当前位置：文档之家 › 第4章 分销渠道的战略组织模式共17页

第4章 分销渠道的战略组织模式共17页

  • 格式：ppt
  • 大小：446.00 KB
  • 文档页数：17

下载文档原格式

  / 17

合集下载

企业战略管理 第四章：企业总体战略选择

企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
1、概念：
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。

中级经济师-工商管理-基础练习题-第四章分销渠道管理-第一节渠道运营管理

中级经济师-工商管理-基础练习题-第四章分销渠道管理-第一节渠道运营管理

中级经济师-工商管理-基础练习题-第四章分销渠道管理-第一节渠道运营管理［单选题］1.生产厂家在建立渠道时选择多家代理商，通过建立庞大的销售网络实现分销目标，这样的分销渠道模式称为（）。

A（江南博哥）.厂家直供模式B.多家经销模式C.独家经销模式D.平台式销售模式正确答案：B参考解析：⅛见的消费品分销渠道模式有：①厂家直供模式，指生产厂家直接将商品供应给终端渠道进行销售的渠道模式；②多家经销（代理）模式，指生产厂家在建立渠道时选择多家经销商（代理商），通过建立庞大的销售网络实现分销目标；③独家经销（代理）模式，指生产厂家在一定时期内，在某个地区只选择一家经销商（代理商），由该经销商（代理商）建立分销渠道系统的模式；④平台式销售模式，指生产厂家以商品的分装厂为核心，由分装厂建立经营部，负责向各个零售终端供应商品。

［单选题］2.当企业给予渠道成员的激励过分时会出现（）。

A.销售量提高而利润下降B.销售量和利润都提高C.销售量下降而利润提高D.销售量和利润都下降正确答案：A参考解析：当商品流通企业给予渠道成员的优惠条件超过它取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过分的情况，结果是商品流通企业的销售量提高而利润下降。

［单选题］3.管理者将制造商的管理人员派驻到分销商处工作，将分销商的人员派驻到制造商的相关部门进行体验，这种处理渠道冲突的方式属于（）。

A.适当运用激励手段B.采用人员交换的做法C.适时清理渠道成员D.利用调解手段正确答案：B参考解析：采用人员交换的做法减少冲突，指在两个或者两个以上渠道层次上交换人员。

通过人员交换，有利于交换人员接触对方的工作和观点，从而增加双方间的相互了解，有利于双方更好地合作。

［单选题］4.将消费品按照消费者购买习惯分类，那么家用电器属于（）。

A.便利品B.选购品C.特殊品D.非渴求品正确答案：B参考解析：此题考查消费品的分类。

选购品是指消费者对产品或服务的价格、质量、款式、耐用性等进行比较之后才会购买的产品，如家用电器、服装、美容美发产品等。

分销渠道模式(ppt31张)

分销渠道模式(ppt31张)

二、直接分销渠道模式
又称零阶渠道。是制造商将产品直接销售给消费者的直 销类型。其特点是没有中间商参与。直接渠道是工业品分 销的主要方式。 优点：有利于推行长期战略。
贴近顾客，更好地了解市场。
对于企业的长远发展具有战略意义。 利润的集中。 缺点：投入高，资源分散。 风险增大，管理难度增大。
案例：联想特许专卖店经营
多家代理模式
生产商
一级代理
一级代理
一级代理
二级批发商
二级批发商
二级批发商
二级批发商
二级批发商
二级批发商
零售商
案例——春兰的短视
曾经一段时间，春兰空调在一些区域的销售工作只注重
批发商的销量，对批发商给零售商的价格和最终零售价格 放任自流，导致零售价格失控，极大地挫伤了零售商的积 极性，致使许多零售商转而主推其他品牌。 天津某电器店1999年主推的是春兰、科龙等品牌空调， 2000年改为主推美的和格力的产品。原因是春兰、科龙等 几家生产厂商采取严格的零售价格控制措施，对违反价格 协议的经销商进行严厉惩罚，从而保护了各零售商的利益， 增强了他们信心。
特许专卖经营模式有效地避免了资源分散和风险过大等 问题。国外的特性经营发展速度很快，2000年美国零售业 总额的50%都来自特许经营。并且特许经营的行业在不断扩 大，从较早的餐饮、服务行业扩大到汽车维修业、电脑销售 等行业。在国外，特许经营也成为一种成熟的经营方式，在 我国也得到了迅速发展。 联想作为国内著名企业，首先在IT行业运用特许经营模式， 并取得了成功。1998年，联想开始进行特许经营模式的第 一阶段——试验阶段。在北京、上海和广州开了6家店，接 着又在全国开了10家店，都取得了很好的成绩。
海尔工贸公司（一级市场）

