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第九章 激励领导之所以是一项非常重要的管理活动，一个重要的原因就在于，有效的领导能调动员工的积极性，使个人目标和集体目标统一于组织的工作绩效。
激励是领导工作的重要方面。
激励能使人的潜力得到最大限度的发挥，如果管理者是有效的，领导的结果应当是一个受到高度激发的劳动者群体。
因此，对组织的管理者来说，领导所面临的最大挑战就是如何激发员工实现高水平的绩效。
9．1 激励概述9．1．1激励的概念激励一词来源于古代拉丁语“movere”，该词的本义是“使移动”。
在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。
从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。
从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。
美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔 (Steiner)指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。
”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。
下面我们列举一些对于激励所下的定义。
定义一：兹德克(Zedeck)和布拉德（Blood）认为，激励是朝着某个特定目标行动的倾向。
定义二：艾金森（Atchinson）认为，激励就是直接影响方向、活力和行为持久性。
定义三：盖乐曼（Gellerman）认为，激励就是引导人们的行动目标，并强化这种行动。
定义四：沙托（Shartle）认为，激励是一种能够被感知的驱动力和紧张状态，促使人们为了完成目标而采取行动。
定义五：沃鲁姆（Vroom）认为，激励就是对个人及组织的行为进行控制的过程。
定义六：罗宾斯（Robbins）认为，激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿综上所述，我们引用罗宾斯的观点，把激励定义为：激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿。
无为而治《道德经》开篇就说：“道可道，非常道。
”——老子石破天惊地提出“道”的概念，并提醒人们：这里所说的“道”，可不是一般意义上的道理！那个时候，天地之间还很空旷，人在这个世界上显得孤单而寂寞。
先人们对自然与社会的思考便是茶余饭后的一件大事。
这个“道”，像是一个诠释宇宙的密码，让后人揣摩了几千年。
以凡人的目光来理解，道应该是指世界的变化和规律。
所以老庄的思想精髓就是顺应自然，不强加妄为，即无为。
老子认为治理国家应该“无为而治”，又说“无为而无不为”。
无为并非什么都不干，而是要无为而为，即在顺乎自然的前提下有所为。
老子的无为而冶，也称为圣人之治，老子说：“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。
”又说：“圣人常无心，以百姓心为心。
”意思是说，圣人永远没有自己的主观偏见，以百姓的意见为意见。
这里我们倒是见到了老子那朴素的民主思想。
根据无为而治的思想，老子提出了他的理想世界：“小国寡民。
使有阡陌之器而不用；使民重死而不远徙。
虽有车舟，无所乘之，虽有甲兵，无所陈之。
使民复结绳而用之。
甘其食，美其服，安其居，乐其俗。
邻国相望，鸡犬之声相闻，民至老死，不相往来。
”这个理想世界当然无法实现，后人也多以“消极”之说来曲解无为思想。
但是圣人终归是圣人，其智慧的光芒穿透寰宇，为历史尘埃所不能阻挡。
以史为鉴，多少前朝兴亡事，无不证明了老子思想的宝贵。
世道沉浮，王朝更替，也都说明了一个道理：统治者无为，则百姓有为；统治者有为，则百姓倒霉。
秦始皇灭六国而一统天下，文治武功似乎彪炳千秋。
但我们去关注一下当时的百姓民生，则可以用“人间炼狱”来形容。
