决策阶段项目管理的主要任务

项目管理5个阶段，每阶段要做好3件事一样的风2019-02-12 16:25:04一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。

做到知己知彼，能让项目管理工作更有章法。

一、启动阶段Initiating1.澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；2.找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；3.风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。

二、规划阶段Planning1.组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。

2.完成任务分解，根据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。

3.设置进度安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。

特别提醒注意的是，项目经理要有从公司外部整合资源（人及财物），以及适当“外包”项目工作的意识，要有超越公司边界的全局意识。

三、执行阶段Executing1.带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；2.管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序推进；3.处理好沟通协作的问题，特别是跨部门、跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。

这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。

四、监控阶段Monitoring & Controlling1.识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变。

2.用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配。

3.设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。

五、收尾阶段Completing1.总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。

2.项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。

决策阶段与实施阶段的策划工作内容对比决策阶段和实施阶段是项目管理中的两个重要阶段。

决策阶段主要是确定项目的目标、范围、资源等，而实施阶段则是根据决策阶段的结果进行具体的实施和执行。

下面将分别对决策阶段和实施阶段的策划工作内容进行比较。

决策阶段的策划工作内容：1.确定项目目标：在决策阶段，项目管理团队需要明确项目的目标和期望达到的效果。

这需要通过与相关利益相关者进行磋商和沟通，以明确项目的目标和优先级。

2.确定项目范围：项目范围确定是决策阶段中的关键工作。

项目管理团队需要明确项目的交付物和可交付成果，并排除一切与项目目标不相关的因素。

3.确定项目需求：在决策阶段，项目管理团队需要明确项目需求，包括功能需求、性能需求、约束条件和假设等。

这需要与项目的利益相关者沟通和协商，以确保满足其需求和期望。

4.评估项目风险：在决策阶段，项目管理团队需要进行项目风险评估。

这包括识别可能影响项目目标和交付物的风险，评估其概率和影响程度，并制定相应的风险应对措施。

5.制定项目计划：项目计划是决策阶段中的重要产出物之一、项目管理团队需要制定一个详细的项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、任务分解等，以确保项目能够按计划进行。