营销渠道的结构及模式

营销渠道的结构及模式
处于渠道两端的厂商与消费者之间的信息沟通与反馈。 易于产生渠道冲突，在人员、时间及资金上的资源
浪费严重，导致渠道不经济 现象出现。
我国分销体系的现状和趋势
1、大批发市场萎缩
2、新型卖场兴起——快速发展的连锁经营
思考：什么行业连锁发展最快？原因是
什
么？连锁经营怎样盈利？
3、渠道扁平化
思考：扁平化的原因？
三种形式：技术扩张、管理权控制、双赢
管理型渠道案例——中华
中华在全国76个城市有117家经销商，中 华厂商规定二级经销商在财务、服务、信息反 馈等方面独立，但是在进货方面必须经过一级 经销商，一级经销商从二级的销售中获得回扣。 运用的是特许管理。特许商可以在未有特许的 空白地区开发特许二级和特许零售尚，从中获 得回扣，所有特许商由华晨金杯管理，管理内 容包括：区域代理秩序、经销商运营管理、经 销商广告、促销、
4、决胜终端
我国分销体系的现状和趋势
原因：广告效果降低 终端截杀在中国效果明显 渠道精耕细作提高渠道效率 终端发展迅速， 渠道末端向乡镇延伸 思考：农村市场的特点？
二 、垂直渠道系统
垂直渠道系统 是渠道协调的一种形式，是由生产制造商、批发 商和零售商组成的一种统一的联合体，每个渠道 成员都把自己看作是系统的一部分，关注整个系 统的成功。
自愿连锁
零售商的合作组织
特许连锁和自愿连锁是总店与分店签订 合同，授予分店使用总店的商标、服务 标志和经营管理方法。
零售商合作社是由零 售商组织起来的联盟。
促销联盟是指产品或业务相关联的多个企业，共同开展促销 活动或其他有助于扩大销售的活动。
同类产品的促销联盟
促销联盟
互补产品的促销联盟 替代产品的促销联盟

第3章 分销渠道成员分析 《分销渠道管理》PPT课件

第3章 分销渠道成员分析 《分销渠道管理》PPT课件
（4）信息传递。零售商处于销售渠道的最终环节，具有获得正确可靠市场信息的 便利条件。把商品信息传递给消费者，使消费者获得更大满足；把市场信息反 馈给制造商和批发商，促使它们作出正确的决策。
3.2.3 零售业态及分类
零售业态就是指零售商为满足各种不同消费需求而形成的组织形 式。具体讲，就是零售商对于卖什么、怎么卖和卖给谁等问题的 答案。零售业态的概念不同于传统商业中业种的概念。传统商业 中业种的概念主要是根据“销售什么”来划分零售业的。而业态 的概念更多的是根据“如何销售”来划分零售业的。所以业态的 概念是以市场细分和确定目标市场为基础的。
零售业态演变理论评述(续)
事实上，在高度发达的市场经济中，零售业态的发展呈现出多样 化、差异化、细分化、连锁化和国际化的特点。多种业态相互并存，相 互补充，没有出现某种零售业态取代另一种零售业态的现象。原有的业 态通过吸收其他业态的优点，进而创造出自己的特色，明确自己在渠道 中的分工和市场定位，找到自己的生存和发展空间。因此，事实是每一 种零售业态都是构成现代商业零售体系的不可缺少的部分。例如，百货 商店在发展初期，目标顾客是女士，接着是所有消费者，继而是白领女 士，并以舒适优雅的购物环境、宽而广的商品组合和中高档商品为特色 来赢得市场。而专业商店以窄而深的商品组合为特色，其目标顾客也曾 经历了演变过程。
3.1.3 经销批发商
• 经销批发商可以按不同的方法分为不同类型。
• 1．按经营商品范围分
– （1）综合批发商。这是指那些经营范围广，产品种类多 的经销批发商。
– （2）专类产品批发商。经营范围仅限于某一类商品的经 销批发商。虽然仅仅经营一大类商品，但花色、品种、 规格和品牌等很齐全，并且还经营一些与这类商品密切 关联的配套产品。

第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件

第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件
用户对价格不太敏感——更适合高端市场； 用户对已建立起信任的公司（品牌）有某种依赖感； 适用于消费品。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。

