建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
项目实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段。
项目管理核心任务是项目的目标控制实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
施工方项目管理的任务：施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工进度管理、施工合同管理、施工信息管理业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。
业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。
业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。
全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。推行监理制度目的：确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益.监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合
同。必须实行监理：国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程
我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理，协调有关单位
组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。
组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。
工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。
项目组织结构图(OBS图)：反映组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、
进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。
两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么;做什么;怎样;谁;什么时候;总投资;总进度。
建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。
项目管理规划内容：概述;目标分析和论证;组织;采购和合同;投资;进度;质量;安全、健康与环境;信息;技术路线和关键技术的分析;设计;施工;风险管理的策略。
国际上业主方项目管理方式：自行;委托;共同。
设计任务委托模式：设计总负责单位;平行委托多个设计单位。
施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位;总包管理单位;平行委托多个施工单位。
业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业对总承包企业负责
总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。
国际上业主方物资采购模式：自行采购;与承包商约定某些物资的指定供货商;承包商采购。
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。
目标动态控制纠偏措施：组织措施;管理措施;经济措施;技术措施。
进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员);管理措施(管理的原因，并采取相应的措施;调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理);经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金);
技术措施(改进施工方法和改变施工机具)
施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算;合同价与预算;工程款支付与概算;工程款支付与预算;工程款支付与合同价;工程决算与概算、预算和合同价。
投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员);管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程);经济措施(制定节约投资奖励措施);技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。
大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任
国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人;仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制;不是技术岗位，是管理岗位;组织系统中的管理者
项目经理管理权力：组织项目管理班子;受托签署有关合同;指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素;选择作业队伍;经济分配;其他管理权力
项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任人力资源管理工作步骤：编制人力资源规划;招聘;解聘;甄选;员工的定向;员工的培训;形成能干的员工;员工的绩效考评;员工的业务提高和发展
人力资源管理任务：编制组织和人力资源规划;组织项目管理班子人员的获取;管理项目管理班子的成员;团队建设
矩阵式组织结构：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。
国际上，项目总承包模式：独立地;设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散;施工单位承接;;设计单位承接
项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义;设计原则和设计要求;项目实施技术大纲和技术要求;材料和设施的技术要求
国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述。
需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，书面通知监理
项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。增值反映在：人类生活和工作的环境保护;建筑环境;项目的使用功能和建设质量;建设成本和经营成本;社会效益和经济效益;建设周期;建设过程组织和协调。
项目策划的过程是专家知识及信息的组织和集成
工程项目策划是开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识：组织知识;管理;经济;技术;设计经验;施工;项目管理经验;项目策划经验。
项目决策阶段策划内容：建设环境和条件的调查与分析;项目目标论证与项目定义;项目结构分析;与决策有关组织、管理和经济方面的论证与策划;与决策有关的技术方面论证与策划;决策风险分析。
项目实施阶段策划的主要任务：定义如何组织开发或建设。
风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。
事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区;或采取措施降低其损失量，使移至C区。风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。
项目的风险类型：组织风险;经济与管理;工程环境;技术风险
组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力;承包商管理人员和一般技工的能力;机械操作人员的能力和经验;损失控制和安全管理人员的资历和能力。
经济与管理风险：工程资金供应条件;合同风险;现场与公用防火设施的可用性及其数量;事故防范措施和计划;人身安全控制计划;信息安全控制计划。
工程环境风险：自然灾害;岩土地质条件和水文地质条件;气象条件;引起火灾和爆炸的因素
技术风险：工程设计文件;工程施工方案;工程物资;工程机械。
风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险);风险分析(对各种风险衡量其风险量);风险控制(制定风险管理方案，采取措施降低风险量);风险转移(对难以控制的风险进行投保);风险监控。
施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约
施工成本管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。
施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
施工成本计划：以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案
施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验收，企业全面成本管理的重要环节施工成本控制：事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。
