中集集团扩张及并购案例分析

中集集团的并购
中集集团是中国最大的集装箱制造商之一，也是全球领先的运输设备供应商。

近年来，中集集团通过不断的并购，不断扩大其业务范围和市场份额。

以下是中集集团的一些重要并购案例：
1. 2013年，中集集团以7.5亿美元收购了意大利集装箱制造商Tirreno Power。

这次收购使中集集团成为全球第二大集装箱制造商。

2. 2016年，中集集团以
3.5亿美元收购了德国车身制造商Schmitz Cargobull，并将其改名为中集车身。

这次收购使中集集团进一步扩大了其在欧洲的市场份额。

3. 2017年，中集集团以
4.5亿美元收购了美国集装箱制造商Stoughton Trailers。

这次收购使中集集团成为美国最大的集装箱制造商之一。

4. 2018年，中集集团以7.2亿美元收购了德国机场行李系统制造商Wanzl。

这次收购使中集集团进一步扩大了其在机场行李系统市场的份额。

通过这些并购，中集集团不仅扩大了其在全球范围内的业务范围和市场份额，还加强了其在技术研发和品牌建设方面的实力。

中集集团的并购活动将继续推动其在全球范围内的发展和成长。

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中集集团案例分析报告中集集团是一家拥有多元化业务的跨国企业集团，总部位于中国深圳。

该集团涉及领域广泛，如船舶、集装箱、装备制造、航运服务、金融服务、地产投资等。

集团创始人兼董事长陈启宗先生成立了公司后，一直致力于将中集打造成为全球领先的集装箱和船舶制造企业。

中集集团的积极扩张在一定程度上受益于中国国家的海洋战略，特别是“一带一路”战略，提供了巨大的商业机会。

由于其丰富的经验和能力，中集集团被认为是新兴市场的领先者之一。

这家公司的成功背后有很多因素，以下是中集集团的主要竞争优势分析：1.技术领先中集集团投资了大量的资金和人力资源进行技术创新，创造了许多行业领先技术，并使用这些技术来制造诸如集装箱、散装船、液化天然气船等的产品。

此外，中集集团不断地介入全球市场，与国际竞争者（如马士基、APL和汉堡-苏伊士运河GRP）等进行竞争，并在世界各地的多个港口成功建立了生产基地。

2.丰富的产品组合中集集团的产品组合非常广泛，涵盖了从集装箱、集装箱用车、集装箱堆垛机、专用集装箱车辆，到船舶、机械化装备、机电设备、储罐等多个领域，可以满足各种客户的需求。

此外，该集团与多个行业大客户建立了合作伙伴关系，包括马士基、CMA CGM、APM Terminals、CHEVRON等。

3.专业人才中集集团注重培养自己的专业人才，以保证其持续的创新和发展。

该公司不仅为员工提供有竞争力的薪酬和福利，还为员工提供了广泛的专业培训和职业发展机会。

4.强大的生产能力中集集团在全球拥有多个生产基地，可以满足客户对各种产品的需求，并确保产品质量和产能。

此外，集团实施了不断优化的生产线，使其生产效率更高，产品质量更稳定。

总的来说，中集集团的成功与其在技术创新、产品组合、专业人才以及生产能力等方面的卓越表现密不可分。

当然，在全球竞争激烈、市场环境动荡的商业世界中，只有不断创新和发展，才能为企业带来更长久的成功。

中集集团案例A分析报告(华中科技大学MBA)摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。

本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。

另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。

一、中集集团背景中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。

是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。

1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。

包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。

1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。

同年，恢复集装箱生产。

90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。

中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。

1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。

经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。

二、中集成功的因素分析中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。

首先，是中国的改革开放。

该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。

这是中集大战的大前提。

其次，是中集对全球大势的把握。

而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。

中集集团的并购扩张之路案例研究与分析姓名邵太春班级财务管理105学号2010010111摘要:中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团），是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。

中集集团于1980年1月创立于深圳，1994年在深圳证券交易所上市，目前中集集团主要股东为中远集团和招商局集团，是国有控股的公众上市公司。

经过三十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土、在全球多个行业具有领先地位的企业。

2008年，中集集团被列为“2008最具全球竞争力中国公司”第49位，“中国国有上市企业社会责任榜”第39位，中国500最具价值品牌第40位；2007年9月“CIMC中集”牌集装箱被国家质量监督检验检疫总局评选为“中国世界名牌”产品称号。

2009年，中集被列为福布斯“全球2000领先企业”第1397位。

2010年，《财富》中文版发布2010中国500强企业中集居128位。

中集集团并购扩张路径介绍中国国际海运集装箱集团是一家成立于1980年的合资企业，当时由招商局轮船、丹麦宝隆洋行和美国海洋集装箱有限公司共同出资设立，生产普通的干货集装箱。