第四章国际市场STP战略


集中性策略

企业集中所有力量，以一个或少数几个性 质相似的子市场作为目标市场，试图在较 少的子市场上占有较大的市场占有率
优点：服务对象比较集中，对一个或几个 特定子市场有较深的了解，而且在生产和 市场营销方面实行专业化，较易取得有利 地位，投资收益率较高 缺点：风险较大，由于目标市场范围较窄， 一旦市场变坏，企业可能陷入困境 适用性：资源有限的中小企业；初次进入 新市场的大企业

1.市场细分的演变过程
大众化营销
Mass marketingFra bibliotek细分营销
Segment marketing
大众化定制 Mass Customization
优点：创造最大的潜 在市场；成本最低； 较低的售价和较高的 毛利 缺点：未照顾到需求 的多样性 Exa：福特的T型车 可口可乐的6.5盎司
优点：目标受众更 有针对性；选择分 销渠道更为方便； 子市场内竞争较少 Exa：通用、宝洁
差异性策略

企业决定同时为几个子市场服务，设计不 同的产品，并在渠道、定价方面都加以相 应的改变，以适应各个子市场的需要
优点：同时在几个子市场占有优势，能提 高消费者对企业的信任感，进而提高重复 购买率，使总销售额增加（P&G） 缺点：生产成本和市场营销费用大幅增加 适用性：生产经营差异性较大的产品及从 事多品种生产的实力雄厚的企业
五、进入国际目标市场的模式
出口模式 契约模式 投资模式 互联网进入模式

出口模式
间接出口 本国出口商 本国出口代理商 国际贸易公司 合作出口 外国企业驻本国的采购处 直接出口 利用国外经销商或代理商 派遣出口销售代表 设立国际业务部 设立国外办事处或子公司 直接卖给最终用户

康师傅分销渠道分析


渠道特色：通路精耕
含义：通路精耕也叫深度分销，是一种借助通路力量，直接 向终端卖场铺货，从而掌握并控制销售网络和卖场资源，实 现到位和高效客户管理的一种销售方式。
运作方式：对目标市场区域进行划分；设置相应通路经营模 式；同路主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、 定期、 定时的拜访和专业服务；达到对通路客户的全面掌控，提高 产品在通路的全面覆盖。
主要缺点： 1.（1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； （2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； （3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； （4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难； 2.对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控； 3.由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
• 参考文献: • [1]康师傅通路精耕政策讲解;
/view/b56ffa7cab32cd2884a138dd0 286393c.html • [2]许彩国:康师傅分销渠道设计的启示和建议,市场营销导 刊.2005年12月； /Search/SCYD200506014.html • [3]《分销渠道管理（：将“物流”与“商流”分开； （2）渠道精耕中的人员管理； 渠道精耕中对城区零售店的ABC管理 渠道精耕中的县区市场管理
渠道评价 ： “通路精耕”前顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区 域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间 的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。 “通路精耕”必然会触动原有通路的利益，康师傅对经销商 进行了大量沟通，说明精耕对双方的利益，积极寻求经销商 的合作参与或配合，将其纳入新的通路体系。消除区域间价 差，压缩倒货空间使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向 内竞争，通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。

第四章 商业模式PPT课件

?可编辑课件ppt万达的三代产品第一代第二代第三代产品种类纯商业纯商业商业酒店写字楼住宅选址核心商圈黄金地核心商圈黄金地段城市副中心城市的开发区及cbd规模5万平方米15万平方米4080万平方米业态购物功能组合购物功能组合24小时不夜城集成功能组合主力商家超市家电影院超市建材家电影百货超市家电影院建筑形态单个盒子式组合式综合体盒子街区高层的组合案例长沙南昌青沈阳天津宁波上海北京成准确定位定地位定客户定规模招商在前规划设计成本控制物业管理可编辑课件ppt第1单元为什么研究商业模式第2单元什么可谓商业模式第3单元如何创新商业模式第4单元如何构建商业模式第5单元如何应用商业模式可编辑课件ppt商业环境变化发展机会人口结构变化收入增长消费理念和行为变化存量资源能力制造能力产供销资源人力资源管理资源和技术研究开发资源能力金融系统金融工具日益丰富金融市场类型多样互联网企业定位和商业模式第1单元为什么研究商业模式可编辑课件ppt第1单元为什么研究商业模式可编辑课件ppt10第1单元为什么研究商业模式企业商业系统理论的发展可编辑课件ppt11商业生态系统詹姆士穆尔jamesfmoore1996年出版的竞争的衰亡所谓的商业生态系统businessecosystem就是由组织和个人所组成的经济联合体其成员包括核心企业消费者市场中介供应商风险承担者等在一定程度上还包括竞争者这些成员之间构成了价值链不同的链之间相互交织形成了价值网物质能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环
可编辑课件PPT
27
商业模式6
价值管理
价值保护
价值支撑
价值 分析
价值 发现
价值 主张 或 定位
价值 资源 配置
价值 创造
价值理念
可编辑课件PPT
价值 传递
价值 实现

