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人力资源管理师实战案例题解析四年人力资源管理师实战案例题解析四鸿沟中的张茵就像地壳深处各种势能的挤撞与奔突令大地突然裂开一道沟壑，中国商业社会前二三十年发展积攒下来的各种能量，相互纠结与冲撞，在某个时刻，在大企业与社会公众之间也刻划下一道深深的鸿沟。
很不幸，张茵和玖龙纸业在无知无觉中刚好走到了这道鸿沟开裂处。
有两个“无形契约”在消解、破裂。
一个是此前二十多年中国经济神话所依赖的掠夺式利用自然资源和廉价劳动力模式，基本上被包括商界人士在内的各方认为是绝不再可取的。
所有从既往老路走来并且还在路径信赖的大企业，必会遭到社会公众与资本市场的双重“抛售”。
人们怀疑：大企业的利润创造、股东收益增长是在跟员工和社会福利的提升同步吗?一个是“中国制造”国际形象受到贬抑。
在2007年“毒大米”、“毒玩具”等负面消息爆发之前，大部分海外市场乐于不保留地接纳物美价廉的中国轻工产品。
当然，现在世界仍然乐于接纳，但不管是国际品牌商还是海外消费者，都在实际运营中或舆论上，给“中国制造”提高了进入的门槛。
事实上，关于“血汗工厂”、不环保的指责，最先就源于海外一些ngo组织。
前20多年创业的成功将中国“女首富”的桂冠一度戴在张茵头上。
张茵很惶恐，ipo让她平添压力。
但她起初以为的压力来自纯商业方面：如何快速扩充产能、在成本加大的情况下保持利润率，却没想到是在商业伦理上被绊住了脚，被斥为“点血成金”。
张茵，一个生活在自信自我世界里又快人快语的女人，一时掉落于横亘在企业家和公众之间的“信任鸿沟”里。
大公司和社会公众之间的“信任鸿沟”并不只在中国纵横。
美国社会，大企业与社会公众间情感认知的对立，在20世纪30年代的大萧条时期、20世纪60年代的社会运动时期都尖锐过;日本公众也曾随着日本企业走向海外而本土空心化而指斥——大公司股东利益的日益丰厚不等于日本民众福祉的增加。
商业气候突变、企业家公众形象不佳、某个思想潮流勃兴，甚至一个谣言的流传，都会加剧“信任鸿沟”。
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
人力资源管理面试案例分析（无领导小组讨论）（共5则）第一篇：人力资源管理面试案例分析(无领导小组讨论)深圳拓邦股份校园招聘人力资源案例分析卡饭vickykan20 案例1D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。
可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。
”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……问题：试用人力资源管理相关理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。
操作：1、选择两个案例中的一个案例进行小组讨论；时间为15分钟；2、总结陈述：推选一名陈述者，将小组的意见陈述出来，时间为3分钟；3、自由陈述：不限制小组，针对小组陈述意见，还有哪些补充？时间为10分钟。
深圳拓邦股份校园招聘人力资源案例分析案例2某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升公司人力资源素质。
引言：人力资源管理是组织中至关重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面的工作。
在这个动态变化并且高度竞争的商业环境中，人力资源管理的成功与否对一个组织的绩效和成功至关重要。
本文将分析和解答九个经典的人力资源管理案例，通过深入研究每个案例的背景、问题和解决方案，以提供有关人力资源管理的有益见解。
正文：一、案例一：员工招聘与选拔1.背景：公司A正在寻找一位高级销售经理，以扩大业务。
招聘的过程中，面试官发现候选人的销售技能和人际沟通能力都非常突出，但他们对公司的工作文化知之甚少。
2.问题：如何在招聘过程中更好地评估候选人对公司文化的适应度？3.解决方案：与候选人进行多轮面试，并通过组织访谈来了解其工作价值观和思维方式。
同时，可以借助一些评估工具，例如文化匹配问卷，帮助确定候选人的文化匹配程度。
二、案例二：绩效管理与激励1.背景：公司B希望提高员工的绩效，以达到更高的生产力水平。
员工认为绩效评估不公平，并且激励机制不足以激发他们的动力。
2.问题：如何建立一个公正有效的绩效评估系统，并激励员工提高绩效？3.解决方案：需要建立明确的绩效标准，并确保评估过程透明和公正。
