第十一章领导概论
第一节领导的内涵
一、领导与管理
1、“领导”有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
2、领导和管理有着密切的关系，两者既有紧密联系，又有很大差异。
领导与管理的共同之处在于：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
从权利的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。
领导与管理的区别在于：就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。
两者分离的原因在于，管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。
而领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，他完全取决于追随者的意愿，而不是完全取决于领导者的职位和合法权利。
二、领导的作用
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者要具备指挥作用、协调作用和激励作用。
三、领导权力的来源
领导的核心在权力。
领导权力通常就是指影响他人的能力。
领导权力有五种来源：
1、法定性权力法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。
2、奖赏性权力奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能
力。
3、惩罚性权力惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
4、感召性权力感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起
人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
5、专长性权力专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长
而影响他人的能力。
第二节领导风格类型
一、按权力运用方式划分
（一）集权式领导者（二）民主式领导者
二、按创新方式划分
（一）魅力型领导者（二）变革型领导者
三按思维方式划分
（一）事务型领导者（二）战略型领导者
第三节领导理论
一、领导特性论
有效的领导者具有的共同特性，一般有以下几点：
1、努力进取，渴望成功。
2、强烈的权力欲望。
3、正直诚信，言行一致。
4、充满自信。
5、追求知识和信息。
二、领导行为论
领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。
（一）密歇根大学的研究
试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化。
一是工作（生产）导向型的领导行为。
这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切
监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。
对这种领导者
而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人，
群体任务的完成情况是领导行为的中心。
二是员工导向型领导行为。
这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的
工作群体相关的人文因素，重视人际关系。
员工导向型领导者把他们的行为集中在对
人员的监督，而不是对生产的提高上。
他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。
密歇根大学的研究发现，在员工导向型领导的组织中，生产的数量要高于工作导向型
领导组织的生产数量。
研究的结论是：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意
度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。
（二）俄亥俄州立大学的研究
领导者可以分为四种基本类型：
高关怀——高定规、高关怀——低定规、低关怀——高定规、低关怀——低定规
俄亥俄州立大学的研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。
不过高关怀——高定规型风格并不总是产生积极效果；而其它三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。
（三）管理方格论
有代表性的领导行为包括：
（1,9）型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。
（1,1）型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效。
（5,5，）型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
（9,1）型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效率而不重视下属的发展和士气。
（9,9）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。
三、领导情景论
（一）菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。
或者说，领导者和领导方式时某种既定环境的产物。
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。
菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。
（二）路径——目标理论
该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
所谓“路径——目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。
豪斯确定了四种领导行为：
指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并
对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似。
支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀，他与俄亥俄州立大学的关怀维度相似。
参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议
成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平，与菲
德勒的领导方式不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情
景表现出任何一种领导风格。
路径——目标理论提出了两类情景变量作为领导行为——结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和
直觉能力）。
（三）领导生命周期理论
该理论补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前
应当考虑的因素——下属的成熟度。
这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确
的领导方式，决定着领导者的成功。
生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：
（1）指导型领导（高任务——低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。
（2）推销型领导（高任务——高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。
（3）参与型领导（低任务——高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
（4）授权型领导（低任务——低关系）。
领导者提供较少的指导或支持。
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