第6章 分销渠道的权力、激励与控制 《分销渠道管理》PPT课件

– （2）运用权力的影响策略。渠道成员想要改变和影响其它渠道成员 的行为可以采用多种不同的策略。这些策略可以归结为六种类型， 或称为影响策略。当然，每一种策略的实施都是以拥有特定的渠道 权力为基础的，如果本身没有特定的渠道权力，就不可能执行相应 的权力影响策略。运用权力的影响策略包括：许诺策略，威胁策略 ，法定策略，请求策略，信息交换策略和建议策略。
（4）渠道控制在方法上更多的是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建 立在层级制度上的命令和指挥。
6.3.2 渠道控制的策略和方法
• 1．与渠道控制有关的战略选择
– （1）谋求成为渠道领袖
• 1）树立渠道领袖的意识，形成渠道凝聚力 • 2）确定和创造渠道领袖的竞争优势 • 3）做好与其他渠道成员的沟通协调 • 4）掌控渠道利益分配权，坚持利益共享 • 5）提供和完善渠道服务，实现多方共赢
2）威胁策略。如果不按照我们说的去做，我们就会以某种方式惩罚你。实施威胁策略是 以拥有强制权力为基础的。
3）法定策略。你必须按照我们说的去做，因为根据协议（合同或备忘录）你已经同意这 样做了。
4）请求策略。请你按照我们说的去做。实施请求策略是以渠道成员拥有认同权力、奖励 权力或者强制权力为基础的。由于这种策略是非强制性的，对于对方所造成的压力是 最小的，渠道双方都欢迎采用这种策略。实践中这是一种使用最普遍的策略之一。
6.2 渠道激励
• 6.2.1 渠道激励及其必要性
– 厂家需要对渠道成员实施激励的原因在于，分销商的特殊地位决定 其需求和所面临的问题与厂家是大不相同的。特别是：
– 1．分销商并不认为自己是厂家所雇佣的渠道环节中的一员，而是分 销系统中独立的一环。
– 2．分销商首先把自己看作是顾客的购买代理，其次才是供应商的销 售代理。
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
用和财务费用等 可变费用：运输费用、促销费用、销售人员报酬等 1）理论分析 2）实际影响因素： A、有关费用影响因素的动态与趋势 B、企业发展战略 C、商品销售利润大小
第4章 分销渠道的战略组织模式
第一节 “刚性”纵向一体化组织
三、纵向一体化组织模式 解决生产和销售的分工问题 1、直线制组织模式
小规模企业，经营管理权力和行政事务高度集中。优势在 于统一指挥，生产与销售部门间关系易协调。 2、直线职能制组织模式 大规模企业，人员设备多，业务量大，管理工作复杂，需组 建管理职能部门。绝大多数决策权仍集中在高层管理者手 中，职能管理机构其参谋作用。职能部门的设立减轻了行 政主管的负担，但高度集权不利于生产和销售部门主动性 和创造性的发挥。 3、事业部制组织模式
第三节 混合垂直整合组织
一、混合渠道 亦称“双重分销”，指一个企业同时采用两种或
两种以上的垂直渠道模式组织商品分销。 企业采用双重分销的动机有： 1、扩大销售 2、激励渠道成员 3、进入不同目标市场
第4章 分销渠道的战略组织模式
第三节 混合垂直整合组织
第4章 分销渠道的战略组织模式
第一节 “刚性”纵向一体化组织
一、“刚性”纵向一体化原理 是什么原因促使了纵向一体化渠道组织模 式的产生呢？
1、社会化生产分工的产物 2、企业有效实现“商品变货币” 3、企业难觅适合的中间商
第4章 分销渠道的战略组织模式
第一节 “刚性”纵向一体化组织
二、外部筹供（应不应该选择纵向一体化）
第4章 分销渠道的战略组织模式
第二节 “柔性”垂直整合组织
三、特许经营组织 （二）许可方式 一次性特许，是指特许人只授予特许经营者一次性的特许
权利，因此连续使用特许客体的特许经营者要重复向特 许人申请特许权利。 非排他特许，指特许人在向一个特许经营者发放特许经营 权利之后，还可向当地的其他组织或个人发放同样的特 许权利。 多层次特许，指特许经营者有权利在特定的区域再发展下 属的特许经营者，一方面特许经营者获取特许经营权利， 另一方面将特许权利转让给附属特许经营者，亦称可转 让特许。