且不说焚书坑儒用暴力消灭了六国文化，摧残了社会的文明成果，只看那万里长城与三百里阿房宫，就让多少百姓家破人亡、血泪成河！“万里长城今犹在，不见当年秦始皇”，秦的暴政激化了社会矛盾，到了秦二世的手里就土崩瓦解了。
究竟有为还是无为，百姓心里有谱。
万里长城虽然威武，但怎能掩盖孟姜女的眼泪？老子说：“治大国若烹小鲜。
第一章目标原则——明确而坚定的目标是激励员工的助推剂1．善于向员工描绘形象而生动的美好愿景２.设立让下属全力追求的目标3.最好让美好的愿景变得可望而不可及第二章影响原则——榜样的示范作用是激励员工的无声语言1.为员工设立一个效仿的标准2.在关键时刻一定要做出好的榜样3.用自己的行动去点燃员工心中的激情第三章尊重原则——尊重个性就是保护创造性1．调整自我同员工的关系,不要让员工觉得你高高在上2.把尊重员工的行动落到实处３．即使是最普通的员工也要让他们觉得自己很重要第四章赞美原则——恰到好处的赞美是激励员工的基本要诀1.用欣赏的眼光去看待每一位员工2.细心寻找可以赞美员工的机会3.记住,赞美一定要出自真诚第五章关怀原则——细致入微的关怀才能让员工在感动中为你打拼１.在点滴之中体现出对员工的关爱2.为感到沮丧的员工注入信心3.让优秀的员工为“情”“锁”困第六章信任原则——激励员工的有效途径不是规则，而是信任1.给予员工信任比什么都重要2.要敢于让员工犯一些小错3．走出事事都要过问的误区第七章成长原则——因为有“奔头”,所以才会有持续不断的激情1.让员工感觉到企业有光明的前途２.敢于给员工事业发展的平台３.善于给员工制造学习与深造的机会第八章竞争原则——良性的竞争机制是一种积极的引导和激励１．在组织中引进“鲶鱼式”的人物2.激起员工的自我优越感的欲望3．给予每个员工以充分的竞争机会第九章参与原则——拥有参与感的人可以释放出隐藏在他们体内的能量1.鼓励你的员工畅所欲言２．确立员工的主人翁地位3．参与到企业日常事务中会让员工更觉得自己很重要第十章公平原则——公平公正的激励机制才会让员工努力、奋发１.公平公正的对待每一位员工２.向员工公布企业的各项规章制度并严格执行３.对事不对人,建构公平的激励机制第十一章考核原则——考核的目的不是要让他无地自容，而是告诉他可以做得更好1.预先公布考核标准２.一定要拟定出合理的奖励办法３.对业绩考核不太理想但有潜力的人要给予适当鼓励第十二章晋升原则——只是“使他的地位更醒目”,他就会竭尽全力去维护自己的荣誉1.经常用升迁的方法来激励员工2.为年轻人提供持续晋升的机会3．用不断的晋升去“诱惑”员工第十三章沟通原则.——心气顺才会有大干劲1.善于倾听员工的心声２.引导员工说出他们的想法３．妥善的处理好员工的抱怨第十四章授权原则——认同与信赖才是员工发挥实力、提高绩效的本质1.授权的关键是对人员进行合理的统筹安排2.在权力下放的同时交给他们责任3．相信员工能做好,让他们自由发挥第十五章薪金原则——有竞争力的薪酬才是激励员工的利器1.薪金一定要让员工感觉到跟他们的付出成正比2.采取灵活多变的薪酬支付方式3.在很多的时候，薪酬比什么激励都有效第十六章危机原则——适度的压力是前进的动力１.适当的压力是动力的来源２.制造危机,消除员工的惰性3.留下优秀的,淘汰差劲的第十七章诱导原则——“认同感”能凝聚起员工的人心和力量1.用企业文化将员工的思想统一起来2．将企业的文化价值观植入每一个员工心中３.让员工为自己身在企业而感到自豪第十八章不固定原则——按一种固定的模式激励所有员工，只会浪费人才1.针对不同性格的员工采取不同的激励手段2．把握好时机，才能获得最佳激励效果3.灵活机变,激励没有固定的时间和空间下篇激励员工的1８0个小手段第一章只有让员工看到希望才会跟着你尽力奔跑1.让员工看到良好的发展机会2.明确企业的发展目标，并适时地告诉给员工３.时时告诉员工公司所取得的好成绩，并当众奖励其中做出贡献的员工４．善用煽动性的言语向员工描述企业获得好的发展后自己所能获得的5．将企业的发展目标与员工的个人目标结合起来6.引导部属找到事情的根本原因７.在批评员工的同时肯定对方做出的成绩8.善于发现员工的优点,将他们放在合适的位置上９.对一些具有潜力的员工，给予他们犯错的机会1０．给予有能力的员工一定的自由发展空间11．在员工工作出现问题时,鼓励比指责更为有效12.在恰当的时候晋升那些表现突出的员工13.以业绩的好坏作为提升员工的依据14.