成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
运用技术纠偏措施关键：能提出多个不同的技术方案;对不同的技术方案进行技术经济分析。
经济措施：编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标;风险分析。
合同措施：参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔;分析不同合同之间的相互联系和影响，每一个合同作总体和具体分析。
施工成本计划编制依据：合同报价书、施工预算;施工组织设计或施工方案;人、料、机市场价格;公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格;周转设
备内部租赁价格、摊销损耗标准;己签订的工程合同、分包合同(或估价书);结构件外加工计划和合同;有关财务成本核算制度和财务历史资料;其他相关资料。
编制按时间进度的施工成本计划，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。编制网络计划时，应充分考虑进度控制对项目划分要求，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。
工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，经发包人确认。
工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有的综合单价;属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，发包人确认。
工程变更价款确定方法：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款;只有类似的，参照类似价格;没有适用或类似，承包人提出适当的变更价格，工程师确认。
采用合同中工程量清单单价或价格的情况：直接套用、间接套用、部分套用
协商单价和价格是基于合同中没有(适用或类似)或有但不合适的情况而采取
FIDIC条件下工程变更的估价：工程师商定或确定合同价格。用新的费率或价格：工程量的变动大于10%;工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金额的0.01%;工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1%;这项工作不是合同中规定的固定费率项目。
索赔费用按国际惯例，建安工程直接费包括人工费、材料费和机械使用费;间接费包括现场管理费、保险费、利息等。
人工费：施工人员的基本工资、工资性质的津贴、加班费、奖金、法定的安全福利。索赔费用中的人工费：完成合同之外的额外工作所花费的人工费用;非承包商责任的工效降低所增加的人工费用;超过法定工作时间加班劳动;法定人工费增长及非承包商责任工程延期
导致的人员窝工费和工资上涨费。
现场管理费索赔包括管理人员工资、办公、通讯、交通费。
分包费用索赔：分包商的索赔费。
利息索赔：拖期付款的利息;工程变更和延期增加投资的利息;索赔款的利息;错误扣款的利息。利率规定：当时银行贷款利率;当时银行透支利率;合同双方协议利率;中央银行贴现率加三个百分点
材料费索赔：由于索赔事项材料实际用量超过计划用量而增加的材料费;客观原因材料价格大幅度上涨;非承包商责任工程延期导致的材料价格上涨和超期储存费用;运输费，仓储费、合理的损耗费
施工机械使用费索赔：完成额外工作增加的;非承包商责任工效降低增加的;业主或监理工程师原因导致机械停工的窝工费。窝工费计算：租赁设备，按实际租金和调进调出费的分摊计算;承包商自有设备，按台班折旧费计算。
利润索赔：工程范围的变更、文件有缺陷或技术性错误、业主未能提供现场等引起的。索赔利润的款额计算通常是与原报价单中的利润百分率保持一致。
索赔费用计算方法：实际费用法、总费用法、修正的总费用法。
实际费用法计算，在直接费的额外费用部分的基础上，加上应得间接费和利润
总费用法：发生多次索赔事件以后，重新计算该工程的实际总费用，实际总费用减去投标报价时的估算总费用
修正的总费用法：按受影响时段内该项工作实际单价，乘以实际完成的该项工作的工程量，得出调整后的报价费用。
承包工程价款结算方式：按月结算;竣工后一次结算(2个月以内、100万元以下);分段结算(当年开工，当年不能竣工的单项工程或单位工程按照工程形象进度);他结算方式。
实行竣工后一次结算、分段结算的工程，当年结算的工程款应与分年度的工作量一致，年终不另清算。
工程预付款开工后按约定的时间和比例逐次扣回。预付时间应不迟于约定的开工日期前7天。发包人不按约定预付，承包人在约定预付时间7天后向发包人发出要求预付通知，发包人收到通知后仍不预付，承包人可在发出通知后7天停止施工，发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息，承担违约责任
工程预付款扣回方法由发包人和承包人洽商用合同的形式确定，可用等比率或等额扣款的方式。
工程价格计价方法：工料单价、综合单价。固定综合单价法是包含了风险费用在内的全费用单价，不受时间价值影响。
固定综合单价法计算工程进度款比用可调工料单价法更方便、省事，只将工程量与综合单价相乘得出合价，再累加。
工程进度款支付，按当月实际完成工程量进行结算，工程竣工后办理竣工结算。
专业监理工程师审核并签发竣工结算文件和最终的工程款支付证书。
建安工程价款动态结算：按实际价格结算法;按主材计算价差;;竣工调价系数法;调值公式法(动态结算公式法) 施工程序：先准备后施工，先场外后场内，先地下后地上，先深后浅，先主体后装修，先土建后安装
施工环境：地质水文气候自然环境及施工现场的通风、照明、安全卫生防护设施劳动作业环境，由工程承发包合同结构所派生的多单位多专业共同施工的管理关系，组织协调方式及现场施工质量控制系统等构成的管理环境。
PDCA循环原理：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处置(Action)
Do环节：计划行动方案的交底、展开工程作业技术活动。计划交底目的：使具体的作业者和管理者，明确计划的意图和要求，掌握标准，规范行为，全面执行计划方案，步调一致实现预期的目标。
Check：自检，互检、专职管理者专检。两方面:是否严格执行了计划行动方案;实际条件是否发生了变化;不执行计划原因。计划执行的结果，即产出的质量是否达到标准的要求，对此进行确认和评价。
三全控制管理：全面、全过程、全员参与
全面质量控制：建设工程各参与主体的工程质量与工作质量的全面控制。
全员参与质量控制作为全面质量所不可或缺的重要手段就是目标管理。
工程项目质量控制系统与企业质量管理体系不同：用于特定的工程项目质量控制(目的不同);涉及工程项目实施中所有的质量责任主体(范围不同);控制目标是工程项目的质量标
准(目标不同);是一次性的，并非永久性的(时效不同);有效性一般只做自我评价与诊断，不进行第三方认证(评价方式不同)。
项目质量控制系统构成：控制内容:勘察设计;材料设备;施工安装;竣工验收。实施的主体:建设单位;工程项目总承包企业;勘察设计单位;施工企业(分包商);工程监理企业。控制原理:计划系统;网络系统(主体构成、合同关系和管理关系，控制的层次和界面);措施系统(技术措施、组织措施、经济措施和管理措施的安排);信息系统(收集、整理、加工和文档资料的管理)。
项目质量控制系统建立原则：分层次规划;总目标分解;质量责任制;系统有效性的原则。
Action：对于质量检查所发现的质量问题或质量不合格，及时进行原因分析，采取必要措施，纠正，保持质量形成的受控状态。分纠偏和预防两步。
三阶段控制原理：事前控制、事中控制和事后控制。
事前控制：预先进行周密的质量计划。强调质量目标的计划预控，按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。
事中控制：对质量活动的行为约束，对质量活动过程和结果，来自他人的监督控制。包含自控和监控两环节，关键还是增强质量意识，发挥操作者自我约束自我控制，即坚持质量标准是根本的，监控或他人控制是必要的补充，没有前者或用后者取代前者都是不正确的事后控制：对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。
项目质量控制工作制度：质量控制例会、协调、验收和质量责任制度。
项目质量控制系统的活力在于它的运行机制，而运行机制的核心是动力机制，动力机制来源于利益机制。
约束机制取决于自我约束能力和外部监控效力。
控制系统运行的反馈机制运行的状态和结果的信息反馈，是进行系统控制能力评价，并为及时做出处置提供决策依据
调值公式价格调整程序：确定计算品种;合同价格条款写明经双方商定调整因素，考核地点、时点：地点一般在工程所在地，或指定的某地市场价格;时点指某月某日市场价格;确定各成本要素系数和固定系数，各成本要素的系数要根据各成本要素对总造价的影响程度而定。各成本要素系数之和加上固定系数应该等于1
两个时点价格：基准日期的市场价格(基础价格)和与特定付款证书有关的期间最后一天的49天前的时点价格。施工成本控制步骤：比较;分析(核心);预测;纠偏(最具实质性);检查。
偏差分析法：成本实际值与计划值差，即：施工成本偏差=已完实际成本-已完计划成本，为正成本超支，为负成本节约。
进度偏差=已完实际时间-已完计划时间或=拟完计划成本-已完计划成本，为正值，工期拖延，为负值工期提前。
偏差分析方法：横道图法、表格法、曲线法。建筑安装工程费用价格调值公式包括固定部分、材料部分和人工部分。