可以通过设置目标和奖励制度来激励员工，例如设立绩效奖金和晋升机会。
三、案例三：培训与发展1.背景：公司C希望提高员工的技能水平，以适应日益变化的市场需求。
员工参加培训的积极性不高，且培训成果无法有效应用到工作中。
2.问题：如何提高员工的培训参与度，并确保培训成果能够真正应用到工作中？3.解决方案：需要激发员工参与培训的兴趣，可以通过提供个人发展计划和奖励机制来激励他们。
并且，培训课程应该与实际工作紧密结合，提供实际案例和应用场景，以增强学员的学习动力和应用能力。
四、案例四：员工关系与冲突处理1.背景：公司D中的两个员工发生了严重的意见分歧，导致工作氛围紧张。
他们还向上级投诉对方，使得组织的员工关系变得紧张。
2.问题：如何处理员工之间的关系问题，并缓解工作氛围的紧张？3.解决方案：需要及时介入并进行调解，促使双方加强沟通和理解。
这个网址也有好多事例，不如一看：l人力资源管理事例剖析题及答案事例一：贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优异公司”称呼，已经是颇闻名誉的管理干部了。
此次是他主动向局里恳求，调到这问题许多的液压件三厂来的。
局里对他能快速改变这厂的落伍相貌寄托厚望。
贾厂长就任不久，就发现原有厂纪厂规中确有许多不尽合理之处，需要改革。
但他感觉先要找到一个能惹起震动的打破口，并能改得公正合理，令人服气。
他终于选中了一条。
本来厂里规定，本厂干部和员工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他感觉这规定貌似公正，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个冠冕堂皇的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近多半是女工，孩子妈妈，家务事多，清晨还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家眷宿舍，员工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车`停渡，特别雨、雪、大雾，只管提早很早出门，仍不免迟到。
他们想迁来工厂邻近，无处可迁；要调往住所邻近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不可以责备工人自己。
贾厂长认为应当从撤消这条厂规下手改革。
有的干部提示他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律废弛，不可以整理；又说其余厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，并且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长商酌一再，这条必定得改，因为一元钱虽少，工人感觉不公、不服，气不顺，就影响到工作踊跃性。
于是在3月底召开的全厂员工会上，他正式宣告，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说了然原由。
这项政策确实惹起了全厂的惊动，员工们报以热情的掌声。
可是贾厂长又增补道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原由。
但早走则不可以谅解，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提早洗手、沐浴、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的薪资啊。
第1篇一、背景介绍某公司是一家快速发展的科技公司，目前正面临以下人力资源问题：1. 公司业务快速发展，需要大量招聘新员工，但招聘流程较为繁琐，招聘周期较长。
2. 员工培训体系不完善，新员工入职后缺乏系统的培训，导致工作效率低下。
3. 员工薪酬福利制度不合理，员工对薪酬福利满意度不高，离职率较高。
4. 公司内部沟通不畅，信息传递效率低下，影响公司整体运营。
针对以上问题，公司决定开展人力资源情景面试，以选拔具备优秀能力、能够解决实际问题的优秀人才。
二、面试题目1. 情景一：招聘流程优化（1）请描述一下您所在公司目前的招聘流程，并分析其中存在的问题。
（2）如果您负责优化招聘流程，您将采取哪些措施？（3）请列举3-5个具体的招聘渠道，并说明如何提高招聘效果。
（4）针对招聘过程中可能出现的问题，如简历筛选、面试安排等，您将如何解决？2. 情景二：员工培训体系建设（1）请简述您所在公司目前的员工培训体系，并分析其中存在的问题。
