组织理论与设计精要第一章

组织理论与设计第1章组织与组织理论第1节组织与组织理论的内容一、组织的含义和作用请理解这句话：组织一个组织。

组织的动词性：Organizing（动词）：组织“工作”，包括组织设计、创立、运行和变革——管理工作的一项职能组织的名词性：Organizations （具体的，有形的，英文中的可数名词）：组织“机构”，包括企业、政府部门、医院、军队等——管理工作的客体Organization （抽象的，无形的，英文中的不可数名词）：组织“结构”，关系网络、力量协作系统、权责关系等——组织状态或模式三种典型的组织形态：市场体制，企业内部组织体制，网络型组织体制企业组织的作用：集合资源，规模经济，减少交易成本，成员共同努力，提高效率和效果，集合效应（1+1=2），放大效应（1+1>2）二、组织理论的内容广义（大）组织理论：包括了一个组织在运行过程中的全部问题。

如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、制度、权力和沟通等。

狭义（小）组织理论：企业组织结构的设计和运行，把环境、战略、技术、规模、人员等问题都作为组织结构设计中的影响因素来加以研究，而不是作为研究对象本身。

（本课程的内容）组织理论是涉及多领域的交叉学科，组织理论是实用性很强的应用学科本学科的研究内容包括：企业组织结构本身的设计与再设计；保证企业组织结构正常运行所需的各项制度和方法的设计第2节组织设计及其要素一、组织设计与组织结构组织设计是动态的过程，需根据内在规律有步骤进行组织设计的三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计，原有企业组织结构需重新评价和设计，组织结构需进行局部的调整和完善组织设计的程序和内容确定组织的战略和组织设计原则：比如，按照现有的战略，总部需要采取集权还是分权，分支机构采取事业部制还是子公司，管理幅度是大些还是小些，等进行对职能和流程的分析与设计：明确各项经营职能和管理职能中的关键性职能；分解管理职能为各项具体的管理业务和工作；初步的管理流程总体分析与设计；各层次管理职能和各项业务的部门和岗位及其权责；层次和部门间协调方式和控制手段的设计反馈和修正：将组织结构运行中的各种信息反馈到前述各个环节中去，定期或不定期地对原有组织设计作出修正，使之不断完善，不断符合新的情况更为完整的组织设计工作还包含工作分析和制度设计两步：工作分析：岗位说明书或流程图制度设计：绩效考核制度、激励制度和培训制度等，该部分在人力资源管理课程中会有详细介绍组织结构组织结构的含义：组织内的全体员工为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。