施工成本控制依据：工程承包合同;成本计划;进度报告;工程变更;施工组织设计、分包合同文本。
横道图法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。
表格法：最常用，灵活、适用性强，信息量大，可借助于计算机
曲线法：竖向距离表示成本偏差，水平距离表示进度偏差。很难直接用于定量分析，只能对定量分析起一定的指导作用。
施工成本分析：会计核算、业务核算和统计核算
施工成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
比较法(指标对比分析法)形式：实际与目标对比;本期实际与上期实际对比;与本行业平均水平、先进水平对比。
比率法：相关比率法;构成比率法(比重分析法或结构对比分析法，可看出量、本、利比例关系);动态比率法(基期指数和环比指数)。
综合成本分析方法：分部分项工程成本分析;月(季)度成本分析;年度成本分析;竣工成本的综合分析
分部分项工程成本分析：施工项目成本分析的基础。对象为已完成分部分项工程，分析方法：进行预算成本、目标成本和实际成本的三算对比。资料来源(依据)：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。
年度成本分析依据：年度成本报表。内容重点是针对下一年度的施工进展情况规划提出切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。
单位工程竣工成本分析：竣工成本分析;主要资源节超对比分析;主要技术节约措施及经济效果分析。全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源。
进度控制：动态的管理过程，包括进度目标的分析和论证，在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划和进度计划的跟踪检查与调整。
进度目标分析和论证目的：论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。
进度控制目的：通过控制以实现工程的进度目标。
业主方进度控制任务：控制整个项目实施阶段的进度
不同深度进度计划系统：总进度规划;项目子系统进度规划;项目子系统中的单项工程进度计划。
不同功能进度计划系统：控制性进度规划;指导性进度规划;实施性(操作性)进度计划
不同项目参与方的进度计划系统：业主方编制的整个项目实施的进度计划;设计进度计划;施工和设备安装进度计划;采购和供货进度计划等。
不同周期进度计划系统：5年建设进度计划;年度、季度、月度和旬计划。网络计划类型：双代号;单代号;双代号时标;单代号搭接。网络组成：图箭线、节点，表示工作流程的有向、有序网状图形。一个网络图表示一项计划任务。节点都必须有编号，其编号严禁重复，并应使每一条箭线上箭尾节点编号小于箭头节点编号。虚箭线不代表实际工作，为虚工作，不消耗时间和资源。虚工作表示相邻两项工作逻辑关系。
在单代号网络图中，虚拟工作只能出现在网络图的起点节点或终点节点处。
工艺关系：生产性工作间由工艺过程决定的、非生产性工作间由工作程序决定的顺序关系
组织关系：组织安排需要或资源调配需要而规定的顺序。
关键线路法(CPM)中，线路上所有工作持续时间总和为总持续时间。总持续时间最长的为关键线路(总工期)。横道图进度计划法：传统的，表达方式较直观，易看懂。缺点：工序之间的逻辑关系不易表达清楚;适用于手工编制计划;不能确定计划的关键工作、关键路线与
时差;工作量较大;难以适应大的进度计划系统。双代号时标网络：实箭线表示工作，虚箭线表示虚工作，波形线表示自由时差。单代号搭接网络：STS开始到开始的时距;FTF完成到完成的时距;STF开始到完成的时距;FTS完成到开始的时距。网络计划划分：持续时间：肯定型问题、非肯定问题、随机。工作和事件：事件网络、工作网络。计划平面的个数：单平面;多平面(多阶或分级)。
双代号、单代号：D持续;ES早开;EF早完;LF迟完;LS迟开;TF总时差;FF自由时差。
工期：计算工期Tc;要求工期Tr;计划工期Tp。
工期计算方法：标注法、节点计算法、标号法
总时差：不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。自由时差：不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。
自由时差不会超过总时差。当工作的总时差为零时，自由时差必为零。
EFi-J=ESi-j+Di—j 早开等于其紧前工作早完最大值。
迟开LSi-j=LFi-j-Di-j 应等于其紧后工作迟开最小值。
总时差等于该工作迟完与早完之差，或该工作迟开与早开之差。
自由时差：有紧后工作，等紧后工作早开减本工作早完之差的最小值。无紧后工作的，等于计划工期与本工作早完之差。
计划工期等于计算工期，总时差为零的是关键工作。关键线路上可能有虚工作。
本工作与其各紧后工作间存在虚工作，ET为本工作紧后工作开始节点最早时间，不是本工作完成节点的最早时间。
选择缩短持续时间的关键工作时考虑因素：缩短持续时间不影响质量和安全;有充足备用资源;缩短持续时间所需增加的费用相对较少。
进度控制经济措施:资金需求计划、供应条件和经济激励措施;资源需求计划;预算中考虑加快工程进度所需要的资金。
进度控制技术措施：设计技术和施工技术的选用;设计工作的前期，与工程进度的关系作分析比较;施工方案考虑对进度的影响。
影响工程进度风险：组织风险;管理风险;合同风险;资源风险;技术风险。
信息技术：软件、局域网、互联网以及数据处理设备。提高进度信息处理的效率、提高进度信息的透明度、促进进度信息的交流和项目各参与方的协作。
项目总进度目标：整个项目进度目标，项目决策阶段时确定，业主方管理的任务
项目的实施阶段总进度：设计前准备阶段进度;设计进度;招标进度;施工前准备进度;工程施工和设备安装进度;物资采购进度;项目动用前的准备工作进度。
大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作：通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。
总进度纲要内容：项目实施的总体部署;总进度规划;各子系统进度规划;确定里程碑事件的计划进度目标;总进度目标实现的条件和应采取的措施。
大型项目的结构分析：根据编制总进度纲要，将整个项目逐层分解，确立相应的工作目录。一级工作目录，整个项目划分成若干个子系统;二级目录，将每一个子系统分解为若干个子项目;三级目录，将每一个子项目分解为若干个工作项。
整个项目划分成多少结构层，应根据项目的规模和特点而定。
大型项目计划系统由多层计划构成，第一层进度计划，将整个项目划分成若干个进度计划子系统;第二层，每个子系统分解为若干个子项目;第三层，将每个子项目分解为若干个工作项。
整个项目划分成多少计划层，应根据项目的规模和特点而定。
项目的工作编码：每个工作项的编码，考虑因素：对不同计划层的标识;对不同计划对象的标识(如不同子项目);对不同工作标识(如设计、招标和施工工作等)。
质量控制：采取的作业技术、管理活动。
质量管理:确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的工作。
质量控制是在明确的质量目标条件下通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督来实现预期目标的过程。
建设工程产品适用性，可靠性，安全性，经济性以及环境的适宜性
工程项目质量控制包括勘察设计、招标投标、施工安装，竣工验收各阶段，均应围绕满足业主要求的质量总目标而展开。
项目质量的影响因素：人的质量意识和质量能力;决策;勘察;总体规划和设计因素;材料、构配件及相关工程用品的质量;施工方案;施工环境。
总体规划关系到土地的合理利用，功能组织和平面布局，竖向设计，总体运输及交通组织的合理性
施工技术方案指施工的技术、工艺、方法和机械、设备、模具等施工手段的配置。施工组织方案指施工程序、工艺顺序、施工流向、劳动组织方面的决定和安排。
施工质量控制总体目标：执行法规和强制性标准，正确配置生产要素和用科学管理方法，实现预期使用功能和质量标准。是参与各方的共同责任。
建设单位质量控制目标：全过程的全面质量监督管理、协调和决策，保证竣工项目达到投资决策所确定的质量标准。
设计单位在施工阶段质量控制目标：验收签证、设计变更控制及纠正施工中所发现的设计问题，采纳合理化建议，保证竣工项目与所规定的标准一致。
施工单位的质量控制目标：全面质量自控，保证交付满足规定的质量标准的建设工程产品。
监理单位在施工阶段的质量控制目标：审核施工质量文件、报告报表及旁站检查、平行检验、施工指令、结算支付控制等手段，保证质量达到规定质量标准。
施工质量控制过程：施工准备、施工过程、施工验收。施工质量计划编制完，应经企业技术领导审核批准，并按施工承包合同的约定提交工程监理或建设单位批准确认后执行。
劳动主体质量包括参与工程各类人员的生产技能、文化素养、生理体能、心理行为等方面的个体素质及经过合理组织充分发挥其潜在能力的群体素质。
在工程项目质量控制系统中，制订和采用先进合理的施工工艺是工程质量控制的重要环节。
施工准备质量控制：开工前的全面施工准备;施工过程中各分部分项工程施工作业前的施工准备(施工作业准备);季节性的特殊施工准备。
施工阶段质量自控主体：施工承包方、供应方
施工阶段监控主体：业主、监理、设计单位、政府的工程质量监督部门
施工质量计划的编制主体是施工承包企业。施工质量控制点的设置是施工质量计划的组成内容。
施工设备的控制：设备选型、主要性能参数及使用操作要求等方面控制。
施工方案中选用的模板、脚手架等施工设备：对设计方案及制作质量的控制及验收应作为重点进行控制。
工序质量是施工质量的基础，工序质量也是施工顺利进行的关键。
工程质量验收均应在施工单位自行检查评定的基础上进行
