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麦当劳的品牌资产陈薇雅（台湾麦当劳行销部执行协理）/麦当劳「企业管理实务课程」根据美国品牌评价公司针对「品牌价值」所做的调查显示，麦当劳在没有任何抵押的情况下，至少有30亿美金的身价，是全球仅次於微软公司的第二大品牌，麦当劳的品牌秘密是什麽？如何创造「物超所值」的品牌特质？麦当劳的全球品牌资产在全球麦当劳的努力经营下，已成为全球仅次於微软公司的第二大品牌，价值30亿美金，麦当劳成功的品牌经营，起源於麦当劳持续不断的耕耘品牌资产，才使得麦当劳黄金拱门与台湾消费者密不可分的互动关系，进而创造「物超所值」的品牌特质。
顾客认知的是「品牌价值」市场竞争日趋激烈，行销人员愈来愈相信利润与品牌的价值成正比，唯有巩固「品牌忠诚者」才能掌握成功之钥，而顾客的关系建立，是来自於与顾客间各种沟通方式及态式。
品牌不单是商品，品牌是一种透过认知、经验、信任极感觉过程与消费者建立的关系，品牌与顾客的关系往往是独特且无法取代的。
麦当劳将品牌的资产称为品牌资产花，因为品牌资产必须是多方面努力耕寻所培育出的繁盛花朵。
品牌的资产花，是由包括品牌知名度、视觉连结、心智感受、使用经验、商品品质、与他人评价等元素所组成的顾客关系。
麦当劳在台湾17年来建立的品牌资产，承袭了全球一致的麦当劳血统，也可以说是「品牌基因」，无论在世界各地，尽管文化不同、社经环境有所差异，但仍会发学麦当劳传承血缘的共通性。
麦当劳全球的共通性包括欢趣、童心、血脉中流着番茄酱，以及「全球品牌，社区经营」的一贯血统，也就是将区域行销的工作人员与当地社区结合，将国外的知识与资源运用在本土的经营上，同时服务人员也拥有博爱的精神，愿意为任何人服务，不但自我要求要达到100%的顾客满意，甚至还要做到视顾客为家族成员之一，使麦当劳获得顾客认同，成为西式速食市场中的佼佼者。
量化与质化调查相辅相成，以探索麦当劳的品牌资产为了充分掌握与客户之间的关系，提高麦当劳的品牌价值，麦当劳定期进行品牌资产的量化调查与质化调查。
第1篇一、报告概述本报告旨在对麦当劳的财务状况进行分析，总结其经营成果、财务状况和现金流量等方面的表现，以期为投资者、管理层和相关部门提供决策依据。
报告数据主要来源于麦当劳公开的财务报表和相关资料。
二、麦当劳经营成果分析1. 营业收入麦当劳作为全球快餐行业的领导者，近年来营业收入持续增长。
根据麦当劳最新财务报表，2019年全年营业收入达到242.5亿美元，同比增长6.6%。
其中，美国市场营业收入为132.8亿美元，国际市场营业收入为109.7亿美元。
2. 净利润麦当劳的净利润也呈现出良好的增长态势。
2019年，麦当劳净利润为34.2亿美元，同比增长8.6%。
其中，美国市场净利润为22.6亿美元，国际市场净利润为11.6亿美元。
3. 毛利率麦当劳的毛利率相对稳定，2019年毛利率为44.5%，较2018年略有下降。
这主要得益于麦当劳对成本控制的重视以及优化产品结构。
4. 净利率麦当劳的净利率也相对稳定，2019年净利率为14.1%，较2018年略有下降。
这主要受全球通货膨胀和部分国家税收政策调整等因素影响。
三、麦当劳财务状况分析1. 资产负债表麦当劳的资产负债表显示，其资产规模较大，负债水平相对较低。
截至2019年底，麦当劳的总资产为548.6亿美元，负债总额为252.6亿美元，资产负债率为46.1%。
从资产负债率来看，麦当劳的财务状况较为稳健。
2. 营运资本麦当劳的营运资本较为充足，2019年营运资本为276.5亿美元。
这主要得益于麦当劳良好的现金流和高效的存货管理。
