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六西格玛简介®1六西格玛六西格玛在 Chrysler NEA 的实施六西格玛 简介2六西格玛六西格玛在 Chrysler NEA 的实施六西格玛 简介3六西格玛在 Chrysler NEA的实施•六西格玛的开展 •六西格玛的认证培训 •中国区六西格玛推广成果4任务克莱斯勒区域中国采购中心开展六西格玛的任务:5六西格玛委员会主席: • 指导6σ 整体方向 • 提供6σ 活动资源 • 评估6σ 整体运行周强 苏 淑 君倡导者: • 组织6σ 绿带培训 • 跟踪6σ 项目进展 • 监督6σ 工作业绩成员:• 绿带培训 讲师 • 指导项目 选择 贾 洪 林 任 丽 华• 项目集中 管理 • 协调北京 办公室项 目辅导• 每月6σ文 化宣传 • 协调上海 办公室项 目辅导 王 宝 宁6六西格玛认证流程1. BB/GB 候选 人提名2. 完成基本质 量工具培训3. BB/GB 候选 人面试4. 在委员会的 指导下选择 两个改善项 目5. 项目选择评 估6. 六西格玛委 员会登记注 册7. 课堂培训8. 考试9. 项目辅导10. 项目更改需 经委员会批 准11. 项目评审12. 项目成果评 估13. BB/GB 认证7六西格玛实施历史2007 Dec 2007 Dec GB wave1 GB wave1 认证 认证 2008 Sep 2008 Sep GB wave2 GB wave2 认证 认证 2008 Dec 2008 Dec MBB MBB 认证 认证 2009 Jan 2009 Jan BB wave1 BB wave1 认证 认证 2009 Feb 2009 Feb GB wave3 GB wave3 认证 认证3 4 72009 July 2009 JulyBB wave2&3 BB wave2&3认证 认证20072 4 7 11 1220082 9 12200912007 Feb 2007 Feb GB wave1 GB wave1 培训 培训2007 Jul 2007 Jul GB wave2 GB wave2 培训 培训 2007 Nov 2007 Nov BB wave2 BB wave2 培训 培训2008 Feb 2008 Feb GB wave3 GB wave3 培训 培训 2008 Feb 2008 Feb BB wave3 BB wave3 培训 培训2009 Apr 2009 Apr 内部GB1 内部GB1 培训 培训2007 Apr 2007 Apr BB wave1 BB wave1 培训 培训 2007 Apr 2007 Apr MBB MBB 培训 培训8六西格玛项目选择公司方针/愿景主要过程子过程影响过程的关键要素六西格玛改善项目9六西格玛在 Chrysler NEA的实施•六西格玛的开展 •六西格玛的认证培训 •中国区六西格玛推广成果10培训课程培训课程 黑带大师培训 黑带培训 绿带培训 基本概念培训 4 周 4 周 1 周 0.5 天培训对象 管理层 黑带候选人 绿带候选人 全体成员11培训过程候选人 六西格玛 认证培训资格认证项目选择项目评审课堂培训 项目实践项目辅导12培训目标绿带培训目标： •掌握 DMAIC 问题解决方法论 •掌握统计学知识，熟练使用Minitab软件 •在团队中使用六西格玛的语言进行沟通 •使用六西格玛的工具方法解决日常工作中的问题13MBB 项目评审及认证14BB 项目评审15六西格玛认证•黑带大师 ( X1 )周强16六西格玛黑带认证•黑带 ( x 10 )邢宇苏淑君贾洪林支洋军赵晓敏凌航荣靖华赵晨孙新欧阳建炜17Six Sigma Belt Certification•绿带( x6 )张浩任丽华周强曹彦峰丁向东吴明磊18Six Sigma Belt Certification•供应商认证绿带 ( x 14 )周银宝 •北泰汽车冯东升韩国芬杨正兵丁小玉张 训19Six Sigma Belt Certification•供应商认证绿带 ( x 14 )•万都底盘部件 （苏州）有限公 司 周建华 杨卫华•青岛帝倜阿尔汽 车配件有限公司 姜 斌 周胜尧20•中鼎NVH技术有限公司•豫北(新乡)汽车动力转向器有限公司辛文科苏利香童成刚王锡菊•长沙磐吉奥拉线工业有限公司•上海通用轴承有限公司宁波分公司的实施•六西格玛的认证培训•中国区六西格玛推广成果Six Sigma Projects Saving 六西格玛项目收益六西格玛简介六西格玛在Chrysler NEA的实施•六西格玛基本概念(是什么)•六西格玛的起源(为什么)希腊字母，汉语读作西格玛，英文读作sigma，在统计学中称为标USL1σ1σ变异•过程的输出产生位置和分布的差异99.99966% 合格6 西格玛每周1.7例外科手术失败六西格玛 --- 统计度量六西格玛以数据为基础，应用统计工具来消除过程变异并控制变异的方法过程 中心化减少 变差Six Sigma Overview31六西格玛---改善工具管理体系先进的 问题解决 方法系统性的 工具及方法有效的 质量及成本 效益改善Six Sigma Overview32六西格玛 ---- 企业管理系统六西格玛客户 交期 雇员 创新 安全 ISO/QS9000 持续改善 绩效 精益 / 改善 / JIT 质量管理系统 开发系统 TQM 销售系统团队将六西格玛管理体系 与组织中一系列的价值活动结合起来， 使企业实现最终的目标Six Sigma Overview33六西格玛基本介绍•六西格玛基本概念 •六西格玛的起源 •六西格玛的角色 •六西格玛方法论(是什么) (为什么) (谁 ) (如何做)Six Sigma Overview34质量管理发展史80年代末6σ 质量管理 全面质量管理阶段60年代40-50年代统计质量控制阶段20世纪初质量检验阶段19世纪末手工作坊时代Six Sigma Overview35传统的质量成本 (COPQ)• 占销售额 4-5%客户退品 报废 测试费用 返工 坏品 产线退品 召回Six Sigma Overview36额外的质量成本 (COPQ)•占销售额的 15%坏品 测试费用 返工报废客户退品 产线退品 召回有形的订单错误 超时加班 超额服务费用 账款到期未付 失去忠诚客户计划延迟 对项目缺乏跟踪机制 处理抱怨 过量库存 闲置产能无形的隐藏工厂客户不满意的次数 周期过长…………. . 系统费用超支 延迟交付Six Sigma Overview37质量成本的平衡点•质量越好，质量成本越少传统的质量成本新的质量成本缺陷品成本检查及预防成本缺陷成本检查及预防成本成 本平衡点成 本平衡点4σ 5σ 质量 质量6σSix Sigma Overview38为什么导入六西格玛？•应对持续不断的产品降价要求 •在行业内进行标杆比较必须比竞争对手更快的 改善产品质量及生产力•在公司不同职责部门之间建立统一的改善语言 •培养未来的领导者Six Sigma Overview39摩托罗拉 – 六西格玛的创始人1987, 摩托罗拉启动了六西格玛的质量改善项目，4年后 ，其质量水平达到了之前的100倍。
SixSigma六西格玛(管理必看)什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度.对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3。
4个出错的机会,即合格率是99。
99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。
早在1961年就提出“零缺陷"概念的美国质量管理专家菲利普•克劳斯比说:“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。
当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在.采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。
"为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛"管理方法。
“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差.它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。
“西格玛”的数值越高，失误率就越低。
具体说来，相关数据可以表示如下：1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的质量管理办法。