实施阶段的策划工作内容：1.确定实施策略：在实施阶段，项目管理团队需要确定项目的实施策略，包括采取什么样的方法和工具来实施项目。

2.确定项目团队：实施阶段需要确定项目团队的成员和角色，以确保项目团队的组织和协作顺利进行。

3.制定详细计划：在实施阶段，项目管理团队需要制定详细的实施计划，包括各项任务的时间安排、资源分配等细节，以确保项目能够高效地实施。

4.确定沟通和协调机制：在实施阶段，项目管理团队需要建立有效的沟通和协调机制，确保项目各方之间的信息交流和协作顺畅。

5.监控和控制项目进展：在实施阶段，项目管理团队需要不断监控和控制项目的进展情况，确保项目按计划进行，并及时采取措施处理变更和风险。

决策阶段管理的主要任务是决策阶段管理是组织管理中至关重要的一部分，它涉及到对问题的分析、思考和决策，并确保做出正确的决策以实现组织的目标。

在管理中，决策可以影响整个组织的运作和未来发展，因此决策阶段管理的主要任务就是确保决策的科学、有序和有效。

首先，确定决策需求。

在管理中，需要决策的问题可能是各种各样的，可能涉及战略、组织结构、生产、市场营销等不同领域。

决策阶段管理的第一步就是明确问题，确定决策的需求。

其次，收集信息。

决策需要建立在充分的信息基础上，只有了解问题的真实情况，才能做出明智的决策。

因此，在决策阶段管理中，需要收集相关的信息，了解问题的各个方面，为做出决策提供充分的信息支持。

第三，分析问题。

在确定了决策需求和收集了相关信息之后，决策阶段管理的下一个任务就是对问题进行分析。

通过分析，可以揭示问题的根本原因，找出可能的解决方案，并评估不同方案的优劣，为做出决策提供依据。

第四，制定决策方案。

在分析了问题之后，决策阶段管理需要制定决策方案。

决策方案应该是可行的、有效的，能够解决问题并实现组织的目标。

在制定决策方案时，需要考虑到各种因素，确保决策的科学性和有效性。

第五，评估和选择方案。

在制定了决策方案之后，决策阶段管理需要对各个方案进行评估和比较，选择最合适的方案。

评估过程中，需要考虑各种因素，包括实施的难易程度、成本效益、风险等，确保选择的方案可以达到预期的效果。

最后，实施和监督决策。

决策阶段管理最后一个任务是实施和监督决策。

在决策实施的过程中，需要确保各项措施得到有效执行，达到预期的效果。

同时，还需要监督决策的执行情况，及时发现问题并做出调整，确保决策的顺利实施。

总的来说，决策阶段管理的主要任务是确保决策的科学、有序和有效。

通过明确决策需求、收集信息、分析问题、制定方案、评估选择方案以及实施和监督决策，可以有效地解决问题，实现组织的目标，推动组织持续发展。

在实践中，决策阶段管理是组织管理中不可或缺的一部分，只有做好决策阶段管理，才能保证组织的稳定和发展。

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

项目实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段。

项目管理核心任务是项目的目标控制实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。

施工方项目管理的任务：施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工进度管理、施工合同管理、施工信息管理业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。

按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。

业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。

施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。

建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。

业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。

全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。

安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。

设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。

总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。

推行监理制度目的：确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益.监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。

必须实行监理：国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。

建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。

监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理，协调有关单位组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。

设计阶段建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。

从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。

项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：（1）确定项目实施的组织；（2）确定和落实建设地点；（3）确定建设任务和建设原则；（4）确定和落实项目建设的资金；（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。

此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。

本阶段工作量不大，但却十分重要。

投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。

为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。

实施阶段使用阶段方案设计和初步设计是两个不同的阶段的设计的名称。

一个项目的规划设计包含5个阶段：概念性规划（概规）→修建性详细规划（修规）→方案设计→初步设计→施工图设计，如果施工中发生较大改变，则需要做设计变更。

扩初设计就是扩大性初步设计，是对初步设计进行细化的一个过程。

初步设计是最终成果的前身，相当于一幅图的草图，一般做设计的在没有最终定稿之前的设计都统称为初步设计。

初步设计的步骤：（1）找到主题；（2）依据主题；（3）用途设计模式；（4）收集资料；（5）整理分析资料；（6）摆出多种界面；（7）设计出多种思路；（8）依据用途、需要选出最合适的一种设计模式。

通常来说，初步设计，然后是扩初（即"扩充初步设计"），接下来才是施工图。

一般认为，工程项目的生命周期可分为决策阶段、准备阶段、实施阶段及运维阶段等四个阶段，而设计工作贯穿于整个周期的始终，关系到项目的方案、关系到项目的造价，甚至能够决定项目的成败。

可以说，设计管理是项目建设的“龙头”，具有十分重要的作用，那么我们如何来做好设计的管理与控制呢？本文即从业主的角度，从工程项目各个阶段工作的特点出发，来阐述设计工作的任务与控制要点。

