漫漫其悠远
标杆管理培训班课件2ppt标杆管理思 维与标杆战略突破
营销创新案例分析
• 甘肃电信所属飞天网景公司与中国石油西北销售公司达成 了一揽子服务外包协议，从而使甘肃电信成为了中国石油 西北销售公司的综合信息服务商。
谱系图示例
陈泓冰品牌战略谱系图
外部环境评估 产业研究 竞争环境 市场分析 消费者

第10章目标管理与标杆超越

第10章目标管理与标杆超越
管理者可以通过目标管理和标杆超越等方法，有效地完成组织的目标和控制组织的各项实际活动，从而实现组织的卓越发展。

目标管理是管理思想的主体，是管理活动的根本，是管理者实现组织目标的基础。

标杆超越是把组织的标杆提高到一个更高的水平，一步一个脚印地超越自身的形成，从而使组织的表现得到长足提高，达到组织发展的最终目标。

一、目标管理
目标管理是指管理者采取计划、组织、指挥、协调等管理活动把有限的资源如人、物、金等应用在组织各种活动中，最终达到组织目标。

也就是说，目标管理总是围绕着组织的目标展开，实现目标的结果是组织发展的趋势，同时实现组织的更进一步。

目标管理的核心是管理者，他们要清楚地把握组织的有限资源和组织的客观环境，制定可行的计划，分配合理的任务，监督管理，激励组织成员完成任务，实现组织的目标。

只有管理者正确地开展目标管理，组织才能取得良好的发展。

二、标杆超越
标杆超越是把组织的标杆提高到一个更高的水平，一步一个脚印地超越自身的形成，从而使组织的表现得到长足提高，达到组织发展的最终目标。

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5、内部沟通与交流
▪收集实施标杆的数据 ▪收集实施标杆超越的部 门或企业的各类数据 ▪通过多种途径进行各类 数据的收集
▪3、数据收集
4、比较与分析确定 绩效标准
▪制定具体实施的推进 方案 ▪优化关键业务流程 ▪调整实施方案 ▪提供反馈信息
▪自上而下就标杆超越的 实施进行沟通 ▪讨论并适时调整绩效标 准 ▪确认各层级的绩效标准
配合要 检 核
况 月 月 月 月 月 月 求） 讨
计划
实绩
计划
实绩
计划
实绩
计划
实绩
9
对目标管理法的评价
优势
缺陷
• 目标管理在全世界被广泛应用，作为 一种绩效考核工具，目标管理的有效 性得到了广泛的认可。
• 对组织内易于度量和分解的目标会带 来良好的绩效。
• 有助于改进组织结构的职责分工
• 启发自觉性，调动员工的主动性、积 极性和创造性
7
4、设定新的绩效目标 • 根据组织战略及考核结果，调整绩效目标 • 为新一轮绩效循环设立绩效标准 • 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何
测量达成共识
8
XXX公司目标管理卡
目标执行人:
所属部门:
职务:
序 号
工作目标 （项目及数
量）
实施计划
重 要 性 %
完
时间进度
工作条件 自
成
（资源及 行 考
情
专题三：目标管理与标杆超越 一、目标管理
目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，
是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及 个体活动有效性的标准。
目标管理（Management By Objective）是一种程序或过程，
它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定 一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目 标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个 人绩效产出对组织贡献的标准。
▪确定各项绩 效目标的重要 程度 ▪确定各项绩 效指标的重要 程度 ▪上下级就绩 效目标的完成 时间、期限进 行沟通并确认
▪发现异常的 绩效水平并分 析产生原因 ▪上下级就绩 效改进达成共 识 ▪制订解决办 法和矫正方案 ▪为目标修正 提供反馈信息
▪根据组织战略 及考核结果，调 整绩效目标 ▪为新一轮绩效 循环设立绩效标 准 ▪上下级共同确 定各层级绩效目 标并就如何测量 达成共识
2
目标设定过程
企业愿景/使命(长期目标)
组
主要的成果(年度目标)