3. 股东权益麦当劳的股东权益也呈现出良好的增长态势，2019年股东权益为296亿美元，同比增长6.3%。
这主要得益于麦当劳良好的盈利能力和股东回报。
四、麦当劳现金流量分析1. 经营活动现金流量麦当劳经营活动现金流量保持稳定增长，2019年经营活动现金流量为50.5亿美元，同比增长6.6%。
这主要得益于麦当劳良好的经营业绩和现金流管理。
品牌资产∙ 1 定义及特点∙ 2 构成∙ 3 形成∙ 4 管理战略步骤∙ 5 参考资料品牌资产（Brand Equity）是20世纪80年代在营销研究和实践领域新出现的一个重要概念。
品牌资产（Brand Equity）是与品牌、品牌名称和标志相联系，能够增加或减少企业所销售产品或服务的价值的一系列资产与负债。
它主要包括5个方面，即1.品牌忠诚度、2.品牌认知度、3.品牌感知质量、4.品牌联想、5.其他专有资产（如商标、专利、渠道关系等），这些资产通过多种方式向消费者和企业提供价值。
品牌资产联想模型品牌资产-定义及特点所谓品牌资产就是消费者关于品牌的知识。
它是有关品牌的所有营销活动给消费者造成的心理事实。
这个定义表明品牌资产具有四个特点。
1.品牌资产是无形的。
2.品牌资产是以品牌名字为核心。
3.品牌资产会影响消费者的行为包括购买行为、以及对营销活动的反应。
4.品牌资产依附于消费者，而非依附于产品。
从这个定义可以进一步作出以下几个推断：（1）品牌资产因市场而变化。
（2）品牌资产有正资产，也有负资产。
（3）品牌资产的维持或提升，需要营销宣传或营销活动的支持。
（4）品牌资产会因消费者的品牌经验而变化。
品牌资产-构成品牌资产构成（1）品牌资产是由品牌名字与产品类别、产品评价和关联物的联想构成的。
（2）品牌名字与产品类别的联想比较具体，是其它联想建立的基础。
（3）在品牌名字与关联物的联想中，关联物可以分为三类，即有利的，不利的和中性的。
（4）在品牌名字与关联物的联想中，也可以将关联物分为独特的或共同的。
如洁白就是许多牙膏品牌共享的关联物，高露洁——洁白，佳洁士——洁白。
独特联想是指一个品牌所独有的联想。
如动感地带——周杰伦、耐克——唰刷声、茅台酒——国酒。
（5）品牌资产与产品类别等概念之间的联想是双向联想关系，而且这种双向联想关系常常是不对称的。
（6）品牌名字与各种概念的联想有强度之别。
强势品牌与某些重要概念的联想强度一般要大于弱势品牌与这些概念的联想强度。
麦丹劳企业在中国的SWOT分析：优势（Strengths):1、品牌资产优势和良好的公众形象。
首先人才是麦丹劳最重要的资产。
从2003年开始，麦当劳新推出了“企管人才培训生”的计划，这是麦当劳在中国独有的计划。
虽然麦当劳青睐于自我打造“麦当劳人”，但并不排除招聘有工作经验的成熟人才。
加以配合未来十年麦当劳在中国的快速发展。
其次从1990年到至今也拥有了超过2200家门店，中国已经成为麦当劳的第三大市场，麦当劳的复权股价上涨也超过20倍。
截至今年1月底，根据公布数据显示，在2019年第四季度中，麦当劳营收53.5亿美元，净利润达15.7亿美元。
同时，麦当劳作为餐饮企业，不仅正逐步扩大中国市场且还在公众中树立了一个规规矩矩的企业形象（在自身方面注意环境卫生）比如：①面包圈，切口不均匀不用；②一片牛肉要经过40多项质量检查；③炸出的薯条7分钟未卖出去就扔掉。
这种做法极重视品质与卫生管理，使顾客能安心享用，从中赢得公众的信任，建立起高度的信誉。
2、先进的企业文化与核心的品牌价值。
麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响。
主要有三个层次：物质文化层（和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。
