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[原创]复星的集团管控分析上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。
复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。
2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。
目前，复星已稳居中国企业前50强。
旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1.复星集团母子公司管控问题的由来众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。
但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
全球疫情持续反复，海外新的变种病毒不断出现，人类与新冠肺炎的战斗从“遭遇战”变成了“持久战”，国内各地疫情也呈多发状态。
面对疫情等多种负面因素的影响，复星坚韧致远、厚积薄发，持续深耕健康、快乐、富足、智造四大业务板块，推动“深度产业运营+产业投资”加速落地，整体实现了稳健成长的发展目标。
步履不停，三十年不忘初心在后疫情时代，全球政治、经济的不确定性陡增，对资本市场、供应链管理和企业的生产运营都形成了严峻挑战。
复星依靠自身的产业积累，以及未雨绸缪的战略和战术调整，有效地加以应对。
复星的生态系统绝对不只是一个简单的风险对冲机制，在充满挑战的环境中，复星能够调配全球资源，同时利用自己内部生态系统形成的乘长效应，来保障客户和股东的利益，并创造更多的价值。
今年，复星将迈入创业的第31个年头。
经过30年发展，复星已发展成为国内少数既具备全球化运营与投资能力，又积累了深厚科技与创新能力的企业。
复星经历了不同的发展阶段，但我们始终坚持“修身、齐家、立业、助天下”的价值观，通过不断的复星的各项独特价值。
复星的C2M模式以家庭客户为中心，既有针对各种家庭、各种消费场景的产品和产业矩阵，也拥有着覆盖线上线下、辐射着不同区域的C端接口，呈现立体的网状结构，全方位地服务家庭用户的生活方式。
首先在这个体系中，M端产业在打造好产品、提供品牌力的同时，实现了跨场景、跨平台的销售增长。
复星在M端的精品策略也已经被市场进一步认可，第一批好产品已经开始成为了自带流量的爆款产品，例如老庙黄金的“古韵金”系列产品，2021年销售额近人民币40亿元，三亚亚特兰蒂斯酒店成为现象级旅游目的地，2021年实现销售14.55亿元，同比增长19%。
其次，C端线下商业在打造生活方式、提供消费场景的同时，提升了自己本身的档次、品质以及价值；线上流量入口则获取了更多有效流量的同时，为整个生态留存了自带画像的会员体系。
在这个认知的基础之上，投资成绩和利润指标不再是我们唯一的目的和导向。
来源：全球创新论坛微信公众号，原文题目为“复星投资执行总裁张良森：如何寻找最佳投资对象？复星集团的五个判断标准”在2015年已经过去的这大半年里，资本市场跌宕起伏，充满了不确定性，而下半年又将何去何从？9月12日-13日，北大后E 促进会投融资学会在后E 之家——北大博雅一八九八举办了投融资中期论坛，邀请了数位大咖，为同学们奉上了一场资本市场的饕餮盛宴。
本文是复星创富执行总裁张良森博士在此次论坛上所做的关于“国际化投资与并购”的演讲。
他不仅详细介绍了复星集团的海外并购战略，还全面地分享了复星集团判断投资价值的五个标准。
文章虽长，但全都是干货，绝对值得一读。
今天分享的主题是跨境并购。
其实投资不管是国内的还是国外的，是股票市场或是股权投资、VC投资，其本质是不变的——就是看三点，一是这个行业值不值得投资，二是有没有储备优秀的团队，三是有没有找到解决需求的商业模式。
不管什么投资，都要问自己这个行业好不好，这个企业好不好，有没有投资所需要的放大效应。
一、PE投资非常难，主要靠三块我先讲一下复星做的PE投资(Private Equity，私募股权投资)，不分国内和国外。
大家经常能听到PE投资，PE投资实际上非常难做的。
PE投资和二级市场投资的区别在哪里？二级市场投资随时都可以纠错，但PE投资投完以后五年不能动，所以要看准一个企业五年后的状况。
其实做这样的判断是非常难的，即使是企业的高管也很难看得清楚企业五年后的情况。
PE投资就是想做这个事情，就是想知道这个企业五年以后会怎么样。
PE投资靠三块：1。
发现价值这个企业在人家不看好的情况下你已经看好、看准了，像滴滴打车，A轮的时候能看准，其实是发现了这个平台的价值；2。