让核心员工持有干股能让他们觉得是在为自己工作15.管理者应该处处做员工的楷模与表率16.交代任务时绝对不要含混其辞17．以自己对工作的热情感染员工18.帮助员工制定职业规划19.适才专用才能更好地发挥人才的潜能20.多多为员工创造成功的机会第二章尊重每一位员工,他们才会尊重企业，才会自动自觉地工作2１.不要老坐在办公室，学会走到员工中间22．礼貌而客气地跟所遇到的员工打招呼23.在下达任务时，少用毋庸置疑的命令口气24.在与员工交流沟通时不要轻易打断对方的话25.对员工不妥的建议，否定也要讲究方法26．即使员工做得再不对，也需控制自我的情绪27.记住员工的姓名，对方会感到非常的荣幸２8.员工表现杰出时,管理者亲自向他道贺29.给员工提供一个良好的工作环境其实也是种激励30.在做一些决定前，不妨听听他们的建议3１.让员工参与制定公司的规章制度32．放下架子,与员工平等相处3３.放低姿态,向你的员工请教问题34．注意说话的方式与态度，主动向员工学习35.多与员工交谈,鼓励他们说出自己心中的想法36.不要总认为自己比员工高明37.摒弃官僚主义,减少对员工的过多干预３8．更少正式命令,更多日常沟通39.通过交谈,和下属成为知己40.绝对不可以说出伤害员工自尊心的话4１.倾听员工谈话时一定要专注、真诚４2．在批评的同时还应给予一定的抚慰43.抛弃个人偏见,对企业中的员工一视同仁4４.通过化解矛盾调动下属的积极性45.多注意员工的长处和积极面第三章在小事上给予关怀更能打动人心46.激发员工，从经营员工的心灵开始47．感情投资比物质刺激更有效48．给予员工“家庭式”的情感抚慰49.给予落后的员工以关怀和帮助５0.让认真工作的女性更加认真工作的方法５1.当下属内心不安时,更是抓住下属的心的最佳时机５２．自始至终贯彻人性化的管理原则53.交谈时尽力消除员工的紧张感54.以自己对工作的狂热感染他人55.不要让员工觉得你光说不练5６．当员工遇到困难而情绪低落时,对他说:我相信你行５7.在适当的时候让员工捎去一份对他家人的问候５8.勇于认错是实现良性沟通的好方式５9.学会在客户的面前肯定员工60．为员工提供独特而有特殊意义的奖品6１.以实际行动来表示对员工的重视6２.对员工既要关心，又要严格63.重视下属的感受，尽量宽待下属6４.让员工敞开心扉,说出他的真心话第四章给予员工正常的薪酬的同时还要给予灵活的其他奖励65.为员工提供有竞争力的薪酬66.工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”67.设置合理的薪酬制度，积极主动地支付报酬68.关键是要设定合理的薪酬水平69.以员工的表现为基准，争取向员工支付相当好的报酬70．公开透明的奖金制度,是行之有效的激励方式71．给予有能力者相应的薪水报酬72.在金钱激励上尤其要注意公正７3.用优厚的薪资和福利营造“人心齐”的局面74．允许员工灵活选择福利项目7５．对一些表现突出的员工可以采取重奖的方式7６．给员工意料之外的奖励会让对方印象深刻７7．有时候不妨将明奖变为暗奖78.用群体奖加强员工的团队精神79.充分重视“小恩小惠”的激励作用8０.用艺术的方法奖赏员工第五章激励因人而异，一种方式并不适合所有的人８1.给予落后的员工以另类的“负激励”8２.让能干的员工觉得有“地位”８3.对能力突出者一定要给予他们施展才能的舞台84．对具有理想和潜力的员工给予他们学习的机会8５.对“作对专家”的有效沟通十分重要８6．鼓励墨守成规的员工勇于做出改变87.以坦诚真挚的态度对待疑心病重的员工8８．对虚荣心强的人应当不失时机的向他请教89.对眼高手低者在肯定的同时也要给予善意的批评90.对屡犯错误的员工以必要的压力9１.告诉自负的员工，让他明白还有很大的改善空间92.对责任感不强的人应当让他们学会对自己负责9３.对情绪低落的员工要及时肯定他们所取得的成绩94.把握员工的性格，分配给他们“有趣”的工作９５.对不安分的人要给学会宽容96.如何让普通员工表现出自己的闪光点97.以关爱的态度进行斥责9８．对遭受精神创伤的员工进行抚慰9９．交谈时应以员工的嗜好为话题100.依据每个人的差异订立不同的奖励标准101.在激励时应考虑员工的个性需要１0２.在任务失败时奖励表现出色的员工１0３.