（2）如果您负责建立员工培训体系，您将如何设计？（3）请列举3-5个培训课程，说明如何根据不同岗位需求进行培训。
（4）如何评估培训效果，以及如何对培训课程进行持续改进？3. 情景三：薪酬福利制度改革（1）请分析您所在公司目前的薪酬福利制度，并列举其中存在的问题。
（2）如果您负责改革薪酬福利制度，您将如何进行？（3）如何根据公司发展需求和员工满意度，制定合理的薪酬福利标准？（4）如何确保薪酬福利制度的有效执行，以及如何对制度进行动态调整？4. 情景四：内部沟通优化（1）请描述您所在公司目前的内部沟通方式，并分析其中存在的问题。
（2）如果您负责优化内部沟通，您将采取哪些措施？（3）如何提高信息传递效率，确保信息准确无误地传递到每一位员工？（4）如何培养员工之间的沟通能力，以及如何处理沟通中的冲突？5. 情景五：员工关系管理（1）请简述您所在公司目前的员工关系管理情况，并分析其中存在的问题。
人力资源十大著名案例分析（一）引言概述：本文将围绕人力资源领域的十大著名案例展开分析。
这些案例涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训发展、绩效管理等。
通过对这些案例的深入研究和分析，可以为企业人力资源管理者提供宝贵的借鉴和经验，以优化人力资源管理策略，提升组织绩效。
正文：一、招聘：1. 案例一：谷歌的招聘创新- 基于文化匹配的招聘策略- 引入多样化面试者的方法- 利用数据驱动的决策来提高招聘效果2. 案例二：亚马逊的虚拟面试- 利用人工智能技术对候选人进行面试- 提高面试效率和准确性- 大大减少面试过程中的时间和资源浪费3. 案例三：微软的招聘漏斗优化- 通过改进招聘流程减少招聘漏斗中的流失率- 引入测评工具和行为面试来提高招聘质量- 实施创新的招聘渠道和活动来吸引优秀人才二、员工培训发展：1. 案例四：苹果的内部培训学院- 建立内部培训学院提升员工技能和知识- 通过内部导师制度提供个性化培训- 鼓励员工参与学习和发展，提高员工满意度和忠诚度2. 案例五：星巴克的沿袭传统- 建立专业化的咖啡师培训计划- 强调员工与品牌的传承连接- 通过提供完善的培训机会以吸引和保留员工3. 案例六：思科的在线学习平台- 开发自主学习平台提供灵活的学习机会- 集中资源提供全球性的培训覆盖- 提供认证机会来增强员工个人发展和职业竞争力三、绩效管理：1. 案例七：GE的“排名与评级”制度- 建立基于绩效的薪酬体系- 通过强制分布曲线提高绩效激励效果- 关注员工发展和反馈，提高组织绩效和员工参与度2. 案例八：互联网企业的OKR管理- 引入目标和关键结果管理方法- 设定明确、可衡量的目标来推动绩效提升- 强调员工自主管理和团队合作，促进创新和执行力3. 案例九：三星的360度评估- 引入多源反馈，包括同事、下属和客户评估- 提供全方位的绩效评估和发展指导- 增强员工的自觉性和发展动力总结：通过对这十大著名人力资源案例的分析，我们可以看到不同企业在人力资源管理方面的创新和实践。
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
人力资源管理实践中的典型案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理实践能够吸引、培养和留住优秀的人才，从而提高企业的绩效和竞争力。
本文将通过分析几个典型案例，探讨人力资源管理在实践中的重要性以及所面临的挑战和解决方案。
案例一：谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以来都以其创新的企业文化和卓越的技术实力而闻名于世。
在人力资源管理方面，谷歌也有着独特的实践经验。
谷歌非常注重人才的招聘。
他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。
为了吸引到最优秀的人才，谷歌采用了多种招聘渠道，包括校园招聘、内部推荐和社交媒体招聘等。
在招聘过程中，谷歌还设计了一系列富有挑战性和趣味性的面试环节，以评估候选人的综合素质。
此外，谷歌也非常重视人才的培养和发展。
公司为员工提供了丰富的培训课程和学习资源，鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。
同时，谷歌还推行了“20%时间制度”，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，从而激发员工的创新能力和工作积极性。