一、决策阶段设计管理决策阶段主要任务是对拟建项目的必要性和可行性进行技术及经济方面的论证，比选不同建设方案，从而得出项目是否建设及如何建设的结论。

设计任务主要表现为辅助业主编制建议书、预可研及可研等设计文件。

其实施过程简单，逻辑关系清晰，但却含有较高的技术含量，应注意以下要点：1、明确目的拟建项目必须有一个清晰的背景，这是项目提出的直接动因。

是扩大规模，还是为了提高产品质量；是改善产品结构，还是增加效益；是消除安全隐患，还是改善工作环境，必须阐述清楚。

建设原因说清楚了，才能确定项目是否有建设的必要性。

但这个看似十分简单的道理，却并不是时刻能得到设计人员的重视，现实中不知所云、张冠李戴、意义不透彻等现象时有发生。

例如某石化的搬迁改造项目，A装置进行搬迁，顺便在异地进行改建，其真正目的是给B装置让出位置，以改善产品结构。

结果在A装置搬迁改造可研中B装置的建设只字未提，A装置的设计意义倒是提了不少，结果险些被“枪毙”，闹了个修改再审的结果。

可见，建设目的及必要性是建设项目提出的前提，设计单位必须下大力气了解情况，收集信息，不能想当然，因为这关系到项目的建设与否，是项目立项的必备前提。

2、选好技术方案建设必要性清楚了，下一步工作就是选择什么样的技术路线。

完成一件事情，总会有各种各样的方法，工程项目也是一样，不同的技术方案会带来不同的经济效益，产生不同的结果，关系到项目的工程内容、项目的建设及运维造价、甚至关系到拟建项目的命运，是拟建项目决策过程中的关键工作。

2024年二级建造师考试练习题库及答案1.建设工程项目决策期管理工作的主要任务（）。

A.确定项目的定义B.明确项目管理团队C.实现项目的投资目标D.实现项目的使用功能答案：A解析：项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

2.在施工总承包管理模式中，与分包单位直接签订施工合同的单位一般是（）。

A.业主方B.监理方C.施工总承包方D.施工总承包管理方答案：A解析：施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。

3.关于施工总承包管理方主要特征的说法，正确的是（）。

A.在平等条件下可通过竞标获得施工任务并参与施工B.不能参与业主的招标和发包工作C.对于业主选定的分包方，不承担对其的组织和管理责任D∙只承担质量、进度和安全控制方面的管理任务和责任答案：A解析：A正确，一般情况下施工总承包管理方主要进行施工的总体管理和协调。

如果施工总承包管理方通过竞标（在平等条件下竞标）获得一部分施工任务，则它也可参与施工。

B错误，若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。

业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。

C错误，不论是业主方选定的分包方，还是经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。

D错误，施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等。

4.施工总承包模式下，业主甲与其指定的分包施工单位丙单独签订了合同，则关于施工总承包方乙与丙关系的说法，正确的是（）。

A.乙负责组织和管理丙的施工B.乙只负责甲与丙之间的索赔工作C.乙不参与对丙的组织管理工作D.乙只负责对丙的结算支付，不负责组织其施工答案：A解析：本题主要考查”施工总承包方的管理任务“，施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。

建设工程项目的组织与管理1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段(开发管理）、实施阶段（项目管理)、使用阶段(设施管理)。

2、项目立项（立项批准)是项目决策的标志。

3、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

一般包括如下内容：1）确定项目实施的组织;2)确定和落实建设地点;3）确定建设目的、任务和建设的指导思想及原则;4）确定和落实项目建设的资金；5)确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等.4、“建设工程管理”涉及工程项目全寿命周期。

5、国际设施管理协会（IFMA）所确定的设施管理包括：1）物业资产管理：财务管理、空间管理、用户管理。

2）物业运行管理：维修、现代化。

6、建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理.7、工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分。

工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工程，而建设工程管理则涉及项目全寿命周期。

8、建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值.1）工程建设增值（建设过程中的)：确保工程建设安全；提高工程质量；有利于投资（成本)控制；有利于进度控制。

2）工程使用（运行）增值(使用过程中的）：确保工程使用安全；有利于环保；有利于节能；满足最终用户的使用功能；有利于降低工程运营成本；有利于工程维护。

9、项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期.一般不单独列招投标阶段（进度计划内包括招投标阶段）。

项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现.10、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

建设工程项目管理的内涵是:1)自项目开始至项目完成；2）通过项目策划和项目控制,以使项目的目标得以实现。

11、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段.“项目策划"指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。