）、制度文化层（餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。
麦当劳创始人Ray Kroc认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。
）、精神文化层（由创始人Ray Kroc在创业之初就提出来的一套独特的经营理念，分别是四个字母（Q-质量/Quality ；S-服务/Service ；C-清洁/Cleanliness ；V-价值/Value）。
麦当劳品牌个性是年轻活力、欢乐,透过环境与服务提供顾客享受生活的。
作为世界知名品牌，其所蕴含的价值更是一笔巨大的无形资产。
“2019年BrandZ ”全球品牌价值100强中，在食品饮料和餐饮领域，麦当劳排名第一，品牌价值达到1303.68亿美元，相比去年增长了3%。
麦当劳独特的特许经营模式目录麦当劳独特的特许经营模式一、麦当劳公司简介麦当劳公司总部座落于美国伊利诺斯州Oak Brook，是拥有数十亿美元资产的国际性公司。
麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。
现在仍以快速的趋势迅猛发展1。
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开设了一家汽车餐厅，因为他们的汉堡包物美价廉，销售业绩十分好，一年的营业额达到25万美元。
1948年，兄弟俩对餐厅业务进行了大胆的改革，压缩了食品的品种，引进了自助式服务方式，把厨房操作改为流水线作业，加快了食品的产出速度，适应了人们生活节奏加快的需要，顾客对此很满意。
为了使生意做得更大，麦当劳兄弟产生了以特许加盟的方式经营连锁店的想法，并做出了尝试。
1953年，一个名叫尼尔·福克斯的人向麦当劳兄弟付了1000美元，取得了特许经营权，接着麦当劳兄弟又先后批准了十几家特许加盟店，但由于缺乏对特许加盟店的有效管理，使其严重损害了麦当劳的形象和声誉。
1954年，雷·克罗克加入麦当劳改变了这种情况。
他作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。
1955年，克罗克在芝加哥开设了第一家真正意义上的麦当劳餐厅，也是第一家麦当劳标准特许经营连锁店，从此，掀开了麦当劳发展历史的新篇章。
1961年，克罗克在麦当劳最低迷的时候以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中买下了麦当劳餐厅，并将麦当劳餐厅以连锁形式推向全美国。
他以麦当劳兄弟原先制定的麦当劳营运方案为基础，在其著名的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-清洁，Value-物有所值）理念和经营系统规范下以及增进效率和系统一致的营运工作中做出了一系列变革，制定了麦当劳连锁店连锁运营方案和机制，将麦当劳推向连锁的辉煌。
麦当劳—我就喜欢目录一、麦当劳品牌辉煌历史（一）麦当劳的诞生 41.市场背景 42.最早的麦当劳 43.麦当劳连锁店的正式诞生 54.麦当劳的迅猛发展 65.麦当劳产品介绍及其店规 7（二）麦当劳的市场细分 8(三) 品牌再定位之“我就喜欢” 10二、麦当劳当前面临主要课题141.包装难以处理 142. 本土化程度不够，在这一点上远远落后于肯德基 143、市场竞争加剧，品牌老化 154. 新品牌战略的“顾此失彼” 155. 消费者健康问题 166. 疯牛病的冲击 167. 夜间营业问题 168. 价格过高 179．