涉及结构安全和使用功能的重要部分工程，专业工程应进行功能性抽样检测;
施工质量检查评定验收内容：分部分项工程内容的抽样检查;施工质量保证资料的检查;工程外观质量的检查。
返工或更换设备的工程，重新检查验收;有资质的检测单位检测鉴定，能达到设计要求的工程，予以验收;返修或加固处理的工程，虽局部尺寸等不符合设计要求，能满足使用要求，可按技术处理方案和协商文件进行验收;返修和加固后不能满足使用要求的工程严禁验收。
政府对建设工程质量监督职能：工程建设的各方主体;工程实体的施工质量，尤其是地基基础、主体结构、专业设备安装等涉及结构安全和使用功能的施工质量。
开工前的质量监督内容：检查项目参与各方的质保体系;审查施工组织设计、监理规划等文件及审批手续;各方人员的资质证书;检查的结果记录保存。
竣工验收之日起五天内提交竣工验收备案部队对不符合验收要求的责令改正
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 项目实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段。 项目管理核心任务是项目的目标控制实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 施工方项目管理的任务：施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工进度管理、施工合同管理、施工信息管理业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。 业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。推行监理制度目的：确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益.监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合
同。必须实行监理：国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程 我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理，协调有关单位 组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 项目组织结构图(OBS图)：反映组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、
设计阶段 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。 从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容： （1）确定项目实施的组织； （2）确定和落实建设地点； （3）确定建设任务和建设原则； （4）确定和落实项目建设的资金； （5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。 这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。 实施阶段 使用阶段 方案设计和初步设计是两个不同的阶段的设计的名称。一个项目的规划设计
包含5个阶段：概念性规划（概规）→修建性详细规划（修规）→方案设计→初步设计→施工图设计，如果施工中发生较大改变，则需要做设计变更。 扩初设计就是扩大性初步设计，是对初步设计进行细化的一个过程。初步设计是最终成果的前身，相当于一幅图的草图，一般做设计的在没有最终定稿之前的设计都统称为初步设计。初步设计的步骤： （1）找到主题； （2）依据主题； （3）用途设计模式； （4）收集资料； （5）整理分析资料； （6）摆出多种界面； （7）设计出多种思路； （8）依据用途、需要选出最合适的一种设计模式。 通常来说，初步设计，然后是扩初（即"扩充初步设计"），接下来才是施工图。扩初是指在方案设计基础上的进一步设计，但设计深度还未达到施工图的要求，小型工程可能不必经过这个阶段直接进入施工图。扩初设计阶段监理工作、质量控制程序和要点编辑本段质量控制扩初设计编制的目的、内容和深度要求扩大初步设计是在项目可行性研究报告被批准后，由建设单位征集规划设计方案并以规划设计方案和建设单位提出的扩初设计委托设计任务书为依据而进行的。 扩初设计阶段监理工作、质量控制程序和要点扩初设计阶段监理工作内容与工业交通项目初步设计阶段质量控制内容基本一样。监理工程师对扩大初步设计的质量控制要侧重于在技术方案的研究、选择上。具体的质量控制是通过跟踪设计，对设计图纸审查来实现，其审核控制要点为6方面： （1）是否符合设计任务书和批准方案所确定的使用性质、规模、设计原则和审批意见，设计文件的深度是否达到要求。 （2）有无违反人防、消防、节能、抗震及其他有关设计规范和设计标准。 （3）总体设计中所列项目有无漏项等。 （4）建筑物单体设计中各部分用房分配等是否合理。
建设工程项目全寿命期管理 为了适应工程项目建设各参与方的需要,实现工程项目建设的增值,全寿命期管理已成为现代建设工程项目管理的趋势。 1 建设工程项目全寿命期管理及其起因 1.1 建设工程项目全寿命期管理的概念 建设工程项目全寿命期是指建设工程项目从开始策划到使用报废为 止所经历的各个阶段全过程。对生产性建设工程项目而言,项目全寿命期包括:项目策划决策阶段(项目策划、可行性研究)、项目建设实施阶段(项目设计、施工及竣工验收)和项目运营维护阶段(运营准备、运营维护)。 建设工程项目全寿命期管理是指从建设工程项目全寿命期的视角,运用集成化管理的思想,将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成,建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统,实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升以及建设工程项目全寿命期目标。 1.2 建设工程项目全寿命期管理的起因 由于下列原因使得建设工程项目全寿命期管理的重要性日益突显: 1)业主需求的改变需要承包商提供项目全寿命期的管理服务。国际上越来越多的业主要求建筑业也能像其他工业部门一样提供以最终使
用功能为目标的一条龙服务,要求一个或较少的承包商提供从项目策划到运营维护的全过程管理服务,以降低项目全寿命期成本、缩短项目建设工期、减少项目投资风险。 2)承包商经营业务的拓展使得项目全寿命期管理成为可能。近年来,工程建设领域流行一些新的承包模式,承包商通过实施EPC承包、工程总承包或者参加BOT项目等,承担建设工程项目的策划、设计、施工及运营管理责任,大大拓展了自身的经营管理业务,在承担更多承 包风险的同时,增加了获得更大利润的机会。 3)现代建设工程项目的高科技含量促进了项目全寿命期管理的实施。现代建设工程项目日趋庞大、技术含量越来越高,已成为研究、开发、建设和运营的结合体,而不仅仅是传统意义上的工程项目。由于工程设计、施工技术的不断进步,工程项目建设过程,特别是施工过程的重要性、难度相对降低,而项目的投资管理、经营管理、资产管理的任务和风险日益加大,从而使项目从策划、可行性研究、设计、施工直至运营维护的全过程一体化管理要求增加。 4)建设项目法人责任制的实行为项目全寿命期管理提供了制度保障。为改善建设工程项目管理、提高项目投资效益,原国家计划委员会于1996年发布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》,要求国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人,由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值,实行全过程负责。建设项目法人责任制的实行, 既是顺应项目全寿命期管理的需求,同时也为项目全寿命期管理提供
《建设工程项目管理》各章要点简汇 第一章：建设工程项目的组织与管理 第一节：建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目的全寿命周期包括：项目的决策阶段→实施阶段→使用阶段（或称运营阶段）。 2、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。 3、项目实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。 4、工程各参与方项目管理的目标和任务： 4.1 施工方：施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调。 4.2 总承包方：安全管理、项目总投资控制、总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、有关的组织与协调。 4.3 业主方：项目的投资目标、进度目标、质量目标。 4.4 设计方：设计的成本目标、进度目标、质量目标、项目投资目标。 4.5 供货方：供货的成本目标、进度目标、质量目标。 5、项目管理的背景和发展趋势：项目管理作为一门科学将不断发展，会将决策阶段的开发管理（DM）、实施阶段的项目管理（PM）、使用阶段的设施管理（FM）集成为项目的全寿命管理。在项目管理中应重视应用信息技术，包括项目管理信息系统（PMIS）和项目信息门户（垂直门户）（PIP）。 6、决策阶段管理工作的主要任务是：确定项目的定义。 7、建设工程项目管理的时间范畴是：项目的实施阶段。 8、在项目参与各方中，业主方的项目管理是项目管理的核心。