项目决策阶段工作流程引言项目决策阶段是项目管理的关键步骤之一，它的目的是确定和制定项目的目标、范围和可行性。

在这个阶段，项目经理和团队成员需要共同思考并制定决策，以确保项目能够成功地实施并达到预期的结果。

本文将介绍项目决策阶段的工作流程，帮助项目团队理解和执行决策过程。

1. 确定项目需求在项目决策阶段的第一步是确定项目的需求。

这涉及到与利益相关者进行沟通，理解他们的期望和要求，并确定项目的目标和范围。

这一过程通常包括以下步骤：•与利益相关者会面，了解他们的期望和要求。

•分析和综合各方的需求，制定项目目标和范围。

•与团队成员讨论并进行项目需求的优先级排序。

2. 进行可行性研究在确定项目需求后，项目团队需要进行可行性研究，评估项目的可行性和可行性。

这一过程涉及到对项目的技术、经济、法律和时间等方面进行全面评估。

以下是进行可行性研究的一般步骤：•技术可行性评估：评估项目所需的技术能力和技术可行性。

•经济可行性评估：评估项目的投资回报率和财务可行性。

•法律可行性评估：评估项目所需的法律许可和规定。

•时间可行性评估：评估项目的时间限制和时间可行性。

3. 制定项目计划在进行可行性研究后，项目团队需要制定项目计划，确保项目能够按时、按预算实施。

项目计划涉及到每个阶段的任务、里程碑、资源分配和时间表。

以下是制定项目计划的一般步骤：•划分项目成阶段，确定每个阶段的任务和里程碑。

•评估项目所需资源，并进行资源分配。

•制定项目的时间表，设置截止日期和里程碑。

4. 进行风险评估在制定项目计划之后，项目团队需要进行风险评估，以识别和管理可能影响项目成功的风险。

以下是进行风险评估的一般步骤：•识别潜在风险：团队成员共同讨论并识别可能影响项目成功的潜在风险。

•评估风险概率和影响：对每个风险进行概率和影响的评估，以确定其优先级。

•制定风险应对策略：为每个风险制定相应的应对策略，以降低其潜在影响。

5. 进行决策分析在进行风险评估后，项目团队需要进行决策分析，制定最佳决策方案。

决策阶段与实施阶段的策划工作内容对比在项目管理中，决策阶段和实施阶段是项目的核心阶段。

决策阶段主要涵盖项目的规划、调研和决策工作，而实施阶段则是将决策阶段的计划变为现实，具体执行项目计划的阶段。

本文将对决策阶段和实施阶段的策划工作内容进行对比。

一、决策阶段的策划工作内容决策阶段主要是项目规划和调研的阶段，其策划工作内容如下：1. 项目目标和范围的确定：决策阶段需要明确项目的目标以及项目的范围，确保项目具有可行性和目标的明确性。

2. 需求分析：决策阶段要对项目相关方的需求进行分析，明确项目的关键需求，以确保项目能够满足相关方的期望。

3. 技术可行性研究：决策阶段需要评估项目的技术可行性，确定项目所需的技术方案和资源是否可行。

4. 风险评估与管理：决策阶段需要对项目的风险进行评估和管理，提前识别可能存在的风险，并制定相应的风险应对措施。

5. 项目时间计划：决策阶段还需要制定项目的时间计划，确定项目的关键里程碑和时间节点，为项目后续的实施提供时间依据。

二、实施阶段的策划工作内容实施阶段是将决策阶段的计划变为现实的阶段，其策划工作内容如下：1. 组织资源：在实施阶段，需要组织和分配项目所需的各种资源，如人力资源、物资资源等，确保资源能够有效利用。