市场细分缺陷 17✧麦当劳最强劲对手——肯德基 18总结：麦当劳危机四伏前景堪忧 22三、麦当劳当前问题的解决方案 241.更换包装 242.加快“本地化”步伐 243.新品牌战略 244.推出家庭广告 255.品牌公关 256.“改头换面” 257.加强夜间营业安全 268.优惠及特权感的双赢营销 269.加强市场细分 27✧麦当劳面临公关危机时应采取的措施 27麦当劳品牌辉煌历史（一）麦当劳的诞生1、市场背景麦当劳作为一个在国际上的驰名商标，创业于五十年代中期的美国，由于那时的战后美国经济处于黄金发展时期，工薪阶层的工作得节奏很快，市场需要市场需要方便快捷的饮食。
而另一方面，当时美国极其流行汽车餐厅并且整个汽车餐厅整个行业快速发展。
2、最早的麦当劳1937年麦当劳兄弟（理查.麦当劳 Richard McDonald，莫里森.麦当劳 Maurice McDonald）在洛杉机东部的巴沙地那（Pasadena）开始经营当时美国极其流行的汽车餐厅时，还是一个规模简陋的小餐厅，两兄弟自己煎热狗、调奶昔，准备一打左右有伞的椅子，并且自行带位，此外雇佣了3名汽车服务员负责招待停车场内车中的客人。
由于当时汽车餐厅整个行业的发展，到1940年兄弟两人又在圣伯丁诺（San Bernardina）开设了一家规模更大的汽车餐厅，餐厅占地600平方尺（仅为一般洛杉机汽车餐厅的一小部分而已），餐厅本身呈八角型，前半部自天花板到柜台为大窗户，并把厨房暴露在顾客眼前，餐厅内没有设有桌椅，沿着柜台旁边，到是放了几张凳子。
上海知名餐饮连锁加盟店有哪些上海知名餐饮加盟店1：德庄德庄实业集团，是一家集火锅产业开发、旅游产业开发、农业产业开发、物流产业开发、火锅原材料配送、火锅文化研究的多元化现代民营企业。
集团现有重庆、成都、江浙、山东等地大型自营火锅酒楼20余家，全国连锁加盟店300余家。
重庆德庄实业(集团)辖有重庆德庄饮食文化、重庆德庄酒店管理、重庆德庄酒业管理、重庆德庄农业开发、一个食品加工厂、两个研究所,注册资金3000万元，集团现有员工1万余人，管理人员占500余人，其中大学本科学历360人，专科400人，获取各类职称185人，集团董事长李德建先生是重庆市南岸区政协委员、全国餐饮业优秀企业家、重庆市火锅协会副会长。
集团自1999年创办以来，以宏扬重庆火锅文化为己任，根据公司的“举重庆火锅金牌，夯百年老店根底，创世界知名品牌〞的战略目标，在火锅餐饮业界响亮地提出了“以德经商，以德兴庄〞的经营理念和“科技兴火锅，绿色兴火锅，文化兴火锅〞的开展方针，以“创新再创新〞的企业精神，在火锅餐饮业界迅猛崛起壮大。
先后获得“全国餐饮百强企业〞、“全国绿色餐饮企业〞、“中国名火锅〞、“中国名宴〞、“全国餐饮连锁十佳企业〞等称号，集团无形资产经北京权威机构评估为4.2亿元人民币。
集团拥有获得基尼斯世界纪录和中华大擂台电视吉尼斯纪录的“德庄大火锅〞是重庆火锅的象征物、标志物，是重庆市人民的骄傲，是重庆火锅历史上的一座重要里程碑;2022年，集团全面建立iso9001：2022国际质量管理体系，并获得认证证书。
上海知名餐饮加盟店2：肯德基肯德基肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基有“高价餐厅〞和“平价餐厅〞的区分，所有优惠券上印制的“原价〞都是“平价餐厅〞的价格，“高价餐厅〞各项单品的售价都要高出“原价〞10%左右。
肯德基属于百胜餐饮集团。
百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。
麦当劳的品牌资产
Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
