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三一公司管理制度第一章总则第一条为了规范和优化三一公司的管理流程，提高企业的管理效率和服务质量，特制订本管理制度。
第二条本管理制度适用于三一公司所有职工，并适用于各个管理层级和部门，凡涉及公司内部运营和管理的事务均需严格遵循本制度。
第三条三一公司管理制度是三一公司的基本管理规范，对所有职工具有法律约束力，无论任何职位的人员，都应遵守并执行该制度。
第四条三一公司管理制度的修订和解释权归公司总经理办公室所有，公司总经理办公室对本管理制度的某些具体内容有权进行适当修改，并在全公司范围内公告。
第二章人事管理第五条三一公司建立了完善的人事管理机制，包括招聘、培训、考核、晋升等环节，人事管理部门负责公司人才的储备和分配。
第六条招聘：三一公司的招聘工作均经过人事管理部门的统一规划和安排，招聘需经过公开、公平、公正的程序，并保证应聘者的权益。
第七条培训：三一公司设立专门的培训机构，不定期进行各类培训，包括技术培训、管理培训、安全培训等。
培训计划由人事管理部门根据部门需要进行制定。
第八条考核：三一公司实行绩效考核制度，对所有员工定期进行绩效考核，考核结果作为绩效工资、晋升、调薪、培训机会等的依据。
第九条晋升：三一公司根据员工工作业绩和能力，及时确定优秀员工进行晋升，实行激励机制，提升员工积极性。
第三章经营管理第十条三一公司实行精细化经营管理，各级管理人员要做到明确目标、科学规划、精心管理。
第十一条安全生产：三一公司做到安全生产工作常抓不懈，制定专门的安全管理规章，建立健全的安全生产管理体系，严格落实岗位责任制。
第十二条质量管理：三一公司建立完善的质量管理体系，确保产品质量，提高公司的市场竞争力。
第十三条财务管理：三一公司要严格遵守国家的财务法规，加强内部会计和审计监督，保证公司财务的安全和准确。
第十四条人力资源管理：三一公司建立健全的人力资源管理制度，提高员工的工作效率和积极性，为公司的发展提供保障。
第四章行政管理第十五条行政管理是公司和员工之间的桥梁，公司通过行政管理来提高公司整体效率，统一管理公司内部事务。
三一的管理制度一、管理制度的制定背景三一重工作为全球领先的工程机械制造企业，其管理制度的制定旨在规范企业的管理行为，提高管理效率和效益，确保企业可持续发展。
三一重工管理制度遵循国家法律法规和企业发展的需要，是企业经营管理的基本准则和规范。
二、管理制度的意义和目的管理制度的制定是为了规范企业内部的管理行为，确保各项工作有序进行，提高企业运营效率和管理水平。
管理制度的实施可以达到以下目的：规范企业员工的行为和工作方式，提高管理效率和减少管理风险；建立良好的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力；明确职责和权限，形成科学、合理的管理体系，为企业的可持续发展提供有力保障。
三、管理制度的内容1.组织架构三一重工的组织架构由董事会、监事会、管理层和各级组织机构组成。
董事会是公司最高权力机构，负责决策公司的重大事务；监事会是对公司经营活动的合法性和正确性进行监督的机构；公司管理层由总经理和各个部门负责人组成，负责具体的经营管理和业务操作。
各级组织机构根据公司业务需要设立，在组织机构内部设立了各种专业部门，包括生产、财务、人力资源、市场营销等，负责公司的具体业务运营。
2. 公司治理公司治理是公司管理架构和经营管理体制的重要内容，是公司持续经营和发展的关键。
三一重工的公司治理遵循国家相关法律法规和公司章程，着力建立规范的公司治理结构和运行机制，确保公司决策的科学合理和公司管理的高效运转。