织
共同目标
支持目标
自设目标 部
门
主管与部属协议目标
修改目标
定期追踪进度 绩效评估
咨询/协助 个 人
3
1、绩效目标设定:目标的分解
• 剥洋葱法
大目标
小目标
更小目标 即时目标
多树叉法 树干代表大目标
每一个树枝代表小目标
叶子代表即时的目标， 即现在要做的每一件事
4
目标管理系统是否成功，绩效目标陈述是关键之一
• 目标必须是上下级员工一致认同的 • 目标必须符合SMART原则 • 目标需要有适度的挑战性 • 目标最好存在于一完整的工作任务中 • 目标越少越好(合并指标或者采用新指标替代)
5
2、确定目标达成的时间框架 • 目标管理强调“自我控制”，但绝不放弃
11
案例分析：诸葛亮的烦恼
问题
• 小组讨论（每小组10人左右） • 诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了
什么错误？ • 如果你是诸葛亮，你将如何摆脱眼下的困
境？
12
二、标杆超越
1、标杆超越的含义
(Benchmark/Benchmarking)
不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以 此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而 自造优秀业绩的良性循环过程。
管理控制。 • 是用双向沟通代替了专制管理，通过确定
绩效目标达成时间的有效约束，有效保证 组织目标的实现。 • 把好绩效目标的“权重观”，把工作按照 重要性和迫切性划分为四个象限。
6
3、实际绩效水平与绩效目标相比较 • 发现异常的绩效水平并分析产生原因 • 上下级就绩效改进达成共识 • 制订解决办法和矫正方案 • 为目标修正提供反馈信息
16
以标杆为基础设计绩效考核体系
▪全面了解企业现状 ▪审视企业战略及策略 ▪绘制；流程图，分析 诊断关键业务流程 ▪找出需设立标杆的内 容及领域（各绩效指标）
▪根据企业实施标杆超 越的具体目标： ▪选择内部标杆 ▪选择竞争标杆 ▪选择行业标杆 ▪选择最优标杆
1、发现瓶颈
▪2、选择标杆
6、采取行动并及时反 馈信息
目标管理法与KPI的比较
• 如果每一个KPI都可以单独拿出来看作是一个可操作化 的具体任务的话，这个指标就可以看作是一个目标， 对该目标的管理，可以是目标管理。
• MBO设置的目标最多不会超过5个，而每个部门或者 岗位的KPI指标可能会有十多个，这些指标并 不能单 独拿出来作为一个具体目标而操作，他们在一起反映 的是一个组织经营绩效各个方面的测度，它可能反映 基础性管理数据，这些指标可以说是组织运营的过程 指标。KPI本身是根据组织发展需要而分解来下的，并 不完全与工作任务对应，所以它的考核也就是对众多 指标进行分配权重考核后计算总分。
目标管理（MBO）的概念是管理专家Peter·drucker在
1954年于其名著《管理实践》中最先提出来的，其后他又 提出了‘目标管理和自我控制的主张”.
1
目标管理法的实施程序
1、绩效目标 设定
2、确定目标 达成的时间
框架
3、实际绩效 水平与绩效 目标相比较
4、设定新的 绩效目标
▪明确组织战 略，自上而下 逐级分解组织 目标 ▪上下共同制 定各层级绩效 目标 ▪上下级就绩 效标准及如何 测量达成共识
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2、标杆管理的类型 • 内部标杆管理 • 竞争标杆管理 • 职能标杆管理 • 流程标杆管理
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3. 标杆管理的作用 • 标杆管理是一种绩效管理工具 • 标杆管理有助于建设学习型组织 • 标杆管理有助于企业的长远发展
15
4. 标杆管理的实施
• 确认标杆管理的目标 • 确定比较目标 • 收集与分析数据，确定标杆 • 系统学习和改进 • 评价与提高
• 较为公平
• 相当适用且费用不高
• 促进了员工和主管之间的意见交流和 相互了解，改善了组织内部的人际关 系
• 目标难以制订 • 目标商定可能会带来管
理成本的上升 • 目标管理倾向于Y理论，
对员工的动机作了过分 乐观的假设 • 缺乏必要的行为指导 • 倾向于聚焦短期目标 • 经常不能被使用者接纳
10