组织管理专题报告
企业成长与利润的抉择
以速食餐厅的开放加盟为例
第十组：许智翔、萧伟文、王鸿裕、杨国隆
一、前言：
近来经济不景气，许多行业都受到波及，由於外食人口不断增加，餐饮消费市场依旧维持一定的荣景，食品消费的成长率依旧惊人，不过由於产品区隔非常明显，各家行销手法不同，因此各有一片天。
社会学者Ritzer曾提出一个概念，叫做麦当劳化(McDonaldization)，意味着麦当劳这种速食业的兴起与扩散，不只改造了美国的餐饮文化﹔随着麦当劳在世界各地成立分公司，整个人类社会也愈来愈溶入速食业的特质，例如强调效率、产量、可预测性、控制力、安全卫生与欢乐的用餐环境。
「速食餐厅」如何以行销手法和开发策略突破僵局，它正加强开发内、外部加盟。
为增加企业规模，扩张版图，因此不少速食餐厅以开放加盟的方式，让企业扩张，麦喜乐速食连锁店即开放个人加盟。
让有志投身速食餐饮的个人加入。
只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。
最近开放加盟的麦喜乐，两千位申请人中只有四人「得标」，四十九年次，成功大学数学系毕业的陈生明，两年前名片上的头衔是精技科技公司资讯部经理。
不过，今年六月起，他的新头衔将是台湾麦喜乐「店长」。
经过十三个月的训练，陈生明必须从最基层的工作做起，例如炸薯条、炸鸡块、清理男女生厕所，一直做到中心经理。
想当老板，拥有自己的店，是陈生明从高中时候起的愿望，而加盟麦喜乐是个机会。
二、个案内容
1.过度的乐观的加盟业主
在台成立十五年的麦喜乐速食连锁店，在西式速食业具强势地位，采高成长策略，加速加盟店开发，培养本土经营人才深入社区，开放青年创业，只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。
民众加入加盟系统後，预计五年内可赚回投资的一千万元，并展开长期经营一份属於自己的事业。
陈生明眼见速食连锁店如雨後春笋般林立，并兢争者间彼此不断的低价促销、增加产品种类与加强服务品质，导致价格竞争，同业间同质性高，陈生明开始怀疑是否能在五年内可赚回投资的一千万元。
想当初只一心想实现当老板的愿望，对此行业只了解其过去十五年呈快速之成长，对未来发展则无法评断，处於资讯的弱者角色，陈生明从行政院经济部所作「商业动态调查分析」中有关各销售通路营业额，得知超级市场、餐饮业营业额成长已呈停滞，百货公司、连锁便利商店营业额成长趋缓，量贩店营业额则成长快速，如此餐饮业市场将面临重新定位与重新区隔。
以上资讯无疑在陈生明心中蒙上一层阴影，心想加盟前应该对产业结构有所了解才是。
<表一> 通路别营业额 (亿元)
资料来源：行政院经济部所作「商业动态调查分析」
2.维护品牌的真实价值
陈生明除面对同业竞争激烈与同质化的压力、商圈重叠外，陈生明的店因靠近学校与商业办公大楼，面对不同的族群(学生与上班族)，因学生族群消费低、停留时间长，而抑制了上班族群消费的成长，碍於总公司统一门面与内
部陈设的规定，无法针对上班族群中的下午茶族群、喝咖啡族群作些不同之内部陈设，眼看着附近咖啡连锁店一家接着一家的开。
而公司在建构区域化的组织架构时，着重在品牌形象与大量复制连锁，但同时品牌形象似乎还停留在卖汉堡薯条、及儿童与青少年聚会的场所。
而渐错失其他如：上班族与成年人等具有高消费能力族群的市场。
陈生明心想：如何兼顾不同消费族群间之消费差异与公司形象之坚持与改变，与公司开放外人加盟，来防止企业老化的意涵为何品牌的真实价值，是在努力维护既定的形象，还是不断的去开拓新领域陈生明暗自忖度着：该如何向公司提出开发新客群的建言。
3.采用计时与兼职员工的代价。
一般情形，新手多由业务部门做起，资深的做采购，导致业务新手遇到采购老手。