组织理论与设计精要重点总结组织理论与设计是现代管理学的重要分支之一。

组织的目的是为了最大限度地实现经济效益，同时对员工进行管理和激励，帮助企业实现其长期的目标。

本文将总结组织理论与设计的精要重点，以帮助读者更好地理解和应用这些重要概念。

1. 组织理论的基础概念在组织理论的基础概念中，有三个关键要素：目的、结构和功能。

目的是组织存在的原因，它决定了组织的使命和愿景。

结构是由组织的架构，职能和职位等因素决定的，它反映了组织内部的工作流程和框架。

功能是组织实现其目的和完成任务所需的各种方法和能力。

2. 组织结构的基本原则组织结构的基本原则是确定组织的设计和维持其稳定性的关键要素。

这些原则包括：层级结构、协调合作、授权和承担责任、灵活性和适应性，以及信息的流动。

3. 组织设计的基本原则组织设计的基本原则是为了提高组织的效率和有效性，实现长期目标的方法。

这些原则包括：可行性、适应性、简洁性、完整性和可持续性。

组织设计的成功取决于以上原则的整合和平衡。

4. 组织文化的重要性组织文化反映了组织对员工和外界的态度和行为。

其形成是由组织的发展历程、领导人的价值观和组织内部的共同经验等因素决定的。

组织文化对员工有巨大的影响，能够调节员工行为和提高员工的归属感和忠诚度。

5. 组织变革的挑战和机遇组织变革是组织应对外部环境变化和追求持续发展所必须面对的机遇和挑战。

组织变革包括策略性变革、结构性变革和文化性变革等。

变革面临的主要挑战包括员工抵制、文化冲突和资源的有限性等。

但同时，变革也提供了机遇，如人才管理、产品创意和领导力发展等的提高。

6. 组织学习的重要性组织学习是组织提高自身能力和适应外部环境的关键手段和重要内容。

组织学习包括经验学习、科学学习和人际网络学习等多种形式。

组织学习的关键在于建立反馈机制和知识管理系统，以便有效利用组织内部和外部的经验和知识。

综上所述，组织理论和设计是现代企业管理学的重要内容。

对于企业来说，了解这些基本理论和应用它们的原则和方法将有助于提高组织的效率和效益，建立良好的文化氛围，增强组织的适应性和变革力，并挖掘人才潜能和创新能力。

组织理论与设计组织理论与设计复习资料第⼀章组织与组织理论1、三种典型的组织形态：A市场体制；B企业内部组织体制；C⽹络型组织体制。

2、狭义（⼩）组织理论：企业组织结构的设计和运⾏，把环境、战略、技术、规模、⼈员等问题都作为组织结构设计中的影响因素来加以研究，⽽不是作为研究对象本⾝。

3、请问什么情况需要组组织设计？答：A新建的企业需要进⾏组织结构设计B原有企业组织结构需重新评价和设计C组织结构需进⾏局部的调整和完善4、组织结构的含义：组织内的全体员⼯为实现⼀定的⽬标，在管理⼯作中进⾏分⼯协作，在职务范围、责任、权⼒等⽅⾯形成的体系。

5、组织结构的四个⼦系统：公司治理结构、管理组织结构、⽣产作业组织结构和组织间关系结构。

6、组织结构的两个维度：职能维度和流程维度。

7、组织结构的四个⼦系统：A公司治理结构B管理组织结构C⽣产作业组织结构D组织间关系结构8、组织结构的两个维度：（在四个⼦系统中普遍存在这两个维度）A职能维度：是各个部门或⼈员所承担的业务⼯作或所发挥的作⽤，是组织结构的静态层⾯。

B流程维度：强调的是把各个部门和⼈员的⼯作根据特定的任务连接起来，从⽽贯通职能壁垒，是组织结构的动态层⾯，强调⼯作的先后顺序。

9、组织结构设计的要素：结构要素和情境要素。

10、结构要素：提供了描述组织内部特征的标尺或参数，为测量和⽐较组织奠定了基础。

11、情境要素：描述的是影响和决定结构变量的组织背景，也被称为权变要素。

12、组织设计的六个情境要素：环境、战略、技术、⼈员素质、规模、组织⽣命周期。

13、组织设计的原则：A任务⽬标原则；B精⼲⾼效原则；C分⼯协作原则；D指挥统⼀原则；E有效幅度原则；F责权利结合原则；G集分权原则；H 稳定与适应结合原则；I执⾏与监督分段原则。

第2章公司治理结构设计1、现代企业主要采取的组织形式有：A业主制；B合伙制；C公司制。

2、业主制：是指某⼀业主独⾃创办的组织，即个体企业。

这种企业不具有独⽴的法⼈资格。

组织理论与设计第一章：组织理论概述企业组织变革与设计的动因分析：外部环境的变化是企业组织变革与设计的最大诱因。

——企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的活动。

组织变革与设计的动因：信息技术革命：“十倍速时代”、无边界电子经济、信息悖论、信息化对国企跨越式发展机遇与挑战国际化加剧：关税降低、无国界竞争、市场新变化、对国有企业的挑战知识经济挑战：知识成为企业的主要资产、知识企业是人本企业、知识企业的灵魂：变革与创新、市场竞争压力：新的竞争对手、新的竞争压力、顾客新需求：顾客主导、顾客需求多样化与个性化、绿色消费需求、顾客需要快速响应全球市场环境的变革过程分为三个阶段：第一阶段：1945-1975年。

第二次世界大战后的30年，是一个需求与市场都高度增长的阶段。

企业全力追求生产的规模经济及大批量生产，以满足大量的市场需求。

此时企业的重点在于对产量及原材料、劳力与成本进行有效率的运用。

第二阶段：1975-1985年。

20世纪70年代早期至80年代中期，市场发生了结构上的深刻变化。

许多产业都出现供给过剩现象。

由于这一变化，使得企业的竞争优势转变成品质的提高、成本的降低及科技的改进。

第三阶段：1985-2000年。

这一阶段中，新的政治与经济秩序正快速定型。

全球化的精髓：利用国内国际两个市场去赢得竞争优势。

信息悖论：信息与技术难以结合知识划分成显性知识和潜性知识显性知识：指那些易于整理和进行计算机存贮以及交流的知识；潜性知识：指员工长期在长期工作中累积而习得，集中存贮于员工的脑袋里，难于编码而不易从正式渠道获取的知识。