第二节：建设工程项目的组织 1、项目结构图反映组成该项目的所有工作任务，是项目结构的编码依据。 2、组织结构图反映一个组织系统中各组成部分之间的关系，常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 第三节：建设工程项目策划 1、项目决策阶段：策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。策划内容：项目环境和条件的调查与分析；项目定义和项目目标论证；组织策划；管理策划；合同策划；经济策划；技术策划。 2、项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发建设？。建设工程项目实施阶段策划的基本内容是：项目实施的环境和条件的调查与分析；项目目标的分析和再论证；项目实施的组织策划；项目实施的管理策划；项目实施的合同策划；项目实施的经济策划；项目实施的技术策划；项目实施的风险策划。 第四节：建设工程项目采购模式 1、施工任务的主要委托模式有：施工总承包；施工总承包管理；平行承包。 2、建设工程总承包的两种主要方式：设计——施工总承包（D-B）；设计采购施工总承包（EPC）。 第五节：建设工程项目管理规划的内容和编制方法 1、项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属业主方项目管理的范畴，是指导项目管理工作的纲领性文件，其内容涉及的范围和深度视项目特点而定。一般包括如下内容：项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理的组织；项目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；
业主方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策、实施和使用阶段。业主方项目管理工作涉及到整个项目的全过程，即决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。分别进行如下工作：即安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织管理和协调工作，简称“三管三控一协调”。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。业主方项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容： 1、项目前期的管理——开工前的项目管理 这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面： （1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。 （2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。 （3）手续办理：办理工程相关手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。 （4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。 （5）外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。 （6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。 在项目前期的管理中，手续办理与工程造价分析为主要工作。在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。 2、项目中期的管理——施工阶段的项目管理 这一阶段项目管理的核心任务是保证现场施工产品的施工质量达到设计和相关技术规范要求、资金使用的计划与审核、以及竣工验收等工作。
建设工程项目管理题库（附答案） 《建设工程项目管理》复习题库 1建设工程项目的实施阶段包括（） 1 A．设计阶段 B．设计准备阶段 C．可行性研究性阶段 D．施工阶段 E. 动用前准备阶段 知识点：可行性研究阶段属于项目的决策阶段（建设工程项目的全寿命期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段）；实施阶段还包括保修期；招标投标工作分散在前三个阶段进行；动用前准备阶段意思是将要运行，在保修期之前 2.建设项目管理的时间范畴是（）。1 A.施工阶段 B.全寿命周期 C.实施阶段 D.决策阶段+施工阶段 知识点：靠死记硬背[项目管理：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动；项目管理的内涵：通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现（多选题）] 3建设工程项目管理的核心任务是项目的( )2 A、目标规划 B、目标比选 C、目标论证 D、目标控制 知识点：靠死记硬背 4.在建设工程项目实施过程中，属于业主方的项目管理包括（）。2 A、政府的项目管理 B、投资方的项目管理 C、开发方的项目管理
D、监理方的项目管理 E、总承包方的项目管理 知识点：建设工程项目有不同的参与方，分别有业主方、设计方、施工方、建设物资供货方、建设项目总承包方 5、对于一个建设工程项目而言，( )是管理的核心2 A．施工方的项目管理 B．设计方的项目管理 C．供货方的项目管理 D．业主方的项目管理 知识点：靠死记硬背 6建设工程项目的全寿命周期包括项目的（）2 A．可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段B．可行性研究阶段、施工阶段、使用阶段C．决策阶段、实施阶段、保修阶段D．决策阶段、实施阶段、使用阶段 见第1题知识点 7、编制项目建议书属于建设工程项目全寿命周期( )。2 A．决策阶段的工作 B．实施阶段的工作 C．设计准备阶段的工作 D．施工阶段的工作 知识点：调查研究、编写和报批项目建议书、可行性研究都属于项目决策阶段 8、按照建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分的项目管理类型，施工方的项目管理不包括( )的项目管理。2 A．施工总承包方B．建设项目总承包方C．施工总承包管理方D．施工分包方 知识点：这题答案很明显 9业主方项目管理的目标包括项目的( )。5 A.质量目标 B．投资目标 C．成本目标 D．进度目标 E．安全目标 知识点：死记硬背[设计方目标：成本、进度、质量；供货方：成本、进度、质量] 10、在建设工程项目各参与单位中，需对项目总投资或总造价进行目标管理的单位有（）5、14 A．业主方 B．设计方 C．施工方 D．供货方 E．项目总承包方
建设工程项目管理 第一章建设工程项目管理的目标和任务 1. 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段(或运 营阶段，或运行阶段)。 2. 项目立项(立项批准)是项目决策的标志。 3. 项目的决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，包括以下内容： (1)项目实施的组织； (2)建设地点； (3)建设任务和原则； (4)建设资金； (5)投资目标、进度目标、质量目标。 4. 项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准 备阶段和保修期。招标投标工作分散在以上各阶段中，一般不单独列招标投标阶段。 5. 项目的实施阶段管理的主要任务是通过管理实现项目的目标。 6. 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 7. 编制项目建议书、编制可行性研究报告属于项目决策阶段。 8. 建设工程项目管理的的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目 控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 ●“自项目开始至项目完成”指项目的实施阶段。 ●“项目策划”指目标控制前的一系列筹划和准备工作。(项目策划可在决策 阶段、实施阶段) ●“费用目标”：对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 9. 项目管理的核心任务是项目的目标控制。 10. 业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者-------人力资源、物质 资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，对一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。11. 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理的类型 有： (1)业主方的项目管理(如：投资方、开发方、工程管理咨询公司代表业主方 利益的项目管理服务)； (2)设计方的项目管理； (3)施工方的项目管理(施工总承包方、施工总承包管理方、分包方)； (4)建设物资供货方的项目管理(材料和设备供应方)； (5)建设项目总承包(建设项目工程总承包)方的项目管理(如：设计和施工任 务综合的承包；设计、采购和施工任务综合的承包即EPC)。 12. 施工方项目管理的目标应符合合同的要求，包括：施工的安全管理、成本、 进度、质量目标。 13. 按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方 或施工总承包管理方或业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。 14. 施工方项目管理的任务：安全，成本，进度，质量，合同，信息，组织与协调。