第4章 分销渠道的战略组织模式
第二节 “柔性”垂直整合组织
一、管理型垂直渠道系统 （一）涵义
指以一家龙头企业为核心，由处于商品价值链中不同环节的中 小企业自愿参与而构成的，在龙头企业的控制下运作的渠道系统。 （二）管理型垂直渠道有三个特点： 1、有一个龙头企业 2、有一个组织体系
组建管理型垂直渠道的重要条件是处于商品价值链中的企业 有竞争力差异。龙头企业有明显竞争优势。非龙头企业要有一个 公平合理的竞争环境和高效的管理和协调中心。一般有核心企业 担当管理中心的角色。 3、有统一的营销策略 龙头企业供应商品，统一品牌、统一包装、统一销售价格及统一的销 售策略。
1、交易费用的影响
信息不对称 的信息优势
市场不完全 地位的差异
2、职能效率的影响
生产企业与经销商不同 生产企业与经销商竞争
第4章 分销渠道的战略组织模式
第一节 “刚性”纵向一体化组织
二、外部筹供（应不应该选择纵向一体化） 3、一个简化的决策模型（销售成本模型） 固定费用：租金、固定资产折旧、交易与沟通费用、管理费
第4章 分销渠道的战略组织模式
第二节 “柔性”垂直整合组织
“柔性”垂直整合组织与“刚性”纵向一体化组 织的区别在于组织中的联结力不同。
“刚性”组织 同一主体产权以及由这一产权 派生出来的管理权
“柔性”组织 不同主体间的合作意愿
“柔性”垂直整合组织根据企业与中间商合作关 系的不同分为管理型垂直渠道系统、契约性垂 直渠道系统和特许经营组织三种形式。
第4章 分销渠道的战略组织模式
第二节 “柔性”垂直整合组织
二、契约型垂直渠道系统 （一）涵义
指商品从生产பைடு நூலகம்向消费者或最终用户运动的过程中， 各个独立的生产商、批发商、零售商甚至是最终消费者 用户，为了共同的利益自愿结合起来，通过合法契约分 配各自渠道职能及协作关系而形成的渠道系统。 （二）契约性垂直渠道系统的优势： 1、渠道建设成本低 2、渠道成员间有明确的分工与合作 3、具有很高的运作效率 4、渠道调整有很大的灵活性
第4章 分销渠道的战略组织模式
第二节 “柔性”垂直整合组织
一、管理型垂直渠道系统 （三）优势： 1、组织化程度高 2、有一定程度的稳定性和整体性 3、能避免渠道成员间的竞争 （四）核心企业在管理型垂直渠道中处于非常关键性的地位，作为龙
头企业应当具备： 1、规模大、声誉好、实力强、经营管理能强 2、有向服务产出水平过低的中间商拒绝供货的强制力 3、有向优秀经销商优先提供短缺商品的奖赏力 4、拥有先进的产品促销能力 5、拥有名牌商标和众人皆知的声誉 6、拥有销售商广泛认可的业绩评估标准
第4章 分销渠道的战略组织模式
第二节 “柔性”垂直整合组织
三、特许经营组织 （三）三个重要特点
1、有一个特许人 依据特许人不同属性，有三种特许经营组织： 1）“生产企业-零售商” 2）“生产企业-批发商” 3）“服务企业-经营网点” 2、采用相同的经营方式与特色 3、倡导一个共同文化
第4章 分销渠道的战略组织模式
第二节 “柔性”垂直整合组织
三、特许经营组织 （四）特许经营的优势： 1、对特许人而言，利用特许经营实行大规模的低
成本扩张。 2、对加盟商而言，可借助特许商的商标、特殊技
能、经营模式来反复利用，并借此扩大规模。 3、对消费而言，特许经营因其管理优势而受到消
费者欢迎 。
第4章 分销渠道的战略组织模式
第4章 分销渠道的战略组织模式
第二节 “柔性”垂直整合组织
三、特许经营组织 （一）涵义
指拥有某种独特产品或服务、或某种经营方式或某个商标专 用权的特许人或特许经营者根据契约而联合组成的渠道网络。 特许人是指转让特许客体（某种独特产品或服务、或专有技术、 商标或其他某种无形资产）使用权和收益权的主体，可以使自然 人，也可以是从事制造、批发或服务的企业法人，以拥有特许客 体所有权为特许人资格成立的条件。 特许经营者是指接受和利用特许客体的独立的商人或企业以支付 “特许使用费”为条件，享有经营特许人独特的商品或服务的权 利。