不惜做出让步,劝留进取心强的人才第六章善于给予员工一些除去经济物质之外的奖励，满足他们的虚荣心１０４.给员工一个好的工作环境,增强员工的归属感１０5.管理者不妨偶尔“作贱自己”一回１06.越是有能力的上司，偶尔也要扮演无用的人１０7.给员工一定的学习与培训的机会1０８．交派的工作越重要，员工越有干劲１09.以具体的文字来赞美表现优异的员工１10．使用优秀员工的姓名,来为某一长期的奖励计划命名1１1．给予表现出色的员工以一定的虚荣１１2．在特定的场合选择适当的表扬方式113.对做某些决策前征询员工的意见１14.帮助员工找到工作的真正意义115.真诚地向员工表示感谢116．给自我一双明察秋毫的眼，随时发现员工可以赞美与鼓励的地方1１7.随时传达对员工的信任118.邀请表现突出的员工共同进餐119.鼓励员工对企业提建议120．为员工寻求工作的内在意义121.驾驭下属的情感，追求管理的最高境界12２.不断说“好棒”、“的确如此”，让他感觉得意第七章请将不如激将，以适当的压力增加员工的积极性123.学会“打一巴掌再给一甜枣儿”的激励模式124．在忧患中激发员工的动力1２５.对一些员工不妨故意挑挑“刺儿”126．要充分利用好“刺儿头”能人１27.巧妙利用对方的好胜心理，并有意识地褒扬第三者1２8.贬低对方,刺激对方的自尊心12９.用明确的或诱导性的语言,把对方的热情激发起来１30.根据不同的对象,掌握好巧言激将的分寸131．贬低要适度,赞扬要及时13２.先和他套近乎,再在不经意间流露出对他的不屑一顾13３．直截了当地刺激对方，直到把对方彻底激怒1３4.语调平稳的斥责会更有激励效果１3５.赋予喜欢发牢骚的人以新的角色1３6．要求员工做到的自己首先做到1３７.要求下属“照我做的去做”１38.优胜劣汰，使企业更富有朝气和活力139．为员工设立挑战性的目标１４０．引导员工进行良性竞争第八章软硬兼施，有效的激励有时需要耍点小手段14１.推功揽过，让员工有成长与学习的机会142．把脉员工心理,做到有的放矢143．站在对方的立场上,让他开口说“是”144.对员工的需求，千万不要一步到位全盘满足145.在发奖金时加入一些感情的调味剂１46.一定要让员工知道，你不追究他们的过失是因为他们其实能做得更好14７.在斥责下属之后，再适时给予安抚14８.公正无私,奖励员工时不要夹杂私人感情1４９.把解决问题放在第一位而不是追究是谁的责任１50.在有的时候应当亲自站出来解决棘手问题1５1．主动向员工表示友善,化解对方的敌对情绪152.领导者不能接受错误,但不能不接受批评153.距离产生美,对下属不能滥用感情154.明确鼓励适当的冲突，激发组织效能155.妥善处理好与上下级之间的关系156．任务布置下去后,还要为员工提供必要的帮助157.公开账簿管理,让拥有自主权的员工负起更大的责任158.制定决策后，领导者要带头执行１59.调换员工的岗位，重新燃起他们“想干”的兴趣160.不妨让员工“戴罪立功”第九章循序渐导,用企业文化理念激发员工斗志161．向你的员工传递爱和热情１62.用“具体的”梦想去鼓励员工拼搏163.源头再造，让使命感成为驱动力164．将企业的价值观植入每一位员工心中165.让员工看到工作的价值以及意义1６６.懂得放手，让员工体会到自由发挥的快乐１6７.根据每个人的长处充分授权168.确立事业部制度，实施分权管理１6９.靠人性化的激情管理制胜170．在企业中保持坦诚相待的空气1７１.维护企业内部的“人和”环境1７2.不能因为强调团队合作，而扼杀员工的个性173.定期举行有益的活动以凝聚人心1７４.使员工从心底里认同企业文化１75.关键时刻应及时让员工知道真相１７6．在组织内建立起分享的企业文化177.平等相助，培养上下一体的工作关系17８.最需要培养的是员工的信念与精神１79.搭建广阔的舞台,多给英雄用武之地180．比刚性管理更有效的柔性管理。
西游记第十四章之读书孙悟空等人经过一番波折，终于赶到了灵山聚宝盆的所在地。
这时，观音菩萨告诉悟空等人，如果要获得灵山聚宝盆，必须得到观音座下弟子文殊菩萨的指点。
于是，悟空他们便前往文殊菩萨所在之处。
文殊菩萨正在一旁读书，见到悟空等人前来，问起他们所学之事。
悟空回答说自己只会一点拳脚功夫，其他什么都不会。
