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基于平衡计分卡的小米公司战略风险管理研究随着互联网普及程度的大大提高以及信息通讯技术的突飞猛进,顺应着时代的潮流诞生了一系列互联网企业。
而小米公司作为成立仅有九年的一家互联网公司却凭借着其独有的商业模式在众多互联网企业中脱颖而出,快速成长为了在国内处于领先地位的互联网企业。
其不仅凭借着460亿美元的估值成为了国内排名第三的独角兽企业,而且还在2018年成功在香港证券交易所正式挂牌上市。
小米公司的商业模式是企业以较低的利润率销售智能硬件之后,通过搭载在上面的MIUI系统为顾客提供互联网服务。
可以看出,小米公司本质上是一家互联网公司,只不过其获客渠道区别于传统的互联网企业。
小米公司对外销售智能硬件的业务本质上就是其互联网业务的获客渠道,这也是大众对小米公司的认知更倾向于其是一家硬件公司的原因。
虽然这种商业模式能够通过智能硬件的使用促进小米公司互联网业务用户的粘性,但是由于其既涉及到智能硬件行业又涉及到互联网行业,这使得小米公司在实现既定战略目标的工作中受到的各种影响更多,其所面临的战略风险更为复杂。
在这种背景下,小米公司急需一种既简便易行又行之有效的战略风险管理工具。
而目前,国内外对战略风险的研究更多的倾向于全面、精准的对其定义、类型以及成因进行阐述,很少有学者尝试开发一种既简单易懂,使企业管理者能够迅速熟练掌握又能和实务工作紧密结合的战略风险管理理论。
而学术界对平衡计分卡的认识更多的是将其视为绩效评价工具,虽然也有学者将其和风险管理相结合,但并未对其在战略风险管理领域的应用进行深入研究。
本文根据上述背景利用平衡计分卡这种战略管理工具对小米公司战略风险管理的问题进行研究。
在理论部分,首先简要介绍诸如研究背景、国内外研究现状、论文的基本框架等内容,以其作为文章的起点,统领全文,然后借鉴了前人的研究内容,为战略风险进行了定义并且介绍了贯穿于全文的平衡计分卡理论和风险管理理论,最后明确了将平衡计分卡引入战略风险管理工作中的优越性。
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路1. 引言1.1 平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种绩效评价和管理工具，它通过综合评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个方面的绩效表现，帮助企业管理者全面了解企业的运营状况和发展方向。
平衡计分卡的提出者是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿，他们于1992年首次在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡的理论。
平衡计分卡的核心思想是将企业的战略目标转化为可衡量的绩效指标，并通过不同维度的平衡考虑，确保企业长期发展和持续盈利。
通过平衡计分卡，企业可以及时发现并解决各个方面的问题，促进企业绩效的协调和提升。
平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助企业管理者更加全面和客观地评估企业绩效，有效地制定和实施策略，并最终实现企业的长期发展目标。
在当今竞争激烈的市场环境下，平衡计分卡已经成为企业管理中不可或缺的重要工具之一，将对企业的发展起到至关重要的作用。
1.2 平衡计分卡在企业管理中的重要性平衡计分卡在企业管理中的重要性体现在多个方面。
平衡计分卡可以帮助企业建立全面的绩效评估体系，不仅包括财务绩效，还包括客户、内部业务流程和学习与成长等多个方面。
通过平衡计分卡的运用，企业可以更全面地了解自身的绩效表现，找出问题并及时调整策略。
平衡计分卡可以帮助企业有效地实现战略目标。
通过设定明确的战略目标和相应的衡量指标，企业可以更好地衡量自身的绩效，及时发现偏差并采取措施进行调整。
这有助于企业确保战略目标的有效实施，提高整体运营效率。
平衡计分卡还可以帮助企业提升内部沟通和协作的效率。
通过建立共享的绩效评估系统，不同部门之间可以更好地协调合作，共同实现企业的整体目标。
这有助于促进企业内部的团队合作精神，提升整体绩效水平。
平衡计分卡在企业管理中的重要性不可低估。
它为企业提供了一个全面、系统的绩效评估框架，帮助企业实现战略目标，提升绩效水平，促进内部协作和团队合作，从而提升企业的竞争力和持续发展能力。
注会《公司战略与风险管理》知识点：平衡计分卡
1.平衡计分卡平衡的方面：
（1）短期与长期业绩；
（2）外部与内部业绩；
（3）财务与非财务业绩；
（4）不同利益相关者。
2.平衡计分卡——财务角度：
财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。
通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。
3.平衡计分卡——顾客角度：
（1）企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。
（2）滞后指标：目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率。
（3）领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。
平衡计分卡分解实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它旨在帮助组织制定和管理战略计划。
平衡计分卡的设计理念是通过识别和衡量对组织重要的因素（包括财务、客户、业务流程和内部流程、学习与成长）来评估绩效，并将这些因素与组织的战略目标联系起来。
平衡计分卡的核心是将绩效指标与个人、部门和整个组织的目标对齐。
平衡计分卡分解实施步骤步骤一：确定目标首先确定组织的战略目标，将其分为以下四个方面：•财务目标：例如利润、收入、市场份额等。
•客户目标：例如客户满意度、客户忠诚度、市场占有率等。
•内部目标：例如业务流程、生产效率等。
•学习与成长目标：例如员工培训、研发投入等。
步骤二：确定关键绩效指标针对各个目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
KPI 是一种用于评估组织绩效的度量标准，是实现目标所必需的必要条件。
步骤三：确定目标的关键成功因素确定目标的关键成功因素（Critical Success Factor，CSF）。
CSF是实现目标所必需的关键因素，它可以帮助组织发现最能够影响目标实现的因素。
步骤四：建立目标与指标的因果关系将目标、关键成功因素和关键绩效指标之间建立起因果关系，即构建战略图。
步骤五：确定绩效目标根据KPI和CSF，确定绩效目标，即绩效指标需要达到的目标值。
绩效目标可以是数值目标或百分比目标。
步骤六：确定绩效计划确定绩效计划，即确定如何实现绩效目标。
绩效计划需要考虑资源分配、责任分配、时间安排、风险管理等因素。
步骤七：关注绩效结果执行绩效计划并关注绩效结果。
如果绩效指标没有达到目标，需要进行反思并采取相应措施进行改进。
平衡计分卡可以帮助组织将战略目标与绩效评估联系起来，建立绩效指标体系，实现目标管理。
平衡计分卡的分解实施步骤包括确定目标、确定关键绩效指标、确定目标的关键成功因素、建立目标与指标的因果关系、确定绩效目标、确定绩效计划以及关注绩效结果。
编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。
一、增量预算（一）这种预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。
资源的分配是基于以前期间的资源分配情况，并没有考虑具体情况的变化。
这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系。