信息技术的发展对组织集权化的程度的影响：随着现代信息技术的发展和计算机的运用，既增加了组织集权化的程度，又为组织的进一步分权化创造了可能。

现代信息技术和计算机管理化为组织的的管理者提供了多种多样的选择，希望集权化的管理者能够运用技术所获得的信息去获取更多的信息和做出更多的决策；同时，管理者能够向下属分散信息并且增加员工的参与性和自主性。

第一章组织与组织理论1、组织的含义：组织是人与社会联系与沟通的中介，是人类社会的普遍存在现象。

组织作为动词是指管理基本职能之一，指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。

组织作为名词，可以从两个角度来认识：一是具体的、有型的组织，另一个是抽象的、无形的组织。

本书所提到的组织概念主要是名词中无形的组织和动词的组织。

2、组织设计的程序：（1）确定组织的战略和组织设计的原则（2）进行对职能和流程的分析与设计（3）反馈和修正3、职权：指的是体现在职能和流程之中的各层次、各部门、各人员在权力和责任方面的分工和相互关系。

4、组织设计的结构要素：（1）管理层次和管理幅度（2)专门化（3)地区分布（4）分工形式（5）关键职能（6）集权程度（7）规范化（8）制度化（9）职业化（10）人员结构5、情景要素（权变要素）：是指形成一个企业组织结构内部特征的外部条件和环境。

影响组织设计的6个主要因素：环境、战略、技术、人员素质、规模和组织生命周期。

6、例外原则：例外原则是泰罗的科学管理的主要原则之一。

即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。

如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。

这样,既能保证稳定性的正常管理工作,又能应付特殊性的例外管理工作。

7、韦伯指出权力有三种类型：（1）理性和法律的力（2）传统式的权力（3）个人崇拜式的权利。

他认为理想的行政组织体系必须建立在理性和法律的权力的基础之上。

同时他还提出的纵向分工的分层结构模式，行政组织体系的结构主要分为三层，第一层主要负责人，进行决策；第二层是行政官员，负责贯彻决策；第三层是一般工作人员，从事实际的业务工作。

8、巴纳德的权力接受理论如果经理人员发出的一个指令性的沟通交往信息为被通知人所接受，那么对他来说，这个权力就是被遵从或成立了。

于是，它就被作为行动的依据。

如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权力。

组织理论与设计第一章概论学习目的（Learning objectives）：组织的概念、构成与基本特征；组织理论研究对象、研究内容、研究方法；以及与其他学科之间的关系；组织设计；本门课程安排本章内容框架一、组织组织的概念；组织的基本特征；组织的构成；组织与管理的关系。

二、组织理论组织理论研究对象、研究内容、研究方法；组织理论与其他学科（管理学、组织管理学、组织行为学等）之间的关系；三、组织设计组织设计与组织结构设计；组织设计的变量。

组织创新与变革组织学习、组织文化等组织决策过程、权力等四、本门课程安排组织分析层次本门课程安排引例：IBMIBM公司背景：1911年成立，主要制造天平、咖啡研磨器、奶酪切割机和时钟等。

后来，一项叫做“计算—制图—记录”的业务获得了迅速成长。

为显示公司经营重点的巨大转变，1924年更名为国际商用机器公司。

20世纪60年代中期，IBM推出了360大型主机系列，6种型号计算机同时推向市场，由此带来了5家新工厂的建立和成千上万个就业机会。

这是一次巨大的成功。

大型机的巨大成功使IBM规模迅速发展，导致管理混乱。

1963年~1966年间，IBM的人力成本上涨了近130%，而同期销售增长只有97%。

（官僚体制诞生。

）20世纪70年代，IBM继续将战略方向定在发展大型机上，确保其大型机的获利。

并没有紧跟时代的步伐而进行变革，迟迟未进入个人电脑市场。

1980年，在计算机市场上，虽然在销售额上IBM还占优势，但在小型计算机市场，日本厂商和国内其它厂商占了上风。

因此，IBM利润损失至少在5亿美元以上。

此时，IBM决定进入小型机和微电脑领域。

（在IBM进入个人电脑这样一个快速发展、不断变化和充满竞争的世界中的时候，谨慎行事的决策风格、强迫性的员工培训、侧重追随而不是预见顾客需求的经营方式，以及对员工所做的终身雇佣承诺，这些引导IBM经营并使其在大型机市场占据领导地位的文化价值观已不再适用了。