2. 进度控制：实施阶段需要对项目的进度进行控制和管理，及时发现和解决可能影响项目进度的问题，确保项目按时完成。

3. 质量管理：在实施阶段，需要进行项目的质量管理，制定相应的质量标准和检查措施，确保项目交付的成果符合质量要求。

4. 风险应对：实施阶段需要对决策阶段所评估的风险进行应对，执行相应的风险管理计划，有效控制和降低项目风险。

5. 沟通与协调：在实施阶段，需要加强项目的沟通和协调工作，及时传递项目信息，解决项目中的问题，确保项目团队的协同作战。

三、决策阶段与实施阶段策划工作内容的对比决策阶段和实施阶段的策划工作内容有一些相似之处，例如都需要对项目目标进行明确的规划，都需要评估项目的风险，并制定相应的措施进行管理等。

项目决策与实施阶段策划的工作内容区分项目决策阶段是项目生命周期的起始阶段，也是项目管理的前期准备阶段。

在这个阶段，主要的工作内容包括以下几个方面：1.项目需求分析与定义：项目决策阶段要明确项目的目标和需求，在此阶段进行项目需求分析和定义。

这一工作是基于项目背景和目标进行的，通过客户需求、市场需求等相关信息确定项目范围和目标。

2.可行性研究：项目决策阶段要进行可行性研究，评估项目是否可行以及投资回报率。

这一工作涉及技术、经济、市场等多个方面的分析，通过对项目的风险评估和投资回报进行估算，决定是否继续进行项目。

3.项目立项决策：在项目决策阶段，需要进行项目立项决策。

这一决策包括确定项目的核心目标、项目范围、资源需求、项目计划和时间进度等，并获得相关管理层的批准。

4.项目团队组建：在项目决策阶段，需要组建项目团队来开展项目管理工作。

这一过程包括确定项目的组织结构、角色和职责以及团队成员的选拔和任命。

5.项目计划编制：在项目决策阶段，需要编制项目计划。

项目计划是项目决策的核心输出，包括项目范围的定义、项目目标的设定、项目工作的分解和安排、资源的分配和调度以及项目时间进度的安排等。

6.项目风险评估与控制：在项目决策阶段，需要进行项目风险评估。

项目风险评估是为了识别项目可能面临的各种风险，并采取相应的控制措施避免或降低风险可能带来的影响。

实施阶段是项目决策阶段的后续阶段，也是项目管理的执行阶段。

在这个阶段，主要的工作内容包括以下几个方面：1.项目执行和监控：在项目实施阶段，团队将根据项目计划进行项目的具体实施，并进行项目的监控。

这一工作内容包括任务分配和协调，进展追踪和监督，以确保项目按计划进行。

2.质量管理和控制：在项目实施阶段，需要进行质量管理和控制。

这一工作内容包括制定质量管理计划，监督和控制项目的质量标准和过程，确保项目交付的质量满足客户需求。

3.成本管理和控制：在项目实施阶段，需要进行成本管理和控制。

项目管理知识要点汇总第一章建设工程项目的组织与管理（30分）第一章第1节建设工程管理的内涵和任务（1分）1.建设工程的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。

2.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

（讨论和定义项目做什么）3.项目的投资目标、质量目标和进度目标是在项目的决策阶段确定的。

4.建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理。

5.工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目的实施阶段的工作，其核心任务是目标控制。

6.建设工程管理工作是一种增值服务，涉及项目全寿命周期，核心任务是为工程建设和使用增值。

第一章第2节建设工程项目管理的目标与任务（3分）1.项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

2.项目的实施阶段一般不单独列出招标投标阶段；项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

3.建设工程项目管理的内涵是：子项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、质量目标、进度目标得以实现。

4.项目决策阶段的主要工作有：编制项目建议书；编制可行性研究报告；5.项目管理的核心任务是目标控制；业主方的项目管理是项目管理的核心。

6.施工方的项目管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理；7.施工总承包方的项目管理不能包括工程总承包方的项目管理。

8.进度目标指的是项目动用的时间目标或项目交付使用的时间目标。

9.项目的投资目标、进度目标和质量目标之间是对立统一的关系。

10.安全管理是项目管理中最重要的任务。

项目总承包方=工程总承包方=工程项目总承包方。

11.项目各参与方项目管理的目标和任务：12.建设工程各参与放项目管理工作涉及的时间阶段：13.指定分包必须得到总承包方的认可；总包方必须要对指定分包负责。

14.施工总承包方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理；施工企业委托工程项目咨询公司对项目的某个方面提供咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。