（二）增量预算的优点：1.预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；2.经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；3.系统相对容易操作和理解；4.遇到类似威胁的部门能够避免冲突；5.容易实现协调预算。
（三）增量预算的缺点：1.它假设经营活动及工作方式以相同方式继续下去；2.不能拥有启发新观点的动力；3.没有降低成本的动力；4.它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同预算；5.它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
二、零基预算（一）这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。
零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。
无论这种预算比以前的预算高还是低，都根据未来的需求编制预算。
（二）零基预算的优点：1.能够识别和去除不充分或者过时的行动；2.能够促进更为有效的资源分配；3.需要广泛的参与；4.能够应对环境的变化；5.鼓励管理层寻找替代方法。
（三）零基预算的缺点：1.它是一个复杂的、耗费时间的过程；2.它可能强调短期利益而忽视长期目标；3.管理团队可能缺乏必要的技能。
本知识点·真题·精讲【经典题解•多选题】南汇公司实行全面预算管理，每年年底都以当年的实际业绩为基础编制下一年的预算。
南汇公司编制预算使用的方法的特征有（）。
（2016年）A.没有降低成本的动力B.不能拥有启发新观点的动力C.能够促进更为有效的资源分配D.能够应对环境的变化【答案】AB【解析】每年年底都以当年的实际业绩为基础编制下一年的预算说明其是增量预算，增量预算的缺点在于：①它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；②不能拥有启发新观点的动力；③没有降低成本的动力；④它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；⑤它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
平衡计分卡战略总结平衡计分卡是一种绩效评估工具，用于帮助企业制定和实施战略，并衡量其绩效。
平衡计分卡涵盖了四个关键维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，从而提供了一个全面的视角来评估企业的绩效。
以下是对平衡计分卡战略的总结，旨在帮助企业了解如何利用平衡计分卡来推动业务发展。
首先，平衡计分卡帮助企业制定和实施战略目标。
通过定义企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面的目标，企业能够明确其战略方向，并将其传达给全体员工。
这有助于建立一个共同的理解，使全员参与到实现战略目标的过程中。
其次，平衡计分卡鼓励企业在不同维度上平衡发展。
传统的绩效评估往往只注重财务绩效，而忽视了其他关键维度的发展。
而平衡计分卡要求企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面取得平衡，以确保企业的长期健康发展。
通过平衡发展各个维度，企业能够避免过度依赖某方面的绩效，降低单一风险。
第三，平衡计分卡能够促进绩效管理和战略执行的有效性。
平衡计分卡为企业提供了绩效评估的指标和目标，使得企业能够更好地跟踪和管理绩效。
同时，通过将战略目标和绩效指标对应起来，企业能够更好地理解战略目标的实现对绩效的影响，并做出相应的调整和优化。
另外，平衡计分卡可以帮助企业建立一个学习型组织。
学习与成长是平衡计分卡的一个关键维度，它强调了员工的学习和发展对企业绩效的重要性。
通过为学习与成长设定目标和衡量指标，企业能够鼓励员工不断提升自己的能力和知识，进而推动企业的创新和发展。
最后，平衡计分卡能够帮助企业建立有效的绩效奖励制度。
通过将战略目标与绩效指标对应起来，企业能够更准确地评估员工的贡献，并据此制定相应的绩效奖励政策。
这能够激励员工积极参与到实现企业战略目标的过程中，提高工作效率和质量。
总之，平衡计分卡是一个有助于企业制定和实施战略，并衡量其绩效的工具。
通过平衡计分卡，企业能够明确自己的战略方向，促进不同维度的平衡发展，提高绩效管理和战略执行的有效性，建立学习型组织，以及建立有效的绩效奖励制度。
第四章战略实施
【知识点13】平衡计分卡的业绩衡量方法
一、平衡计分卡的四个维度
（一）财务角度
1.平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值。
2.财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。
3.用来评估这些目标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务层面的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。
（二）顾客角度
企业的平衡计分卡最典型的顾客角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。
平衡计分卡2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡“（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。
其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。
很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的”木桶理论“。
木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。
一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。
核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。
下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系在公司的具体运用。
第一方面：“平衡计分卡”（BSC）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。
平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。
通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了公司对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。
3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。
内部过程是公司改善经营业绩的重点。
4、学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗？”这一类问题。
如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。
通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。
利用平衡记分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。
在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