建设工程管理的内涵和任务 一、建设工程管理的内涵 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义 （1）确定项目实施的组织 （2）确定和落实建设地点 （3）确定建设任务和建设原则 （4）确定和落实项目建设的资金 （5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。 二、建设工程管理的核心任务 建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值 建设工程项目管理的目标和任务 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 该定义的有关字段的含义如下： （1）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段； （2）“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作； （3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目管理的核心任务是项目的目标控制。 对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型： 1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）； 2、设计方的项目管理； 3、施工方的项目管理； 4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； 5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。 安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益 施工方项目管理的目标 施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。
建设工程项目的组织与管理 1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段(开发管理)、实施阶段（项目管理)、使用阶段（设施管理）。 2、项目立项（立项批准）是项目决策的标志. 3、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。一般包括如下内容：1)确定项目实施的组织；2）确定和落实建设地点；3)确定建设目的、任务和建设的指导思想及原则；4)确定和落实项目建设的资金；5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。 4、“建设工程管理”涉及工程项目全寿命周期。 5、国际设施管理协会（IFMA）所确定的设施管理包括:1）物业资产管理:财务管理、空间管理、用户管理。2）物业运行管理:维修、现代化。 6、建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。 7、工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分。工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工程，而建设工程管理则涉及项目全寿命周期. 8、建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值。1）工程建设增值(建设过程中的）：确保工程建设安全；提高工程质量；有利于投资(成本）控制；有利于进度控制.2）工程使用(运行)增值(使用过程中的）：确保工程使用安全；有利于环保；有利于节能;满足最终用户的使用功能；有利于降低工程运营成本；有利于工程维护. 9、项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。一般不单独列招投标阶段（进度计划内包括招投标阶段)。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 10、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：1)自项目开始至项目完成；2)通过项目策划和项目控制，以使项目的目标得以实现。 11、“自项目开始至项目完成"指的是项目的实施阶段。“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 12、建设工程项目实施阶段的组成,见P4图中内容。 13、项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者,也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理是项目管理的核心。 14、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分,项目管理有如下几种类型:1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务）。2）设计方的项管理。3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理)。4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）。5)建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包(DB承包）,或设计、采购和施工任务综合的承包(EPC承包)的项目管理。 15、业主方项目管理的服务于业主的利益,其项目管理的目标包括:投资目标、进度目标、质量目标。投资目标是指项目的总投资目标；进度目标是指项目动用的时间目标,也是项目交付使用的目标。如工厂建成投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。 16、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。 17、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。 18、设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益.设计方项目管理的目
LZ201000 P1 1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。 2、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。 3、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 4、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 5、项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 P2 1、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、项目管理的核心任务是项目的目标控制。 P3 二、施工方项目管理的任务包括施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工全同管理施工信息管理；与施工有关的组织与协调等（三控一管一协调）P13 （二）建设工程项目管理的发展趋势 1、项目管理作为一门学科，30 多年来在不断发展：传统 的项目管理是该学科的第一代，多项目管理 （ProgramManagemen）t 是第二代组合管理是第三代 变更管理是第四代 2、将项目决策阶段的开发管理（DM---Developme ntMa
nagemen）、实施阶段的项目管理（PM—ProjectManagemer）、使用阶段的设施管理（FM —FacilityManagemen）集成项目全寿命管理（LifecycleManagemen、t。 P14 二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有人的因素、方法与工具P15 三、组织论和组织工具（必考） 1、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 2、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 3、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 4、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 5、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括： 项目结构图； 组织结构图（管理组织结构图）； 工作任务分工表； 管理职能分工表； 工作流程图等（三图二表） P20 基本的组织结构模式 组织的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图和合