1993年，技术员出身的麦伯良出任公司总经理，带领中集进入了高速发展和扩张的轨道。

今天的中集集团已经发展成为一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。

从规模角度看，中集自1994年登陆资本市场以来，销售收入从将近7亿元增长至近 500亿，扩张近70倍；净资产从1亿元增长至130多亿元，扩张近100 倍。

与同为A股上市公司的装备制造企业相比，中集的规模普遍超过他们一倍以上。

从扩张角度看，中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。

中集集团案例研究与分析报告小组第二十一组班级财务管理1201中集集团扩张动因：获得规模经济优势(1)中远的加盟，进一步巩固了中集的市场优势。

(2)扩大了产业布局，以集装箱邻域为例，通过并购中集迅速形成在沿海各港口的合理布局。

目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，两个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络，形成了从制造，维修，零部件供应，租赁到堆存的一站式全链服务体系。

3原材料采购上，充分利用大规模集团大量采购，需求稳定的特点，通过三级谈判，三级压价，从源头降低原材料的采购成本。

降低交易费用对于中集来说，集装箱一生产出来，最好能就近装货出口，成本才会最低，加之沿海的开发政策。

所以中集集团首先将并购对象框定在沿海地区，中集集团制定了在华南华北华东每个区域建立生产基地并购战略。

多元化经营战略中集在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后，中集从2002年开始开始并购现代道路汽车业务，在车辆业务之后，中集集团开始通过并购进军能源化工和海洋工程领域，逐渐完成了对天然气上游开采设备，中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。

中集集团成功原因分析：1获得效率效应：效率效应特点为：其管理的低效率可以通过外部管理层的介入和增加管理资源的投入而得到改善。

中集集团在完成海外并购后，会立即派驻新的管理层对企业进行重新改造，被并购的企业员工则尊重个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对管理层则全部换掉。

中集还会对被收购企业进行投资扩建，这样就免去了被收购企业的担心，使被收购企业有更大的发展空间，对于双方都有利。

2.获得经营协同效应：经营协同效应特点为：其并购双方优势互补。

书45-46页中集收购道路运输车辆相关企业和集装箱技术企业可以看出。

多元化优势效应的特点为分散企业经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。

这里我们可以引用一种管理学的方法进行分析：SWOT分析法。

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁（Strengths Weakness Opportunity Threats），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种分析方法。

中集集团并购荷兰博格工业有限公司案例分析【文献标识码】B【文章编号】1009―9646(2009)09―0026―031 中集并购荷兰博格工业公司的背景如果说海运服务贸易是国际货物贸易的派生贸易的话，那么集装箱制造业(属于物流装备制造业)即属于海运服务贸易的下游行业，航运业的市场波动对集装箱制造业的影响是毋庸置疑的。

1.1 海运开放对中国企业的影响。

海运市场在八世前已经通过中双边协议形式开放，2001年12月11日，中国正式加入世界贸易组织，成为该组织第143个成员，海运市场是服务贸易领域内开放范围最广，最深的一个行业，开放程度已经达到发达国家的水平。

如此开放的程度势必给我国航运业及相关行业带来不同程度的影响。

从积极方面的影响看：①经济高速增长，国际贸易稳步增加，航运需求增长，这将促进我国航运业的发展。

②有利于我国航运业吸引国际资本，进行设备更新和技术改造，提高航运业技术水平。

③国际制造业向中国移动，可以促进国内就业。

④我国的航运服务下游企业可以直接和参与国际竞争。

但是也有消极方面的影响：①市场竞争更加激烈，我国国际航运企业面临失去部分市场的威胁。

②企业管理和服务质量面临挑战。

③高级人才的缺失使得人力资源储备不足。

1.2 航运服务贸易行业的市场波动。

市场的自主性在于，资本会主动流向利润较好的行业，但是同时又不会在行业不景气时迅速主动撤出，且由于惯性还会使市场的竞争走向更加激烈。

集装箱航运业的典型周期性发展特征比喻为“心电图”，“集装箱航运业长期不景气，一旦景气时利润离得惊人，可能某一年赚了前几年亏的钱，也可能某一年亏了前几年赚的钱。

世界集装箱运输市场自2003～2005年上半年表现为景气上升阶段，海运量保持10％～15％的年增长率，而同期船队扩张速度则仅为8％～10％，供不应求的态势推动集装箱运价稳步攀升；但从2005年下半年开始，尽管运输需求继续保持10％左右的增幅，但船队运力却以13％～16％的速度扩张，供过于求的态势逐渐显现，集装箱运价逐步走低。