第二方面：“平衡计分卡”（BSC）怎样来保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。
“平衡计分卡”（BSC）业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。
因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系密切、缺一不可。
另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核，而是自己的方向和计划。
围绕平衡记分卡的建立流程，其实施过程大致可分为四个阶段，并构成循环：1、确定战略愿景。
（1）澄清愿景。
（2）取得一致。
2、沟通和链接。
（1）沟通和培训。
（2）确定目标。
（3）绩效和激励挂钩。
3、规划并设定指标。
（1）设定指标。
（2）制定行动计划。
（3）分配资源。
（4）设定里程碑。
4、反馈和学习。
（1）明确共同的愿景。
（2）信息反馈。
（3）战略评审和学习。
第三方面：“平衡计分卡”（BSC）保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。
应该说，公司的远景目标已相当明确——2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商。
同时，为实现此战略目标和愿景，公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。
因而，我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。
下面具体来谈谈2003财年“平衡计分卡”（BSC）在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运用。
一、指导思想和设计原则。
公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出：“我们要强化执行力度，利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。
……要把2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。
”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了2003财年考核的基本指导思想：（一）以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；（二）代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；（三）应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构；（四）建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；（五）按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。
同时，为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，我们相应制订了考核指标设计的基本原则（SMART原则）：（一）Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围；（二）Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；（三）Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；（四）Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；（五）Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。
现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基本原则的应用。
1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标——销售量（额），毛利等。
2、互为客户关系的部门间协作配合关系——内部满意度，IQC批次合格率等。
3、事业部或利润、成本/费用中心的体现：（1）事业部或利润中心。
如产品部的准事业部制，考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研产品销量等。
（2）成本中心。
如制造部的单台制造成本，资材部的采购成本等。
（3）费用中心。
如各部门的部门预算执行比等。
4、SMART原则的应用。
以体现其客观要求与其他任务的关联性为例。
如：资材部考核指标中的IQC 批次合格率、存货周转天数和存货削价准备金相互之间就具有极强的关联性。
二、工作机制和组织保障。
有了好的指导思想和符合实际的设计原则，我们还得构建有效的工作机制和组织保障，以使业绩考核真正转变为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统性考核。
（一）工作机制和流程。
第一阶段：事前业绩计划。
1、数据管理库——采集和积累02Q3、Q4的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准，以便业绩计划具有可比性和科学性。
2、目标管理法（MBO）——同各部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和可操作性。
第二阶段：事中过程监控。
1、每月沟通会.2、重大项目的推动.3、实时沟通.第三阶段：事后结果考核。
1、考核值的汇总统计和结果分析。
2、面谈沟通。
（二）组织保障。
1、固定工作小组——由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成。
2、Team工作小组。
由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。
如存货周转天数，涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。
三、平衡计分卡（BSC）的具体应用。
（一）基本架构。
根据平衡计分卡的基本原理，我们从满意度指标、财务指标、关键能力指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩管理体系。
（二）重点考核关注点。
20/80原则告诉我们，公司80%的绩效来自于20%的主要工作指标。
因此，在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，我们必须突出各部门考核重点关注点。
（三）岗位平衡计分卡的设置。
根据平衡计分卡所提供的架构，我们通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解，就使得公司年度目标与部门年度目标高度一致，已初步具备可执行性（公司P‘值考核主要围绕此层面展开）。
紧接着，部门将部门2003财年年度目标根据员工岗位定位和职责再次细化目标，责、权、利落实到人（公司Q值考核主要围绕此层面展开）。
如表三所示。
因此，我们要深深明白，公司的愿景和战略（包括年度目标）不是“水中月，镜中花”，而是与你朝夕相伴，如影相随。
它已经通过“平衡计分卡”（BSC）这个工具渗透到你日常工作中去了。
综上所述，“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系的四个因素相辅相成，缺一不可。
套用一句时髦的话：“财务、客户、内部流程、学习与成长，一个都不能少”。
“莫道雄关真如铁，而今迈步从头跃。
”，让我们携起手来，以百折不挠的毅力，朝着公司规划的愿景和目标不断奋勇迈进！。
