组织理论与设计精要第三章

组织理论与设计第1章组织与组织理论第1节组织与组织理论的内容一、组织的含义和作用请理解这句话：组织一个组织。

组织的动词性：Organizing（动词）：组织“工作”，包括组织设计、创立、运行和变革——管理工作的一项职能组织的名词性：Organizations （具体的，有形的，英文中的可数名词）：组织“机构”，包括企业、政府部门、医院、军队等——管理工作的客体Organization （抽象的，无形的，英文中的不可数名词）：组织“结构”，关系网络、力量协作系统、权责关系等——组织状态或模式三种典型的组织形态：市场体制，企业内部组织体制，网络型组织体制企业组织的作用：集合资源，规模经济，减少交易成本，成员共同努力，提高效率和效果，集合效应（1+1=2），放大效应（1+1>2）二、组织理论的内容广义（大）组织理论：包括了一个组织在运行过程中的全部问题。

如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、制度、权力和沟通等。

狭义（小）组织理论：企业组织结构的设计和运行，把环境、战略、技术、规模、人员等问题都作为组织结构设计中的影响因素来加以研究，而不是作为研究对象本身。

（本课程的内容）组织理论是涉及多领域的交叉学科，组织理论是实用性很强的应用学科本学科的研究内容包括：企业组织结构本身的设计与再设计；保证企业组织结构正常运行所需的各项制度和方法的设计第2节组织设计及其要素一、组织设计与组织结构组织设计是动态的过程，需根据内在规律有步骤进行组织设计的三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计，原有企业组织结构需重新评价和设计，组织结构需进行局部的调整和完善组织设计的程序和内容确定组织的战略和组织设计原则：比如，按照现有的战略，总部需要采取集权还是分权，分支机构采取事业部制还是子公司，管理幅度是大些还是小些，等进行对职能和流程的分析与设计：明确各项经营职能和管理职能中的关键性职能；分解管理职能为各项具体的管理业务和工作；初步的管理流程总体分析与设计；各层次管理职能和各项业务的部门和岗位及其权责；层次和部门间协调方式和控制手段的设计反馈和修正：将组织结构运行中的各种信息反馈到前述各个环节中去，定期或不定期地对原有组织设计作出修正，使之不断完善，不断符合新的情况更为完整的组织设计工作还包含工作分析和制度设计两步：工作分析：岗位说明书或流程图制度设计：绩效考核制度、激励制度和培训制度等，该部分在人力资源管理课程中会有详细介绍组织结构组织结构的含义：组织内的全体员工为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。

组织理论与设计精要重点总结组织理论与设计是现代管理学的重要分支之一。

组织的目的是为了最大限度地实现经济效益，同时对员工进行管理和激励，帮助企业实现其长期的目标。

本文将总结组织理论与设计的精要重点，以帮助读者更好地理解和应用这些重要概念。

1. 组织理论的基础概念在组织理论的基础概念中，有三个关键要素：目的、结构和功能。

目的是组织存在的原因，它决定了组织的使命和愿景。

结构是由组织的架构，职能和职位等因素决定的，它反映了组织内部的工作流程和框架。

功能是组织实现其目的和完成任务所需的各种方法和能力。

2. 组织结构的基本原则组织结构的基本原则是确定组织的设计和维持其稳定性的关键要素。

这些原则包括：层级结构、协调合作、授权和承担责任、灵活性和适应性，以及信息的流动。

3. 组织设计的基本原则组织设计的基本原则是为了提高组织的效率和有效性，实现长期目标的方法。

这些原则包括：可行性、适应性、简洁性、完整性和可持续性。

组织设计的成功取决于以上原则的整合和平衡。

4. 组织文化的重要性组织文化反映了组织对员工和外界的态度和行为。

其形成是由组织的发展历程、领导人的价值观和组织内部的共同经验等因素决定的。

组织文化对员工有巨大的影响，能够调节员工行为和提高员工的归属感和忠诚度。

5. 组织变革的挑战和机遇组织变革是组织应对外部环境变化和追求持续发展所必须面对的机遇和挑战。

组织变革包括策略性变革、结构性变革和文化性变革等。

变革面临的主要挑战包括员工抵制、文化冲突和资源的有限性等。

但同时，变革也提供了机遇，如人才管理、产品创意和领导力发展等的提高。

6. 组织学习的重要性组织学习是组织提高自身能力和适应外部环境的关键手段和重要内容。

组织学习包括经验学习、科学学习和人际网络学习等多种形式。

组织学习的关键在于建立反馈机制和知识管理系统，以便有效利用组织内部和外部的经验和知识。

综上所述，组织理论和设计是现代企业管理学的重要内容。

对于企业来说，了解这些基本理论和应用它们的原则和方法将有助于提高组织的效率和效益，建立良好的文化氛围，增强组织的适应性和变革力，并挖掘人才潜能和创新能力。

组织理论与设计第一章：组织理论概述企业组织变革与设计的动因分析：外部环境的变化是企业组织变革与设计的最大诱因。

——企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的活动。

组织变革与设计的动因：信息技术革命：“十倍速时代”、无边界电子经济、信息悖论、信息化对国企跨越式发展机遇与挑战国际化加剧：关税降低、无国界竞争、市场新变化、对国有企业的挑战知识经济挑战：知识成为企业的主要资产、知识企业是人本企业、知识企业的灵魂：变革与创新、市场竞争压力：新的竞争对手、新的竞争压力、顾客新需求：顾客主导、顾客需求多样化与个性化、绿色消费需求、顾客需要快速响应全球市场环境的变革过程分为三个阶段：第一阶段：1945-1975年。