中集集团案例A分析报告(华中科技大学MBA)摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。

本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。

另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。

一、中集集团背景中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。

是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。

1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。

包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。

1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。

同年，恢复集装箱生产。

90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。

中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。

1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。

经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。

二、中集成功的因素分析中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。

首先，是中国的改革开放。

该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。

这是中集大战的大前提。

其次，是中集对全球大势的把握。

而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。

企业扩张并购案例分析一、引言随着市场的竞争日益激烈，企业为了保持竞争力和实现更大规模的发展，常常会选择进行扩张并购。

本文将以实际案例为基础，对企业扩张并购进行深入分析和探讨。

二、案例描述XXXXX集团是一家知名的跨国公司，主要经营电子产品制造和销售业务。

随着市场需求的不断增长，公司决定进行扩张并购，以进一步巩固其市场地位。

三、并购原因分析1. 增强市场份额通过收购其他企业，XXXXX集团可以迅速增强在市场中的份额，扩大市场覆盖面，提高市场占有率，进一步巩固其竞争优势。

2. 强化技术研发能力通过并购，公司可以获得其他企业的技术研发团队和专利技术，进一步提高产品研发水平和创新能力，以适应市场变化和满足客户需求。

3. 实现成本优化通过规模化经营和资源整合，公司可以实现成本的优化，降低采购成本、生产成本和销售成本，提高企业的盈利能力。

四、并购过程分析1. 资源整合在并购过程中，XXXXX集团需要对目标企业的资源进行充分评估，并明确整合方案。

这包括技术、人力、生产设备等方面的整合，确保整个并购过程能够顺利进行。

2. 人员管理在合并后，人员管理是一个重要的问题。

公司需要合理安排人员岗位，对被收购企业员工进行培训和融合，确保员工能够快速适应新的工作环境。

3. 品牌整合在并购后，公司需要进行品牌整合，以确保新企业在市场中的认可度和竞争力。

这包括统一品牌形象、整合营销策略等方面的工作。

五、并购效果分析1. 增强市场地位通过并购，XXXXX集团成功巩固了在市场中的地位，提高了市场占有率，并进一步扩大了市场份额。

2. 提高盈利能力通过规模化经营和成本优化，公司实现了盈利能力的提升，进一步增强了经济实力和可持续发展能力。

3. 提高产品竞争力通过并购获得的技术和创新能力的提升，公司的产品质量和技术含量得到提高，进一步增强了产品的竞争力。

六、总结与展望通过以上案例分析可见，企业扩张并购是企业实现快速发展和市场竞争优势的重要手段，但在整个并购过程中也面临着一系列的挑战和问题。

中集集团并购案例的启示中集集团成功并购扩张的背后有着许多的因素使然，他能成为中国许多企业并购实现规模化长远发展中的典范可以从他并购的方式以及战略得到启示：一、并购的方式方面主要通过横向并购方式来壮大企业，从1993年的大连集装箱公司开始到2008年的卢森堡TGE GAS INVESTMENT SA可以看出中集的并购路线有着鲜明的并购战略和目标，他通过专门的兼并国内对自己产业有帮助的相关的龙头制造企业并通过整合并购企业的技术形成自己的产能提升自身的市场竞争力；再通过并购海外的企业来拓展海外市场，例：收购英国UBHI的罐式集装箱技术形成罐式箱的全球龙头地位；2007年并购安瑞科来拓展能源装备行业，又因为两者间有着一定的协同性，使之迅速获取燃气物流设备制造技术还能够向客户提供燃气加气站的集成解决方案；TGE GAS公司在LNG和LPC 等石油化工气体的储存、处理领域，拥有较为先进的核心技术使中集集团在现有的LNG下游应用业务形成了产业一条龙。

还通过签订追加付款的条款，来控制收购风险。

并且中集集团善于在资本市场低潮期时进行并购，在收购前，必须具备两个条件：1、集团自身具备充足的现金储备，较少使用财务杠杆；2、股市及经济处于低迷期，被收购企业融资困难，估值较低。

二、中集对自身方面定位及建设1、进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位1992年，中集的战略思路和定位就已经很清楚，做集装箱制造业的世界第一。

另外，中集还实施了“先承包经营、赚钱后再并购”的路子，并购整合国内厂家，做大规模后，再进行海外扩张，这样将没有现金流的压力。

凭籍规模生产的优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低了原材料成本和资金成本。

2、技术研发技术研发技术研发技术研发中集认为创新的每一个进步都至关重要，中集的口号是“学习、改进、颠覆”。

在技术引进和学习的过程中，中集始终坚持“引进、吸收、改进、颠覆”的过程，使得生产技术能够融为生产，并且能够“为我所用”。