文殊菩萨便劝悟空等人要多读书，开阔眼界，丰富自己的内在修养。
悟空等人也纷纷表示要学习读书。
文殊菩萨心中十分欣喜，便给悟空等人介绍了一位老师，教他们读书、写字。
在老师的教导下，悟空等人慢慢地学会了认字、写字。
而且，文殊菩萨还为他们准备了许多书籍，让他们自由阅读。
悟空等人发现，原来读书如此有趣，可以开拓自己的眼界，让自己的思想更加广阔。
他们不再是只会斗殴的凡人，而是有了更高层次的追求和理想。
通过读书，他们懂得了自己的不足之处，并努力克服自己的缺点，逐渐成为大英雄。
实际上，读书对于每个人来说都是非常重要的。
读书不仅可以丰富我们的知识，开拓我们的视野，更可以提高我们的素质和修养。
通过读书，我们能够不断地学习，不断地成长，这是非常值得我们去追求的事情。
一个人如果没有读书的习惯，就会成为一个不够完整的人。
因为如果没有读书的习惯，他就没有了获取知识、增长见识的渠道。
而且，一个人如果没有读书的习惯，他的社交也会受到影响。
因为在交流中，不光是技能与实力决定着自身的优势，融入一个高效的社交群体，也需要我们的素质与见识的丰富与充分交流。
在这段故事中，悟空等人通过读书学到了很多人生哲理和道理。
这不仅让他们变得更加博学多才，还激励他们不断努力，追求更高层次的境界。
因此，我们应该像悟空等人一样，努力养成读书的好习惯，让自己不断成长，不断进步。
第十四章激励一、激励的含义如何激发人的工作积极性，是领导科学的关键问题，这是因为领导过程中对人的行为管理的目标，就是要弄清在怎样的条件下，人会更愿意按时来工作，会更愿意留在所分配的工作岗位上，会工作得更有效率。
每个人都需要激励，需要自我激励，需要得到来自同事、群体、领导和组织方面的激励。
管理工作需要创造并维持一种环境，在此环境里为了完成各种共同目标，人们在一起工作着，一个主管人员如果不知道怎样激励人，便不能胜任这个工作。
所以，对激励的研究，就成了各国管理学家的重要研究课题。
激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
激励是行为的钥匙，又是行为的按钮。
按动什么样的激励键钮就会产生什么样的行为。
激励的含义可从以下几个方面理解：⑴激励有一定的被激励对象。
⑵激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的。
这指的是人们自身有什么样的内在能源或动力，能驱动他们以一定方式表现出某一特定行为，以及有哪些外在的环境性因素触发了此种活动。
⑶是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。
这指的是人的行为总是指向一定的目的物，总是有所为而发的。
⑷这些行为如何能保持与延续。
这个问题的考察不仅要着眼于人的内在因素，而且要分析环境中有哪些外在因素对这些行为做出反应，从而影响行为内驱力的强度及行为活力的发散方向，或怎样为行为导向。
激励的实质就是通过目标导向，使人们产生有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动。
激励的目的是调动积极性。
所谓积极性是指人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。
积极性有其自身形成和变化的规律，激励就是按照积极性的运动规律，对人们施加一定的影响，促使其积极性的形成，并按预定的方向发展。
人的积极性产生于自身的需要，受主观认识的调节和客观环境的制约，受行为效果反馈作用的影响。
（一）需要是积极性的本源。
所谓需要，就是有机体和周围环境的某种不平衡状态。
是个人和社会有机体延续和发展所依赖的客观条件在主观意识上的反映。
趋向平衡是系统的一般运动规律，谋求生存和发展是一切有机系统的本能要求和目的，因此需要是人类一切活动的原动力。
个人和社会的存在、发展所依赖的客观条件是很多的，个人和社会的需要既有物质方面的也有精神方面的，据国外社会学家统计，现代社会中人的需要不下几百种。
人类需要的广泛性，构成了社会生活的丰富多采，也成为生产不断向广度和深度发展的动力，同时也造成了激励的复杂性。
人和社会的生存发展是不以人们意志为转移的，这就决定了需要具有客观的规定性，而需要的客观规定性又决定了人们的共同需要、共同愿望的存在。