1、2、工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。

⑧项目全。

⑨项目管理中3、 组织论？（重点每年必考）4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的范畴？包括哪二类？分别由谁编制？6、 施工总承包与总承包管理？（见附表）7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。

★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托）；平行委托多个设计单位。

★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。

8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。

9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理，由企业自主决定。

③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。

项目经理在施工中处于中心地位，对13上签字的，不得进行下一道工序施工。

⑦旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准 17、 ①建设工程项目施工成本由直接成本（人工费、材料费、施工机械使用费、和施工措施费）和间接成本（管理人员工资、办公费、差旅费等）。

②施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约。

项目决策阶段策划的工作内容
1.建设工程项目决策阶段策划的主要任务：定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。

2.策划的基本内容：7个方面
（1）项目环境和条件的调查与分析。

（2）项目定义和项目目标论证。

（3）组织策划。

其主要工作内容包括：决策期的组织结构；决策期任务分工；决策期管理职能分工；决策期工作流程；实施期组织总体方案；项目编码体系分析。

（4）管理策划。

其主要工作内容包括：项目实施期管理总体方案；生产运营期设施管理总体方案；生产运营期经营管理总体方案。

（5）合同策划。

其主要工作内容包括：决策期的合同结构；决策期的合同内容和文本；实施期合同结构总体方案。

（6）经济策划。

（7）技术策划。

项目管理任务详细描述一、设计准备阶段项目管理的任务1、设计准备阶段的投资控制1）在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析和论证2）编制项目总投资分解的初步规划3）分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案4）编写设计任务书中有关投资控制的内容5）对设计方案提出投资评价建议6）根据选定的设计方案审核项目总投资估算7）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行8）编制各种投资控制报表和报告2、设计准备阶段的进度控制1）分析和论证总进度目标2）编制项目实施的总进度规划3）分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案4）审核设计进度计划，并控制其执行5）编写设计任务书中有关进度控制的内容6）编制各种进度控制报表和报告3、设计准备阶段的质量控制1）理解业主的要求，分析和论证项目的功能2）协助业主确定项目的质量要求和标准3）分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理的初步方案4）编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册5）编制设计任务书6）比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求7）编制设计竞选总结报告4、设计准备阶段的合同管理1）分析和论证项目实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划2）分析项目实施的风险，编制项目风险管理的初步方案3）从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议4）根据设计竞选的结果提出委托设计的合同结构5）协助业主起草设计合同，参与设计合同的谈判和签订工作6）从目标控制的角度分析设计合同的风险，制订设计合同管理方案7）分析和编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件的发生5、设计准备阶段的信息管理1）建立项目的信息编码体系及信息管理制度2）收集、整理和分类归档各种项目管理信息3）协助业主建立会议制度，管理各种会议记录4）建立各种报表和报告制度，确保信息流畅通、及时和准确5）填写项目管理工作日志6）每月向业主递交项目管理工作月报7）运用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各类信