第一章建设工程项目的组织与管理 1.项目实施阶段包括准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。 2.招标投标工作分散在准备阶段、设计阶段和施工阶段。 3.项目实施阶段管理的主要任务：使项目的目标得以实现。 4.建设工程项目管理的时间范畴是实施阶段。 5.项目管理的核心任务是目标控制。 6.对于一个项目而言，项目管理的核心是业主方. 7.建设工程项目全寿命周期包括决策阶段、实施阶段和试用阶段。 8.项目立项是项目决策的标志。 9.决策阶段的主要任务是确定项目的定义。 10.目标控制包括:费用控制、进度控制和质量控制。 11.工程项目管理仅限于项目实施期,建设工程管理涉及项目全寿命周期。 12.建设工程管理工作核心任务是为工程的建设和使用增值。 13.业主方和总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段全过程，安全管理是最主要的任务。 14.建设工程项目系统的特征:一次性、全寿命周期、任务往往多个。 15.系统的目标决定系统的组织,组织是目标能否实现的决定性因素. 16.控制项目目标的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。其中组织措施 是最重要的措施。 17.组织论的三个重要工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。 18.常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。 19.职能组织结构得到多个指令源。线性是唯一的指令源，矩阵组织适用于大的组织系统， 指令源有两个，当发生矛盾时，由最高指挥者决定. 20.实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设. 21.建设项目工程总承包有以下两种方式：1、设计-施工总承包（DB);2、设计采购施工总 承包（EPC）。 22.在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式. 23.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 24.项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 25.组织是目标能否实现的决定性因素。 26.项目动态控制的核心是，定期进行项目目标的计划值和实际值的比较。 27.一般项目的控制周期为1个月. 28.沟通过程的五个要素:沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道. 29.沟通障碍来自三个方面:发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。 30.建设工程项目的风险有以下：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。 31.风险管理过程包括项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。 32.常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合策略。 33.工程监理的性质:服务性、科学性、独立性、公平性。 第二章建设工程项目施工成本控制 1.成本管理责任体系包括组织管理层和项目经理部。 2.施工成本管理措施包括:组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。 3.施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。 4.施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。
工程经济与项目管理_兰州交通大学中国大学mooc课后章节答案期末考试题库2023年 1.建设工程项目的全寿命周期包括( )。 答案: 决策阶段、实施阶段和使用阶段 2.业主方项目管理的目标包括项目的（）。 答案: 投资目标、进度目标、质量目标 3.进行效益和费用范围调整时，识别财务现金流量中属于（）的内容，并 逐项从财务效益和费用流量中剔除。 答案: 转移支付 4.建设项目经济费用效益分析的主要指标有（）。
答案: 经济内部收益率 5.可以据以计算累计盈余资金，分析技术方案财务生存能力的报表是（）。 答案: 财务计划现金流量表 6.在（全部投资）的财务现金流量表中，作为现金流出的有（）。 答案: 经营成本 7.根据施工现场环境保护的要求，凡在人口稠密区进行强噪声作业时，须严格 控制作业时间，一般情况下，停止强噪声作业的时间是（）。 答案: 晚 10 点到次日早 6 点之间
8.安全技术交底的要求应满足说法不正确的（）。 答案: 安全技术交底仅对现场管理人员进行 9.某大学新校区建设施工，拟按项目组成编制施工成本计划，则首先要把项目 总施工成本分解到各个（）。 答案: 单项工程 10.进行施工成本控制，工程实际完成量、成本实际支出等信息的获得，主要是 通过（）。 答案: 进度报告
11.若名义利率一定，年有效利率与一年计息周期数m关系（） 答案: 计息周期数增加，年有效利率增加 12.现在的500元和6年后的848元两笔资金在第2年末价值相等，若利率不 变，则这两笔资金在第3年末价值（）。 答案: 两者相等 13.利率是各国发展国民经济的重要杠杆之一，决定利率高低的因素不包括 （）。 答案: 节约使用资金 14.某施工企业拟对外投资，但希望从现在开始的5年内每年年末等额回收本 金和利息200万元，若按年复利计算，年利率8%，则企业现在应投资（）万元。已知：（P/F，8%，5）=0.6808，（P/A，8%，5）=3.9927， （F/A，8%，5）=5.8666
▲工程项目建设一般分为哪几个阶段？每个阶段的深度要求如何？ 目前，我国现行的工程项目建设，主要包括以下四个阶段： 1、立项决策阶段 2、编制勘察设计文件阶段 3、建筑施工安装阶段 4、竣工验收交付使用阶段 每个阶段都有其具体的内容和规范。凡国家、地方政府、国有企事业单位投资新建的工程项目特别是大中型项目，必须遵循此建设程序。 工程项目立项阶段的主要工作有编制项目建议书，进行可行性研究和编制可行性研究 报告，进行建设场地的地震安全性评价和工程项目的环境影响评价。 一般在建筑施工组织里，还会多出一个阶段，就是后评价阶段。 编制勘察设计文件阶段里是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进行的全面而详 尽的安排。分为初步设计和施工图设计。 建筑施工安装阶段就是建设项目一经批准开工建设，项目就进入建设实施阶段。 竣工验收交付使用阶段就是当工程全部建完，具备投产使用能力，都要及时组织验收后评价阶段是对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产经营等全过程进行系统评价的一种技术经济活动。 ▲方案阶段，初步设计、深度设计、施工图设计。具体深度要求，方案提供给本 专业的工程根据工程项目的性质、功能、环境条件配电系统。 立项、勘察、设计、审核、招标、施工、验收、投入使用。如果细分的话，很多 很多，是一项系统工程。 ▲建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。业主方进 度的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度，设计工作进 度，施工进度，物资采购工作进度以及项目动用前准备阶段的工作进度，而施工进度控制 是最为重要的。
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段 首先是项目的决策阶段。在这个阶段，项目的需求与目标进行初步界定，并进行可行性分析、评价和论证。这包括项目的技术可行性、经济可 行性、社会可行性等方面的研究，以决定是否进行该项目的实施。同时， 还需要进行政策、法规和规划的研究，确定项目对应的政策法规和规划的 要求。这个阶段的关键任务是做好项目可行性研究报告，并获得相关部门 的批准和支持。 接下来是项目的筹备阶段。在这个阶段，需要进行项目的详细调研和 设计，确定项目的目标、范围、时间和资源等方面的要求。这包括进行项 目地勘、测量、土地征用、环境影响评估等活动，制定项目的施工方案和 计划。同时，还需进行项目资金筹措，包括编制项目预算、筹措项目资金，并与相关部门进行协商和谈判。这个阶段的关键任务是做好项目的前期准 备工作，为项目正式的实施奠定基础。 然后是项目的设计阶段。在这个阶段，需要进行项目的详细设计，包 括建筑设计、结构设计、设备选型和系统集成等方面的工作。这涉及多个 专业的设计工作，如建筑设计师、结构工程师、电气工程师等的协同合作。在设计阶段，还需要进行设计文件的审查和意见反馈，确保设计符合相关 法规和标准的要求。该阶段的关键任务是制定详细的设计方案和施工图纸，为项目的实施提供详尽的指导和依据。 然后是项目的建造阶段。在这个阶段，需要进行项目的实际施工和监督。这包括施工队伍的组织和协调、材料的采购和运输、设备的安装和调 试等方面的工作。在施工过程中，需要进行进度和质量的控制，确保项目 能按照预定计划和质量要求进行。同时，还需要进行工程质量的检验和验