案例二：海底捞的员工激励机制海底捞作为一家知名的餐饮企业，其成功在很大程度上得益于其独特的员工激励机制。
海底捞为员工提供了良好的薪酬待遇和福利保障。
不仅如此，公司还注重对员工的情感关怀，为员工提供舒适的住宿环境和丰富的业余生活。
在工作中，海底捞赋予员工一定的决策权，让员工能够自主地为顾客提供优质的服务。
此外，海底捞还设立了多种奖励制度，如“功勋员工”、“优秀员工”等，对表现出色的员工进行表彰和奖励。
同时，公司还为员工提供了广阔的晋升空间，让员工看到自己在公司的发展前景。
案例三：诺基亚的战略转型与人力资源调整诺基亚曾经是手机行业的巨头，但在智能手机时代的竞争中逐渐失去了优势。
在战略转型的过程中，人力资源管理也面临着巨大的挑战。
随着业务的调整，诺基亚不得不进行大规模的裁员。
然而，裁员过程中的不当处理导致了员工士气的低落和企业形象的受损。
人力资源案例分析及答案案例1小李大学毕业以后通过社会招聘进入本市一家外商投资企业从事办公室文秘工作企业与小李签订了为期一年的劳动合同合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选由于小李平时为人正直愿意为大家做好事办实事群众关系很好所以被职工选举为企业工会非专职主席任期为五年。
小李上任以后为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系并要求其办理离职手续。
于是小李就去人事部门交涉认为企业不能与其终止合同人事部门明确告诉他这是董事会的决定退工的原因是合同期满终止劳动关系人事部门无法更改并将退工通知单交给小李。
小李当即表示自己尚在工会主席任职期间企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定恢复劳动关系。
问题1小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系请说明你的理由。
问题2假如你是劳动仲裁员该案件你怎样裁决请说明你的理由。
参考答案问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起其劳动合同期限自动延长延长期限相当于其任职期间非专职主席、副主席或者委员自任职之口起尚未履行的劳动合同其期限短于任期的劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满但任职期限未满企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系应恢复劳动关系继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2A公司是山东•一家民营企业公司成立于0995年目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人在全国有17个办事处随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大企业整体管理水平也需要提升公司在人力资源管理方面起步较晚原有的基础比较薄弱尚未形成科学的体系尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
人力资源管理经典案例研究分析：似是而非某企业面试
人力资源管理经典案例研究分析：似是而非某企业面试已经有5年多没有在人力资源市场活动，心里有些技痒，也为了看看现有市场体系下，整个人力资源变化状态，检验一下自己能力是否停滞不前，便接受了一家猎头公司的邀请，去一家公司面谈，结果让自己感慨颇多，如此招聘，企业悲哀，人才悲哀……
镜头一，（企业招聘经理）你好，请问你是XXXX，是的……请问你在哪家公司上班；（应聘者）请问能告诉我地点吗，时间嘛（这就是可爱的HR从业人员的电话沟通模式）……
思索：如果您是面试一家公司副总级别的职位，你接到这样电话，你会作何考虑，一上来就问你在哪里工作……多年的职业经历告诉我，这真是一个糟糕的开局，也真是一个失败的电话沟通；企业的形象就在这一瞬间被丢进地狱；从业者个人形象业从此成为“东施效颦”；从修养的角度来说，这人真没有教养，没有听说过第一次见面，男人不能问多少钱一个月，女人不能问年龄的黄金定律吗；从招聘的角度来看，既然猎头合作，猎头肯定会帮你问清楚的对方背景，即使要问，你也可以通过猎头吗……
试想一个要成为公司核心管理层面的人，接到这样的电话，我们还会对这家企业兴奋吗，还有欲望、还能有什么奢望吗、会有什么期待吗……我不敢确信这样事情真实的发生在眼前，我不敢确信这样方式会给应聘者带来希望，找到企业需要的人才吗……