速食店消费者首先面对的就是时常更替的新手的服务人员。
所幸的，陈生明在总公司完善的管理系统支援之下，皆能在标准化管理程序下维持一定的产品与服务品质。
但面临速食餐厅场此行业，大多为了降低成本而大量采用计时员工，而计时员工之离职率高达70%，使陈生明一直忙於人员之补充与工作交接，目前在人力资源管理上面临不同的挑战，包括：
A.餐饮服务性质工作的固定形象，非一般大众所向往之工作性质行业。
B.因为竞争之激烈，加上求职人对工作价值观之改变，在人员的招募上遇
到相当大的困难。
C.为降低成本大量采用计时员工。
D.全职与兼职人员，因薪资、责任、工作时数不同，如何领导他们。
此部份人力资源的管理，却花费了陈生明大部份的时间，陈生明自忖：这部份成本要如何计算是不是会造成日後员工年龄与资历上的断层且麦喜乐强调的是「全职涯培训」，从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，受过充分训练的员工难免转业至同业阵营，将使同业间的同质性愈来愈高。
4.外食市场─引爆餐饮市场异业竞争的导火线
各家速食店在产品上虽然有一些不同，但是以汉堡、炸鸡、薯条和可乐为基调的西方速食食品，还是在争取同一群速食消费人口。
陈生明观察到隔壁统
一(7-11)超商门庭若市，靠着物流、通路及温层管理(常温、低温、冷藏之产品)的优势不断地扩大渗透市场，甚至卖起新鲜寿司手卷与北海道帝王蟹。
反观麦喜乐，由於它所强调的是快速便利的服务，因此，产品线不能太复杂。
以台湾门市来说，汉堡的种类约十种，如此单薄的产品种类，想长期吸引顾客，难度很高。
前阵子推广任选二样产品$49元的活动，员工就已兵疲马困，陈生明自忖：万一隔壁的统一(7-11)超商卖起汉堡，将会是何局面怪不得总公司预测统一(7-11)超商将是未来最大的竞争对手。
5.市场定位─大小通吃，忽略了年龄的差别。
麦喜乐强调的是用餐的感觉，卖的是一种气氛，故其消费客层并无明显之年龄区隔，不同於肯大基只锁定年轻人市场。
麦喜乐虽有极高之品牌知名度，台湾民众对连锁速食店的印象，无论是印象最佳、最美味的品牌以及服务佳的品牌，肯大基都屈居老二，落後麦喜乐。
但因强调服务的内容，也使得管理的复杂度较高，与造成品牌定位之失焦。
肯大基只晚麦喜乐一年来台，在1985年成立台湾第一家分店。
慈祥老爷爷的肯大基，陆续打败温娣姊姊、小骑士，可是一直无法战胜麦喜乐。
无论就性别、年龄和职业，肯大基和麦喜乐的消费群特性几无差别。
两家店在产品上虽然有一些不同，但是以汉堡、炸鸡、薯条和可乐为基调的西方速食食品，还是在争取同一群速食消费人口。
但是台湾民众对连锁速食店的印象，无论是印象最佳、最美味的品牌以及服务佳的品牌，肯大基都屈居老二，落後麦喜乐。
陈生明在为了解客户习性，经由市场调查得知：年龄上的差别才是市场定位的主要变数。
青少年比中老年人更常去麦喜乐，其他无论性别、地区、收入…等等变项，几乎对去麦喜乐消费习惯没有任何影响。
麦喜乐打破了所有社会阶级的区分?但现在的青少年长成中老年人後，还是会去麦喜乐中老年人是否因已对麦喜乐产品存着负面的印象这是否会是未来成长的阻碍其发生原因是因为市场年龄层定位模糊所造成
<表2> 各年龄层在三个月内，经常去麦喜乐等速食店消费的比率：
6.结尾
尽管麦喜乐擅於创造需求，但一位业界人士分析，麦喜乐也有弱点。
由於它所强调的是快速便利的服务，因此，产品线不能太复杂。
以台湾门市来说，汉堡的种类约十种，如此单薄的产品种类，想长期吸引顾客，难度很高。
麦喜乐也根据品牌调查，从顾客所选择与认同的品牌价值中，归纳出麦喜乐的营运优势。
但似乎也应着重於没来、少来、不一定来的消费者分析，找出新营运利基。