投完之后的帮助在投完以后，帮它提升或者说补足原来的短板，提升价值，或是通过并购来补充产品线等放大规模。
3。
放大价值除了上市以外，放大价值还有很多途径，比如对接资本市场、财务杠杆、资产结构杠杆、研究广告投入杠杆等，用不同的杠杆把这个企业的价值放大。
复星集团：战略猛虎细嗅蔷薇"如同一只善于隐匿的猛虎，不动声色地潜伏，一旦爆发，瞬间就将猎物擒到手下。
"有人用这样一句话描述郭广昌的投资风格。
凌厉的资本运作手法，是复星集团CEO郭广昌多年来开展项目投资的经验，带领复星集团从一个以医药、地产、钢铁、商业零售为产业的企业，变为一个以“保险加投资"双轮驱动的产业集团。
多元化、国际化、品牌化战略一直贯穿复星发展的全过程。
从投资标的来看，复星集团长期以来信守的原则在于只专注行业内最大规模的企业，绝不做行业第二的生意。
以复星集团的内部管理来看，“灰度竞争”是复星集团对于下属诸多产业子公司的竞争发展策略。
虽然复星一直被业界称为"巴菲特"的门徒，但实际上从任何一次产业投资项目来看，复星走的路远比巴菲特要远。
青睐于二级市场投资的巴菲特从不谋求董事会席位，认为参与董事会将增加股权退出的难度，而复星的"野心”并未停留在只充当一个投资者，而更像一个多产业链整合的管理者。
“形而上者谓之道，形而下者谓之器"，正如以哲学和管理科学兼收并蓄的郭广昌自身一样，上层战略与管理战术的双管齐下，使得复星集团的每一次蜕变都意味深长。
1.从广兴到复星1992年邓小平南巡带来国家经济体制改革的重要突破，放开了对私营企业的政策束缚，郭广昌与梁信军以注册资本金仅10万元的广信科技咨询公司发家，为台湾企业进入中国大陆市场提供咨询服务。
20世纪90年代初，创业环境和条件都极为艰苦，没有产业经营经验的创业人可以参与的行业极为有限，而当时的咨询行业属于轻资产，国内咨询市场也尚处在起步阶段，针对咨询行业的市场需求却极大。
正当广信科技业务在两年时间内如火如荼发展之时，咨询公司逐渐增多，这时郭广昌及时转舵，决定退出咨询行业，这与其一贯"先人一步"的战略思路有关。
1993年毕业于复旦遗传工程系的汪群斌、范伟、谈剑相继加入复星，至此复星"五虎将"正式集结完毕，广信也正式更名为复星高科技(集团)有限公司，复星的多元化战略开始显露头角，从一个咨询公司转变为以房地产代理和现代生物医药作为两大主业的公司，是此后复星集团第一阶段的产业布局。
来源：全球创新论坛微信公众号，原文题目为“复星投资执行总裁张良森：如何寻找最佳投资对象复星集团的五个判断标准”在2015年已经过去的这大半年里，资本市场跌宕起伏，充满了不确定性，而下半年又将何去何从9月12日-13日，北大后E 促进会投融资学会在后E 之家——北大博雅一八九八举办了投融资中期论坛，邀请了数位大咖，为同学们奉上了一场资本市场的饕餮盛宴。
本文是复星创富执行总裁张良森博士在此次论坛上所做的关于“国际化投资与并购”的演讲。
他不仅详细介绍了复星集团的海外并购战略，还全面地分享了复星集团判断投资价值的五个标准。
文章虽长，但全都是干货，绝对值得一读。
今天分享的主题是跨境并购。
其实投资不管是国内的还是国外的，是股票市场或是股权投资、VC投资，其本质是不变的——就是看三点，一是这个行业值不值得投资，二是有没有储备优秀的团队，三是有没有找到解决需求的商业模式。
不管什么投资，都要问自己这个行业好不好，这个企业好不好，有没有投资所需要的放大效应。
一、PE投资非常难，主要靠三块我先讲一下复星做的PE投资(Private Equity，私募股权投资)，不分国内和国外。
大家经常能听到PE投资，PE投资实际上非常难做的。
PE投资和二级市场投资的区别在哪里二级市场投资随时都可以纠错，但PE投资投完以后五年不能动，所以要看准一个企业五年后的状况。
其实做这样的判断是非常难的，即使是企业的高管也很难看得清楚企业五年后的情况。
PE投资就是想做这个事情，就是想知道这个企业五年以后会怎么样。
PE投资靠三块：1。
发现价值这个企业在人家不看好的情况下你已经看好、看准了，像滴滴打车，A轮的时候能看准，其实是发现了这个平台的价值；2。
投完之后的帮助在投完以后，帮它提升或者说补足原来的短板，提升价值，或是通过并购来补充产品线等放大规模。
3。
放大价值除了上市以外，放大价值还有很多途径，比如对接资本市场、财务杠杆、资产结构杠杆、研究广告投入杠杆等，用不同的杠杆把这个企业的价值放大。
复星全球投资逻辑和战略复星的发展走过了很多个阶段。
在上几个经济周期里面，从投资矿业和钢铁，投资重资产，到在这个经济周期侧重高端制造、升级消费和移动互联网，目光也更放眼全球。
