复星战略-复星集团发展战略

复星集团资本运作一、复星的发展历程1992年，在复旦大学哲学系毕业不久的郭广昌拿出准备出国的几万元钱，拉上在复旦大学团委工作的梁信军，在上海成立了由他们两人名字命名的广信咨询公司，替别的公司做市调、搞咨询，也兼做些小生意，其间抓住机会，买断技术，生产肝炎试剂，大获成功，凭此在短短的时间内获利超亿元，攫取了他们下海后的“第一桶金”。

1998年，复星实业(后更名为复星医药)上市，募集近4亿元的资金。

也就是从这一年开始，郭广昌和他的复星实业便通过一系列令人眼花缭乱的资本组合，步入复星的收购、扩张之路：1998年8月，成立复地公司(当时公司名为上海复星房地产开发有限公司); 2000年8月，复星医药完成了2,250万股的A股配股; 10月，投资友谊复星; 2002年8月，投资建龙集团;2002年 11月，成为豫园商城的单一最大股东; 2003年1月，和建龙集团投资宁波钢铁;03年1月，投资国药控股;3月，南钢联成立;5月，德邦证券成立; 10月，复星医药发行9.5亿人民币的可转债;2004年2月，上海复地完成IPO，成为香港联交所上市公司; 4月，投资于招金矿业;2005年1月，南钢股份完成1.2亿股A股增发; 3月，复地完成14,660万股H股配售;2006年4月，复地完成 17,590万股H股配售; 12月，招金矿业完成首次公开发行，成为香港联交所上市公司;2007年投资华夏矿业;2007年7月16日，复星国际在香港成功IPO，融资额达132.7港元。

目前，复星已经成为中国最大的综合类民营企业集团，拥有钢铁、房地产、医药、零售和金融及战略投资业务。

二、构筑复星网络1998年，改制后的复星实业上市，一次即募集资金3.5亿元。

2001年8月，复星集团与豫园商城第一大股东上海豫园旅游服务公司草签股权转让、托管协议，11月22日该协议中止。

6天之后，即2001年11月28日，刚刚成立不到一个月的复星投资与豫园商城签署了控股权转让托管协议，转让价为3.8元/股，转让总金额为2.34亿元，复星投资成为豫园商城新的`第一大股东，占总股本的13.25%。

目录1 导言 (3)2 有关理论、核心概念 (3)3 全球战略实证分析 (4)3.1 “三步走”战略目标 (4)3.2 外部环境分析 (4)3.2.1 宏观环境分析－－PEST (4)3.2.2 行业环境分析－－五力模型 (6)3.2.3 主要竞争对手分析－－印度药企 (7)3.3 内部条件分析 (8)3.3.1 资源分析 (8)3.3.2 能力分析 (9)3.3.3 SWOT 分析 (9)4 对策建议 (10)4.1 人才策略 (10)4.2 创新研发策略 (10)4.3 营销策略 (10)4.4 合作并购策略 (10)5 结论 (11)参考文献 (11)复星医药的全球战略浅析1 导言上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”），前身为上海复星实业股份有限公司，成立于1994年，1998年8月在上海证券交易所挂牌上市，于2004年12月复星实业正式更名。

复星医药自1998年上市以来，13年内净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。

净资产、净利润均名列中国医药上市公司前列。

其专注于现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军全球主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在诊断产品和医药器械等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了竞争优势的大型专业医药产业集团。

复星医药奉行可持续发展的原则，将公司的社会责任、经济效益和生态效益置于同等重要的位置。

面向未来，复星医药将继续以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，内生式增长、外延式扩张和整合式发展三方并重，在进一步加强在中国医药商业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药企业。

这次我主要研讨复星医药的外延式扩张，亦即是全球战略，现阶段它主要通过投资控股、参股模式来开展相关的全球业务。

复星国际中国投资集团的全球化战略随着全球经济的不断发展，越来越多的企业开始将目光投向海外市场，致力于实施全球化战略。

复星国际中国投资集团作为一家以投资为主的企业集团，在全球范围内积极拓展业务，不断巩固其全球化战略。

本文将对复星国际中国投资集团的全球化战略进行探讨。

一、复星国际中国投资集团的全球化战略目标复星国际中国投资集团秉持着“做一家世界级的中国企业”的理念，致力于成为全球领先、有社会影响力的投资集团。

其全球化战略目标主要包括：1.拓展国际市场：复星国际通过收购，参股或独立投资的方式，积极进入各个国家和地区的市场，提升品牌知名度和影响力。

2.构建全球价值链：通过整合全球资源，复星国际致力于构建一个跨国企业集团，实现资源共享和优势互补，提高整体竞争力。

3.培育本土管理团队：复星国际注重在海外市场培养本土管理团队，以适应当地文化和市场需求，更好地融入当地市场。

二、复星国际中国投资集团的全球化战略措施为了实现全球化战略目标，复星国际采取了一系列措施：1.投资多元化：复星国际在全球范围内进行多元化的投资，涵盖金融、健康、旅游、房地产等多个行业，以降低风险，实现收益最大化。