这就为进行有效地激励提供了客观依据。
此外，需要还具有主观感受性的特征，需要的产生取决于人们的感受、认识能力。
人的需要的主观感受性决定了人们需要的差别性，也决定了改造人们需要的可能性及教育、实践的必要性。
（二）认识是积极性的导向器和调节器。
认识在积极性的形成和发展中具有关键的作用，这是因为：１、认识是将人们的需要和具体事物联系起来的桥梁。
需要是形成积极性的前提，但客观需要只能引起愿望、内心紧张和冲动，究竟通过什么途径去满足这些需要，产生什么样的积极性，则取决于人们的认识。
因此，认识是对某项事物产生积极性的“触媒”。
２、认识是将社会需要转换成个人需要的中介，因此是对组织目标产生积极性的前提。
３、认识是需要的满足感或不满足感形成的决定因素，对积极性的发展起重要的调节作用。
４、人生观、价值观、道德观对积极性有深刻的影响。
人生观、价值观和道德观都是一种认识，这些认识具有相对的稳定性，决定着人们的追求、喜恶，对于积极性有深刻的影响。
（三）环境对积极性的形成和发展起着重要的制约和推动作用。
需要和认识是积极性形成和发展的内因，是具有决定意义的因素，但不是全部因素。
客观环境对人们积极性的形成和发展的作用是不可低估的。
（四）行为效果反馈对积极性起着重要的强化作用。
激励的作用是十分显著的，主要有以下几方面：（一）激励是管理最关键最困难的职能有效地组织并充分利用人力、物力、和财力资源是管理的重要职能，其中又以对人力资源的管理最为重要，在人力资源中，又以怎样激励人为最关键、最困难。
主管人员能够精确地预测、计划和控制财力、物力，而对于人力资源，特别对于人的内在潜力，至今无法精确地预测、计划和控制。
激励所以越来越受到重视，主要是由竞争加剧、激励对象的差异性和激励对象要求的多样性所决定的。
⑴在激烈的竞争条件下，组织要想生存和发展，就要不断地提高自己的竞争力。
而提高竞争力就必须最大限度地激励组织中的全体成员，充分挖掘出其内在的潜力。
⑵组织中人员的表现有好、中、差之分，有很大的差异性。
在管理中就是要通过各种激励办法，使表现好的人，继续保持积极行为；使表现一般的和差的人受到激发，而逐步转变成为主动积极为组织作贡献的成员，促使更多的人能够自觉地去为实现组织的目标而奋斗。
⑶组织中的人有多方面的需求，要满足这些需求，就必须采用多种激励办法。
包括金钱、友谊和关心、尊重、好的工作条件、有趣和有意义的工作等等。
主管人员的任务就在于对不同的人采取适合其需求的激励因素和激励措施。
（二）在调动内在潜力去实现组织目标过程中激励发挥着重要作用⑴通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来，并长期为该组织工作。
从世界范围看，美国特别重视这一点，它从世界各国吸引了大量有才能的专家、学者，这正是美国在许多科学技术领域保持领先地位的重要原因之一。
为了吸引人才，美国不惜支付高酬金、创造良好的工作条件等很多激励办法。
如美国商用机器公司有许多有效的激励办法：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇；给工人兴办了每年只交三美元会费就能享受带家属到乡村疗养待遇的乡村俱乐部；减免那些愿意重返学校学习知识和技能的职工的学费；公司筹办学校和各种训练中心，让职工到那里学习各种知识。
⑵通过激励可以使已经就职的职工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。
美国哈佛大学的心理学家威廉. 詹姆士（Wlliamjamells）在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％－30％。
而如果受到充分激励的职工其能力可发挥至80％－90％。
这就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍。
⑶通过激励还可以进一步激发在职职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。