第二次世界大战后的30年，是一个需求与市场都高度增长的阶段。

企业全力追求生产的规模经济及大批量生产，以满足大量的市场需求。

此时企业的重点在于对产量及原材料、劳力与成本进行有效率的运用。

第二阶段：1975-1985年。

20世纪70年代早期至80年代中期，市场发生了结构上的深刻变化。

许多产业都出现供给过剩现象。

由于这一变化，使得企业的竞争优势转变成品质的提高、成本的降低及科技的改进。

第三阶段：1985-2000年。

这一阶段中，新的政治与经济秩序正快速定型。

全球化的精髓：利用国内国际两个市场去赢得竞争优势。

信息悖论：信息与技术难以结合知识划分成显性知识和潜性知识显性知识：指那些易于整理和进行计算机存贮以及交流的知识；潜性知识：指员工长期在长期工作中累积而习得，集中存贮于员工的脑袋里，难于编码而不易从正式渠道获取的知识。

信息技术的发展对组织集权化的程度的影响：随着现代信息技术的发展和计算机的运用，既增加了组织集权化的程度，又为组织的进一步分权化创造了可能。

现代信息技术和计算机管理化为组织的的管理者提供了多种多样的选择，希望集权化的管理者能够运用技术所获得的信息去获取更多的信息和做出更多的决策；同时，管理者能够向下属分散信息并且增加员工的参与性和自主性。

组织理论与设计教案(DOC 46页)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：《组织理论与设计》教案第一章导论教学计划学时：4学时教学目标：1、理解组织、管理的定义2、了解管理的职能和管理者的角色和技能3、理解组织行为学的概念4、了解组织行为的发展历程、研究内容和方法教学重点：组织、组织行为学的概念教学难点：组织行为学的含义教学内容：第一节组织行为学入门一、管理、组织的内涵一）、什么是管理？罗宾斯：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者能过别人实现组织的目标。

孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定的目标。

西蒙：管理就是决策。

唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。

二）、什么是组织？组织是一种有意协调的社会单元，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标。

二、管理者做什么？一）管理的职能计划能：定义组织目标；建立达到这些目标的总体战略；组织：确定要完成的任务；谁来完成；归类；谁向谁报告；在哪一级作决策；领导（协调）：激励、指导、解决冲突，选择有效的沟通渠道；控制：对组织的绩效进行监控、并与即定目标相比较，纠偏查歧。

变革（创新）：管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。

二）管理者的角色人际关系角色头面人物（象征性领导人）领导者（领袖）：管理者在扮演这一角色时真正发挥领导作用。

联络者：在组织内、外部同时发挥沟通和协调的作用。

信息传递角色监控者：寻觅外界环境信息，及时掌握与组织活动相关的信息；监控本组织对外输出的信息。

传播者：将自己掌握的信息、自己的目标期望向内部和外部传递。

发言人：代表本组织对外发言，表明本组织在某些问题上的立场与态度。

一、名词解释组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。

组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。

组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立与调整，以达成目标。

特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。

组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。

管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。

它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。

技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。

技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。

分为核心技术和非核心技术。

部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。

部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。

实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。

环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。

是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。

第一章组织与组织理论1、组织的含义：组织是人与社会联系与沟通的中介，是人类社会的普遍存在现象。

组织作为动词是指管理基本职能之一，指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。

组织作为名词，可以从两个角度来认识：一是具体的、有型的组织，另一个是抽象的、无形的组织。

本书所提到的组织概念主要是名词中无形的组织和动词的组织。

2、组织设计的程序：（1）确定组织的战略和组织设计的原则（2）进行对职能和流程的分析与设计（3）反馈和修正3、职权：指的是体现在职能和流程之中的各层次、各部门、各人员在权力和责任方面的分工和相互关系。

4、组织设计的结构要素：（1）管理层次和管理幅度（2)专门化（3)地区分布（4）分工形式（5）关键职能（6）集权程度（7）规范化（8）制度化（9）职业化（10）人员结构5、情景要素（权变要素）：是指形成一个企业组织结构内部特征的外部条件和环境。

影响组织设计的6个主要因素：环境、战略、技术、人员素质、规模和组织生命周期。

6、例外原则：例外原则是泰罗的科学管理的主要原则之一。

即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。

如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。

这样,既能保证稳定性的正常管理工作,又能应付特殊性的例外管理工作。

7、韦伯指出权力有三种类型：（1）理性和法律的力（2）传统式的权力（3）个人崇拜式的权利。

他认为理想的行政组织体系必须建立在理性和法律的权力的基础之上。

同时他还提出的纵向分工的分层结构模式，行政组织体系的结构主要分为三层，第一层主要负责人，进行决策；第二层是行政官员，负责贯彻决策；第三层是一般工作人员，从事实际的业务工作。

8、巴纳德的权力接受理论如果经理人员发出的一个指令性的沟通交往信息为被通知人所接受，那么对他来说，这个权力就是被遵从或成立了。

于是，它就被作为行动的依据。

如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权力。