2.合作与并购：复星国际注重与当地企业建立合作关系，通过并购或股权投资的方式与他们共同发展。

这种方式不仅可以获得当地企业的优势资源和品牌价值，同时也能够缩短市场进入时间和学习成本。

3.本土化运营：复星国际在海外市场注重以本地化方式进行运营，将总部和地方团队结合起来，实现本土化管理和决策，以适应当地市场需求。

4.人才引进和培养：复星国际积极吸引全球优秀的管理人才，通过培养与发展，不断提高员工的综合素质和跨文化管理能力，以推动全球化战略的实施。

三、复星国际中国投资集团全球化战略的效果复星国际中国投资集团的全球化战略取得了一定的成果：1.品牌影响力提升：通过一系列的收购和合作，复星国际的品牌知名度和影响力在全球范围内得到了提升。

在全球投资界以及一些行业内，复星国际逐渐成为知名的中国企业代表。

复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。

复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281. 3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。

在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。

复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。

第一节复星集团集团管控问题的由来索之路。

股权能够结合这两点优势的只有——集团管控。

其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

1.1如何实现从企业经营到产业经营？复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。

只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。

但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。

1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。

在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。

如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大集团如何越大但是无看，无异于一团乱麻。

这种情况下，最重要的事情就是梳理。

复星集团强调，加入复星，必须要知道的七件事情，因为这是复星的文化价值观，是精气神，是企业的灵魂。

这也是复星领导力修炼的基本准则 。

第一企业家精神首先，加入复星，你要会“指挥领导者”。

如果谁指望领导者告诉他该怎么做，问领导者需要他做什么，原则上这样的人复星就不会聘用了。

作为领导者，希望复星的员工针对投资做好几个方案，并和领导者一起讨论优劣，最后决策。

要主动、有强烈的意愿做事情，希望为复星作贡献，并且利用好复星这个平台及背后的资源。

复星最近在强调企业家状态，其实也是强调人有周期的。

你不在状态想去“休息”，那么很快就会被追赶和超越。

所以复星希望每一位员工都可以不断归“零”，重新开始。

第二灰度企业管理一定要有灰度，不要希望把什么事情都说得很清楚。

灰度是指各个团队之间的业务边界不是严格划定的，对新业务的发展也并非越清楚越好，最好的状态就是适度的灰度、适度的边界模糊。

第三正能量，不抱怨复星内部如果两个人没有合作好，并且互相指责别人，肯定两个人都有问题。

所以，不要抱怨。

第四投资纪律复星永远强调最基本的投资逻辑就是做“对”的事情。

投资和收购的目的一定要清晰，复星要做的事情是为家庭客户“富足、健康、快乐”的生活方式提供解决方案，当复星提供不了或者提供方案的速度太慢时，会用投资或者收购的方式，将内外部资源打通，为客户提供“令人尖叫”的产品和服务。

第五闭环强调内部融通，建立产业生态圈，形成闭环。

第六秋天的账本KPI是要有的，但是KPI也是灵活可变的。

复星实行“秋后算账”，对原则性错误我们是零容忍的；对专注于做事、有成绩、有情怀的员工，公司也会及时进行提升和奖励。

一个组织，如果内部的摩擦成本高于外部成本，这个组织就没有很大的存在价值。

所以公司尽量要减少内部的管理成本，要有基本的信任，秋后算账意思就是员工要相信公司会赏罚分明，主动去做对的事情。

第七身边的商学院复星认为，如果想学东西，来复星最划算。

因为这里看的项目多，分析的项目多，决策的项目也多。

郭广昌详解复星投资成功之道：盾上铸矛“我是一个很小心的人。

〞复星集团董事长郭广昌屡次公开说。

这位“小心〞的董事长“心志〞并不小。

他和他的团队正在打造一个放眼全球、专注中国经济增长动力的专业投资品牌，有人认为复星是“中国最有可能像巴菲特〞的企业。

从1992年38000元创业至今，复星集团净资产已达391亿元，管理的总资产超过1000亿元人民币。

郭广昌用一系列语言来表达他对资本市场和行业的理解：—你看街上匆匆行走、不振臂高呼的都是抱着孩子的妇女。

我就和她们一样，我怀里抱着复星。

—不要妄图控制世界，一定要控制自己。

当感到疲倦、受到诱惑的时候，控制自己往往会决定事情的走向。

—不要去做会拖垮自己的事情，尽量防止去做;守住底线，然后创造空间。

古罗马常胜的角斗士，他们制胜的武器不是有多么锐利的矛，而是有足够坚硬的盾牌。

在打造“投资能力〞这个矛的同时，复星那么以制度和文化为根底，打造了更为巩固的“盾〞。

守住底线，使复星集团在过去18年能够控制风险、抵抗诱惑，处于一种相对稳定健康的状态。

而和复星同时期创业、一度声名显赫的很多企业已经以败局收场。

在郭广昌和他的团队看来，复星是一个庞大的投资产业链，稍有不慎就可能出现糟糕的局面。

他对资本市场的理解是：“正确做人、合法做事〞是第一位的，有些钱可以不赚，但不能光临赚钱而罔顾未来。

如果你就此以为复星的开展策略只是突出稳健，那可能只是看到硬币的一面。

复星集团日益明晰的战略定位显示，在巩固的平安之盾之后，复星刺出的投资之矛显得更加有力。

著名财经主持人袁岳曾用“清新爽洁不紧绷〞来表达对另一家大型民营企业的期许。

遗憾的是，这家民营企业仍然出现灾难性的曲折。

在我们的调研中，“清新爽洁不紧绷〞或许是对复星最恰当的解释—财务结构“清新〞，各种关系“爽洁〞，资金链、团队关系和利益分配“不紧绷〞。

铸盾：杰克·韦尔奇的忠告“我们董事会认为最好的方法就是标准和透明，让信息对称。

〞郭广昌表示。