每一次转变的契机和意义是什么?复星的发展可以分为几个阶段，不同阶段中国动力不一样。
第一阶段是1992年创立初，当时环境下中国主要的成长动力还是制造业成长跟内部改革，我们叫内部开放。
具体来说，就是允许农村劳动力转移，知识分子创业，允许银行贷款，还有允许土地流转，土地可以做商业地产。
我1992年毕业，正好抓了那个机会。
复星在1999年前，做房地产、医药，包括做一些小制造，我认为都是对的。
到2000年后，低端制造业逐步转成了高端制造业，特别是转成了重化工业。
重化工业解决的是基本的交通设施的问题、自身的原材料供应问题以及自身的装备制造的问题。
2000年后的10年，中国的电、钢铁、水泥、铜、铝、港口码头、铁公机的产能建设都搞完了。
所以那个阶段，复星聚焦在基础原材料供应，比如钢铁、矿业，我认为是非常正确的。
到了2008年前后，消费起来了。
我最大的感受是，复星医药和豫园商城从前利润一直徘徊在小几个亿，在2008年前后，突然就到了8、9亿。
到了2010年左右，供应短缺的年代过去了，消费开始讲究品牌，有品牌的消费和奢侈品消费起来了。
再到2012年和2013年，体验式的消费爆炸性增长。
比如电影、医疗、教育、旅游。
十八大后反奢侈、反公款消费后，贝恩的报告指出，奢侈品今年上半年增长率只有7%，今年全年据说增长率只有2%，换句话说下半年在衰退。
但是相反的，今年旅游是暴涨的。
我认为中产阶级起来以后，他们的消费有两个主要特征。
第一，就是个人金融需求会快速增长。
他们更加考虑理财跟安全。
普通老百姓比较多的是存款，有余钱的中产阶级是为长远的舒适考虑的。
这将导致过去银行主要盈利依靠对公业务，而将来好的银行将变成，对公业务还是不错，但是对私业务成长更快。
对私业务的增速以及未来在银行的盈利占比会快速上升。
复星国际有限公司一、复星集团发展历程（以时间为线索）：1992年广信科技1994年复星医药（原上海复星实业有限公司成立）1998年复星医药上市/复地（原上海复星房地产开发有限公司成立）2000年投资友谊复星2002年投资豫园商城/投资建龙集团2003年投资医药控股/南钢联合成立2004年复地香港上市（2011年5月13日下市）/投资招金矿业/复星实业在2004年正式更名为上海复星医药（集团）股份有限公司2006年招金矿业香港上市2007年投资海南矿业2008年投资分众传媒2009年国药控股上市2010年投资法国ＣＬＵＢＭＥＤ集团/凯雷复星（上海）股权投资企业成立二、主要业务⏹医药健康：复星医药医药工业（医药药品制造）医药商业（医药分销、医药零售）医疗器械医学诊断医疗服务⏹房地产：复地⏹钢铁：南钢联合、建龙集团⏹矿业：海南矿业、金安矿业、招金矿业、山焦五麟、遵义世纪、华夏矿业⏹零售服务业及战略投资：永安保险、豫园商城、分众传媒、私募股权（复星创富、复星创业、复星谱润、凯雷复星）资料来源：官网主页三、复星国际组织架构资料来源：复星国际2010年报复星系结构⏹第一层“复星集团”即上海复星高科技（集团）有限公司以投资银行业务为中心的金融产业平台，是整个集团的金融中心，资本中心和资金中心⏹第二层产业集团层面推动各产业发展为核心的上市公司群体⏹第三层专业公司层面以提高竞争力为主线的专业公司四、复星国际公司治理结构董事会成员执行董事：郭广昌（董事长）梁信军（副董事长、首席执行官）汪群斌（执行董事、总裁）范伟（执行董事、联席总裁）丁国其（执行董事、高级副总裁）吴平（执行董事、高级副总裁）秦学棠（执行董事、高级副总裁）非执行董事：刘本仁独立非执行董事：陈凯先章晟曼阎焱权利：董事会负责公司的所有重要事项，包括批准及监管所有政策事宜、整体策略及预算、内控及风险管理制度、重大交易、财务信息、委任董事及其他重要的财务、运营事宜。
[原创]复星的集团管控分析上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。
复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。
2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。
目前，复星已稳居中国企业前50强。
旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1.复星集团母子公司管控问题的由来众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。
但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