镜头二，你好，XXX先生吗，我按照你约好的时间到了……好的，请您自己到前台登记，有人领你上来，（可是前台没有人接待，只好自己上去，你等一会，我在面试一个工程人员，约好时间十点安排面试……最后等了半个小时，并要求我填写履历表反思：不禁想为何让我等30分钟，我不禁想，你让一个即将成为公司核心的人员，面试等候半个小
时，只能传递给获选人一个信息，这家公司是如此的不重视人才；或许你可以这样告诉我，这也是面试的一种方法，在考验你……
试问你去面试一个副总级别职位，通过猎头模式，企业在初次见面就让其填履历表，不知道大家作何感想，或许大部分人只有一个念头，这家企业不过如此，填写履历表有什么用呢，我不禁一直在思索，猎头提供的候选人信息，应该是很全面的，那么你再让人填写一次，而且是初次见面，是否有些按照教课书上的理论教学，形而上学阿；这只能让候选人浪费时间，让面试官显示你所谓HR的专业吧，让企业形象遗落在遥远的西伯利亚，让企业徒增几张复印纸成本与复印机折旧费用吧……
镜头三，请做自我介绍，好吗反思，或许你可以说，通过自我介绍，可以观察当事人的概括能力、总结能力、表达能力，或许能显示你所谓的专业……
我不禁想，我10年以上职业经历，可爱的是，如果我们连最基本的沟通，表达能力都没有，我不知道自己10年职业经理人经历时如何度过的，我也不知道这样面试是出于什么考虑，或许他想我只是个初入职场的小伙子吧……
镜头四，请问你为什么离开上一家公司……
反思，从理论角度来看，从教科书角度来看，你很专业，可是在中国的人力资源实践，我们又能从这个问题中，得到什么，以国人的聪明，让你无懈可击的答案早就等着你，作为一个副总级别人员，我们关注的是思维模式、价值匹配、专业匹配、经验匹配，我不知道这样的问题能给面试官什么帮助……
镜头五，或选人与面试官面对面的位置安排……
反思，我不知道，为什么要这样安排，从通用原则来说，你很专业，但是多年承担企业高层面试经验的我，感觉有些遗憾，我们面试的不是普通职员，是一个要成为核心团队一分子的获选人，如此安排座位，从管理心理学或社会心理学只能给别人带来一种感觉，我们是对立的，我们是敌视的，你们在审查我，只能激起候选人战斗的欲望以及自我保护欲望，这显然不是面试所期待的……我不知知道是HR从业者习惯了这样的模式，还是传统的权谋思想在作怪，习惯于资方的优势，可是在当今网络时代，网络改变了知识传播模式，作为资方，在面对资深的人力资源群体候选人时候，我们采用如此安排是否妥当，值得商榷……
镜头六，旅游鞋、牛仔裤（虽然是周六，那天我故意穿了仔休闲与正装之间的衣服）反思。
我不知道，这是什么样的装扮，不要求西装革履，至少你不能这么随意吧，至少像个做事的样子吧。
以为周六就可以为所欲为了，是吗……职业形象就这样被你践踏在沼泽里……
如此面试，从意识、还是面试官形象，还是行为，还是面试问题结构，我都找不到为这个企业的兴奋点，就像东施效颦，就可以像西施一样美丽，我不敢确信这就是口口声声是个很专业的人力资源从业者，我不敢相信自己会碰到这样的事情，我从来不在乎老板对我的评价，但是我从不敢懈怠面试者对我的意见，12年的管理实践经验，能让我感动的不多，能让我感动的是，那些落选求职者的邮件，感谢我的面试，让他受益匪浅，你们很职业，这是作为一个HR入门者最幸福的瞬间……
不禁释然，什么是面试的职业化呢……
首先，要有一个职业的态度吧，尊重他人的态度，尊重自己、尊重企业赋予你责任、权利的态度，并且慎用这些权利的态度吧，尽量做到我是传递公司形象的第一人，我的一言一行，将影响着公司，我要慎行……
其次，是个职业化行为吧，你对面试过程的行为，你的每个面试的流程、执行控制程度，以及表现出来的语言风格选择、动作幅度选择再次，是个职业化的形象吧，不要求西装革履，至少要清清楚楚吧，虽然是周六，你可以有解释的理由，但战士不能说，今天是周六，所以我出战……
最后，至少要专业一点吧，从上面的片段，我看不到专业能力，无论是行为，还是流程、结构化面试问题，结构化面试的试用范围，在教材上已经写的很清楚了，利弊已经很清楚了，我不知道XXXX先生是离开学校太久，还是我的无知……
我不感想象，如果核心高管的面试，只停留在问问离职原因、问问管理几个人，作自我介绍，我不知道这是不是中国HR实践者多年努力悲哀，还是企业老板的悲哀，或者更应该说是中国那些开设人力资源管理专业的商学院的悲哀……
按照HAY的职务评价模式来思考，HAY的基本三种职务类型，是什么呢，管理职位，什么最重要，责任比知能、解决问题能力更重要；我们又拿什么来考量责任呢，按照自面试的KASOMP模型，我看到的只是一个彻头彻尾的失败面试过程，依然是多年前自己那句话，“不要因为你的无知、造就了我的无知，不要我的无知、造就了你的无知”。