息、各种报表和报告8）将所有项目管理信息分类装订成册，在项目管理工作结束后递交业主6、设计准备阶段的组织与协调1）分析项目实施的特点及环境，提出项目实施的组织方案2）编制项目管理总体规划3）编制设计工作的组织方案，并控制其实施4）协助业主组织设计竞选5）组织设计方案的评审，协助业主办理设计审批方案6）根据设计竞选及评审结果，提出委托设计单位的建议7）协调设计准备过程中的各种工作关系，协助业主解决有关纠纷事宜二、设计阶段项目管理的任务1、设计阶段项目管理的任务1）在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标进一步的分析和论证2）根据方案设计，审核项目总估算，供业主方确定投资目标参考，并基于优化方案协助业主对估算做出调整3）编制项目总投资分解规划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解规划的建议4）审核项目总概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中，对设计概算作出评价报告和建议5）根据工程概算和工程进度表，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议6）从设计、施工、材料和设备等多方面做必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供业主参考7）审核施工图预算，必要时调整总投资计划8）采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力9）进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并提交各种投资控制报表和报告10）控制设计变更，注意检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑构造和使用功能是否满足业主的要求2、设计阶段的进度控制1）参与编制项目总进度计划，有关施工进度与施工监理单位协商讨论2）审核设计方提出详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行，避免发生因设计单位推迟进度而造成施工单位要求索赔3）协助起草主要甲供材料和设备的采购计划，审核甲供进口材料设备清单4）协助业主确定施工分包合同结构及招标投标方式5）督促业主对设计文件尽快作出决策和审定6）在项目实施过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交各种进度控制报表和施工进度的要求7）协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，使专业设计进度能满足施工进度的要求3、设计阶段的质量控制1）协助业主确定项目质量的要求和标准，满足设计质监部门质量评定标准要求，并作为质量控制目标值，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据业主的要求，编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化任务书的一部分2）研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，发现问题，及时向设计单位提出，对设计变更进行技术经济合理性分析，并按照规定的程序办理设计变更手续，凡对投资及进度带来影响的变更，需会同业主核签3）审核各设计阶段的图纸、技术说明和计算书等设计文件是否符合国家有关设计规范、有关设计质量要求和标准，并根据需要提出修改意见，确保设计质量获得有关部门审查通过4）在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见5）若有必要，组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工的可行性和结构的可靠性，以进一步降低建造成本6）协助智能化设计和供货单位进行智能化总体设计方案的技术经济分析7）对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见8）审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，确保获得有关部门审查通过9）审核施工图设计是否有足够的深度，是否满足可施工性的要求，以确保施工进度计划的顺利进行10）对项目所采用的主要材料和设备充分了解其用途，并作出市场调查分析，对材料和设备的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本11）会同有关部门对设计文件进行审核，必要时组织会议或专家论证4、设计阶段的合同管理1）协助业主确定设计合同结构2）协助业主选择标准合同文本，起草设计合同及特殊条款3）从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能出现的风险及如何进行风险转移4）参与设计合同谈判5）进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，以及合同的修改、签订补充协议等事宜6）分析可能发生索赔