例如，丰田汽车公司，采取合理化建议奖（包括物质奖和荣誉奖）的办法鼓励职工提建议，不菅这些建议是否被采纳，均会受到奖励和尊重。
如果建议被采纳，并取得经济效益，将会受到重奖。
结果该公司职工仅1983年就提出165 万条建设性建议，平均每人31条，为公司创造900 亿日元的利润，相当于该公司全年利润的18％。
研究人类动机的激发，由来已久。
公元前，古希腊的哲学家曾以享乐主义解释人的行为，认为人都有追求享乐、回避痛苦的倾向。
这一哲学观点被经济学界和哲学界继承下来，例如亚当.斯密（A.Smith）、本瑟姆（Bentham ）和斯图尔特（J.Stuart）都是持这种观点的代表人物。
十九世纪初，动机激发的研究，逐渐从社会哲学领域进入到心理学，早期的心理学家仍信奉享乐主义是人类有意识、有理性地追求的东西。
直到本世纪初，被称为美国心理学之父的詹姆斯带头对享乐主义的假设发生怀疑。
在他的《心理学原理》一书中，他对动机激发的另外两个历史概念（本能和无意识动机的激发）给予认可。
詹姆斯并不认为人类总是有意识或有理性的，而认为：人类许多行为是出于本能，能影响个体行为的部分非习得本能包括有哭喊、移动、好奇、模仿、社交、同情、怕黑暗、妒忌爱等；这些本能和其他本能在每个人身上都存在着。
社会心理学的创始人麦克杜格尔进一步发展了行为本能学说，他在1908年出版的《社会心理学》一书中把本能定义为：“一种决定着个体对任何客观事物察觉或注意的先天性倾向（或素质）……，一种行为或以某种特殊行为方式表现出来的动作冲动。
”这种本能学说的基本点是假设人类行为取决于一种非习得的先天倾向（素质）。
从本世纪二十年代开始，人类动机激发的本能观点受到了沉重打击，尤其来自那些提倡以纯科学方式来观察行为的行为学家们，他们全盘否定了这种基本上无法观察、神秘莫测的学说。
由于这种严厉批评的继续，使得今天在研究和讨论人类行为时已很少使用“本能”这个术语。
尽管现代心理学家承认有些人类动机看来是非习得的，但他们不甘愿接受由詹姆斯和麦杜尔所提倡的“先天性倾向性行为”这一概念。
他们认为“先天性倾向”观点，可能适合于低等动物，但不足以解释人类的行为。
詹姆斯在本能的概念下曾强调了无意识动机的激发问题。
然而，使无意识成为研究人类动机激发的组成部分的是弗洛伊德。
所谓无意识动机，是指人类并非总是能明确地意识到他们所有的欲望，有时甚至连自己的目标都说不清。
弗洛伊德通过临床实践和对病人的分析，发现一个人在许多方面的表现如同一座冰山，只有一小部分是能意识到的，并显现于外；其余部分则潜伏在表象之下，不一定能为行为者本人所意识。
与詹姆斯一样，弗洛伊德也企图将无意识动机与本能等同起来。
许多现代心理学家，尽管并不赞同弗洛伊德对无意识动机的大部分解释，但均承认无意识动机的客观存在，只是还缺乏更深入的研究和理解，因而无意识动机的历史作用还是有限的。
由于行为本能学说和无意识动机激发的观点远不足以说明人类复杂的动机激发过程，终于促使早期内驱力理论的出现。
内驱力理论家在很大程度上受到了早期行为主义学派的影响，其创始人是霍尔（C.Hall），他综合了以前的各种观点，提出了动机的激发是内驱力和习惯的乘积的公式，奠定了动机激发的科学性理论基础。
这个公式是：Ｅ＝Ｄ.Ｈ公式中：Ｅ(effort)─表示一个人所作出的努力；Ｄ(drive)─表示一个人的内驱力；Ｈ(habit)─表示一个人的习惯。
霍尔认为内驱力是一种强化了的影响力，决定着行为的强度；而习惯则反映了行为主义对霍尔的影响。
后来，霍尔为了避免过分地强调习惯，在公式中加上了“未来─定向”(future-oriented)的诱因概念。
这样公式就成了：Ｅ＝Ｄ.Ｈ.Ｉ这里：Ｉ(incentive)─表示诱因.公式表明一个人所作的努力（反映动机激发的程度）等于其内驱力、习惯和诱因的乘积。
由于包含了诱因这个因素，就在动机中承认了认知特性。
这一公式成为后来动机激发期望理论的先驱。
在早期内驱力理论的基础上，现代心理学家提出了动机激发循环的概念，把需要、内驱力和目标三个相互影响、相互依存的要素衔接起来，构成了动机激发的完整过程。
一个目标达到了，新的需要随之而起，如此周而复始，循环不息。
其模式见图14—1：需要──→内驱力──→目标↑│││└─────────────┘反馈图14-1 基本的动机激发模式在这个模式里：需要。