收，确保项目的合格竣工。该阶段的关键任务是确保项目的施工和质量的 安全，按时、按质、按量完成。 然后是项目的运营阶段。在这个阶段，项目需要进行设备的试运行和 调试，人员的培训和安置，运营管理体系的建立和完善等工作。在运营阶段，需要对项目进行运营数据的监控和收集，及时处理运营中的问题和风险。同时，还需进行工程的保养和维护，确保项目能按照预期的要求持续 运作。该阶段的关键任务是确保项目能够正常运行和提供所需服务，满足 用户的需求和要求。 最后是项目的维护阶段。在这个阶段，需要对项目进行定期的检查和 维护，确保项目的安全和可靠性。同时，还需要对项目进行更新和改进， 以适应时代的发展和用户的需求。在维护阶段，需要制定维护计划和预算，并进行维护工作的组织和协调。该阶段的关键任务是确保项目能够长期稳 定地运行和发展，实现项目所需的目标和效益。 综上所述，建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、筹备阶段、设计阶段、建造阶段、运营阶段和维护阶段。每个阶段都有其独特的 任务和要求，需要不同的专业技术和管理手段进行支持。只有全面把握和 有效管理每个阶段的工作，才能确保项目的成功实施和运营。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的 目标得以实现 业主方的项目管理是管理的核心 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 实施阶段的全过程:在设计前的准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用阶段和保修期。 安全管理是项目管理中的最重要的任务 业主方项目管理的目标:项目的投资目标;进度目标;质量目标。 业主方项目管理的任务:安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。(其他各方的任务均为此七项) 建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益,其目标包括:项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 控制项目目标措施:组织措施(最重要),管理措施,经济措施,技术措施 组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工,以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式,一般用于大的组织系统。 项目结构图是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。 组织与目标的关系:系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素。
基本的组织工具:组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。 组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系;工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是动态关系。 管理的环节组成(即职能):提出问题-筹划-决策-执行-检查 项目实施阶段策划的任务:是确定如何组织该项目的开发和建设。 项目决策阶段策划的任务:是定义项目开发和建设的任务和意义。 施工总承包最大缺点是建设周期较长。 项目建设(设计)纲要包括:项目定义,设计原则,技术大纲,材料和设施要求。 项目管理最基本的方法论是—项目目标的动态控制。 分解项目- 收集实际值-比较-纠偏-调整。 风险量反映不确定度损失程度和损失发生的概率。(组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险)。 风险管理过程:风险识别—风险评估—风险响应—风险控制。 项目管理目标责任书由法定代表人与项目经理协商制定,依据:项目合同文件、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织经营方针目标。 资源管理包括:人、材、机、技术、资金的管理。 建设工程监理的工作特点:服务性、科学性、独立性、公正性。
第一部分：二级建造师施工管理口诀 1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段,或称运行阶段)。 口诀:绝食死 2。项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行。 （1）考虑项目进展的总体部署； (2)考虑项目的组成； （3)有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构; (4）有利于项目目标的控制； （5)结合项目管理的组织结构等. 口诀：两考虑两结合三个有利于 3。施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。基本内容： （1）工程概况； （2）施工部署及施工方案——合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案; （3）施工进度计划——反映了最佳施工方案在时间上的安排； (4）施工平面图——是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使 整个现场能有组织地进行文明施工； （5）主要技术经济指标。
【口诀】干部爱画图表 4.施工组织总设计的编制通常采用如下程序： (1）收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸,进行项目特点和施工条 件的调查研究； （2）计算主要工种工程的工程量； （3)确定施工的总体部署； (4）拟订施工方案； (5）编制施工总进度计划； （6)编制资源需求量计划； (7)编制施工准备工作计划； （8)施工总平面图设计； （9）计算主要技术经济指标。 【口诀】茶几不防毒需备图标 5。项目目标动态控制的工作程序如下（如图2Z101041—1 所示)： (1）项目目标动态控制的准备工作 将对项目的目标（如投资／成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如计划投资／成本、计划进度和质量标准等）。（2)在项目实施过程中(如设计过程中、招投标过程中和施工过程中等）对项目目标进行动态跟踪和控制 1）收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等;
一,建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）.项目管理工作是一 项增值服务工作,其核心任务是为工程的建设和使用增值..决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。项目的立项是项目 决策的标志. 二,由于项目管理的核心任务是项目的目标（质量、进度、费用、安全）控制。 三,对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。项目决策阶段,实施阶段,使用阶段的管理, 集成为项目全寿命管理. 四,项目管理有如下几种类型： 1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服 务）； 2、设计方的项目管理； 3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）； 4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； 5、建设项目总承包 [如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC〈交钥匙工程〉 承包）] 的项目管理等。 五施工方项目管理的目标： 项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。管理是通过项目策划和项目控制使目标得 以实现. 施工方项目管理的目标应符合合同的要求：1,施工的安全管理目标2施工的成本目标3施工的进度目标4施工的质量 目标 六,施工方项目管理的任务 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行,最主要任务是(安全管理) 七,建设项目工程总承包方项目管理的目标 项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包 括： 1、工程建设的安全管理目标 2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标 3、建设项目工程总承包方的进度目标 4、建设项目工程总承包方的质量目标。 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 八,业主方项目管理的目标和任务:投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标。 九,设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目管理工作主要 在设计阶段进行。 十,系统的目标和系统的组织的关系 1,系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。除了组织,还有人的因素,方法与工 具. 2,控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 3）基本的组织结构模式 组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图 4）掌握项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别 表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达