的原因，制定索赔防范性对策，减少业主索赔事件的发生，协助业主处理有关设计合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜7）向业主递交有关合同管理的报表和报告5、设计阶段的信息管理1）建设设计阶段工程信息编码体系2）建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类存档和整理4）运用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供项目管理各种报表和报告5）协助业主建立有关会议制度，整理会议记录6）督促设计单位整理工程技术和经济资料及档案7）填写项目管理工作记录，每月向业主递交设计阶段项目管理工作月报8）将所有设计文档装订成册，在项目结束后递交业主6、设计阶段组织与协调的任务1）协助业主协调与设计单位之间的关系，及时处理有关问题，使设计工作顺利进行2）协助业主处理设计与征服主管部门的联系3）协助业主做好方案设计及扩初设计审批的准备工作，协助处理和解决方案和扩初设计审批的有关问题4）协助业主协调设计与招投标主管部门之间的关系三、与施工招标投标有关的项目管理任务1、与施工招标投标哦工作有关的投资控制1）审核概算和施工图预算2）审核招标文件和合同文件中有关投资的条款3）审核和分析各投标单位的投标报价4）定期向业主提交投资控制报告5）参加评标及合同谈判2、与施工招标投标工作有关的进度控制1）编制施工总进度计划，并在招标文件中明确工期总目标2）审核招标文件和合同文件中有关进度的条款3）审核和分析各投标单位的进度计划4）定期向业主提交进度控制报告5）参加评标及合同谈判3、与施工招标投标工作有关的合同管理1）合理划分子项目，明确各子项目的范围2）确定项目的合同结构3）策划各子项目的发包方式4）起草、修改施工承包合同以及甲供材料和设备的采购合同5）参与合同谈判工作4、与施工招标投标工作有关的信息管理1）起草和修改各类招标文件2）在投资控制软件、进度控制软件内建立项目的结构和各子项目的编码，为计算机辅助进度控制和投资控制奠定基础3）招标投标过程中各种信息的收集、分类与存档5、与施工招标投标工作有关的组织与协调1）组织对投标单位的资格预审2）组织发放招标文件，组织投标答疑3）组织对投标文件的预审和评标4）组织和协调参与招标投标工作的各单位之间的关系5）组织各种评标会议6）协助业主向政府主管部门办理各项审批事项7）组织合同谈判6、与施工招标投标工作有关的风险管理1）制定风险管理策略2）在合同中采取有利的反索赔方案3）制定合理的工程保险投保方案四、施工阶段项目管理的任务1、施工阶段的投资控制1）编制施工阶段各年度、季度和月度资金使用计划，并控制其执行2）利用投资控制软件每月进行投资计划值与实际值的比较，并提供各种报表3）工程付款审核4）审核其他付款申请单5）对施工方案进行技术经济比较论证6）审核及处理各项施工索赔中与资金有关的事宜2、施工阶段的进度控制1）审核施工总进度计划，并在项目施工过程中控制其执行，必要时及时调整施工总进度计划2）审核项目施工各阶段、年、季、和月度的进度计划，并控制其执行，必要时作调整3）审核设计方、施工方和材料、设备供货方提出的进度计划和供货计划，并检查、督促和控制其执行4）在项目实施过程中，进行进度计划值与实际值的比较，每月、季和年提交各种进度控制报告3、施工阶段的合同管理1）协助业主起草甲供材料和设备的合同，参与各类合同谈判2）进行各类合同的跟踪管理，并定期提供合同管理的各种报告3）协助业主处理有关索赔事宜，并处理合同纠纷4、施工阶段的信息管理1）进行各种工程信息的收集、整理和存档2）定期提供各类工程项目管理报表3）建立工程会议制度4）督促各施工单位整理工程技术资料5、施工阶段的组织与协调1）参与组织设计交底2）组织和协调参与工程建设各单位之间的关系3）协助业主向各政府主管部门办理各项审批事项6、施工阶段的风险管理1）工程变更管理2）协助处理索赔及反索赔事宜3）协助处理与保险有关的事宜7、施工阶段的现场管理1）组织工地安全检查2）组织工地卫生及文明施工检查3）协调处理工地的各种纠纷4）组织落实工地的保卫及产品保护工作五、动用前准备阶段项目管理的任务1、动用前准备阶段的投资控制1）编制本阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时调整计划2）进行投资计划值与实际值的比较，提交各种投资控制报告3）审核本阶段各类付款4）审核及处理施工综合索赔事宜5）参与讨论工程决算中的一些问题6）编制投资控制总结报告2、动用前准备阶段的进度控制1）编制本阶段的进度ijhua，并控制其执行，必要时作调整2）提交各种进度控制总结报告3、动用前准备阶段的合同管理1）进行各类合同的跟踪管理，并提供合同管理的各种报告2）协助业主处理有关工程索赔事宜，并处理合同纠纷3）协助处理合同中的未完事项4、动用钱准备阶段的信息管理1）进行各种工程信息的收集、整理和存档2）提供各类工程项目管理报表3）督促项目实施单位整理工程技术资料4）组织提交竣工资料5）组织编制重要设施的使用及维护手册5、动用前准备阶段的组织与协调1）组织和协调参与工程建设各单位之间的关系2）协助业主向各政府主管部门办理各项竣工入住事项6、动用前准备阶段的其他任务1）协助业主进行物业人员培训2）配合进行剩余甲供材料物资的处置3）参与组织各种仪式及活动。