3. 经营管理三一重工严格遵守国家的相关法律法规，遵循社会主义市场经济规律，坚持科学发展观，实施可持续发展战略。
公司严格执行内部管理规范和流程，实施合理的经营决策，优化资源配置，提高经营效率。
4. 财务管理公司财务管理遵守国家有关财务管理的法律法规和财会规范，在公司内建立健全的财务管理制度和内部控制体系，保障公司财务信息的真实、完整、准确和及时。
同时不断完善公司内部财务管理机制，提高财务管理水平，保证公司的财务稳健发展。
5. 人力资源管理三一重工注重人力资源的开发和管理，建立健全的人力资源管理制度，确保公司人员的合理配置和有效管理。
公司“三位一体”决策制度实施细则
背景
为了更好的运作公司和实现管理的科学化，公司决定实施“三位一体”决策制度，即由董事会、经理层和职工代表大会三个机构共同参与公司重大决策的制定和执行。
决策流程
三个机构在制定和执行重大决策的过程中需要遵循如下流程：
1. 董事会提出决策议题，并邀请经理层和职工代表大会进行讨论和意见汇报。
2. 经理层和职工代表大会根据自身的职责和权利，提出自己的具体意见和建议。
3. 董事会根据各方意见进行讨论，最终做出决策并制定相应的执行方案。
4. 经理层按照执行方案的要求，将决策落实到具体操作中。
职责分工
为了使“三位一体”决策制度能够顺利实施，三个机构应当分工
明确，各司其职：
- 董事会应当负责公司的总体规划和发展方向的决策。
- 经理层应当负责公司的日常经营和管理，并具备具体决策权。
- 职工代表大会应当代表员工利益，向董事会和经理层建言献策。
决策纪要和督导
每次重大决策都应当有详细的决策纪要，记录各方的意见和建议，并统一纳入公司档案。
同时，应当设立专人对决策执行情况进
行督导和检查。
生效日期
本《公司“三位一体”决策制度实施细则》自发布之日起生效。
结论
实行“三位一体”决策制度是公司向管理科学化迈进的重要一步，各个机构应当积极参与，切实履行自己的职责，推动公司健康发展。
三一重工集团企业生产运作管理中存在的问题及对策探析摘要：本文选取三一重工集团生产运作管理存在的问题和对策为研究对象，对三一重工公司运营成本控制体系的基本现状、所存在的问题以及根本原因进行了深入分析，并有针对性地提出了三一重工集团加强生产运作管理的具体对策，以期对制造业提升竞争力提供启示和参考。
关键词：三一重工集团生产运作管理问题对策引言在经济全球化，科技的迅速发展，市场品种繁多，产品更新换代越来越快的需求的时代下，激烈的条件要求企业加大投入，一方面，加快研究和创新的步伐；另一方面要求公司不断优化生产运营管理，但由于一些企业计划产品生产周期的存在是不准确的，而且频繁变动的更改生产计划，度差存在标准化，生产过程中更多的原材料库存着，占用更多的资金，管理困难等问题，造成这些案件的主要原因是公司的组织结构不合理、生产工艺过于简单、生产计划能力不足、沟通不畅、执行过程中不受监督或监督等。
由于这些原因，应该指出的是，生产运作管理优化才是公司生产经营管理方向[1]。
本文在归纳总结生产运作管理理论基础和前人研究成果的基础上，首先分析了三一重工运作管理的现状，在分析三一重工运作管理模式的基础上，发现了其存在的主要问题，并最终通过树立以市场需求为导向的运营成本管理理念、建立职责明确的运营成本控制体系、保持三一重工企业内部及其它制造业企业之间协同一致、建立职责明确的运营成本控制体系等措施来完善三一重工运作管理对策。
希望通过对三一重工集团企业生产运作管理的具体分析，能够对改善三一重工集团企业生产运作管理提供一定的借鉴。
一、三一重工运作管理的现状及存在的主要问题1、三一重工运作管理的现状分析为了更好更为深入地研究三一重工企业生产运营管理过程中的遇到的问题，本研究以公司运营成本控制的基本状况分析为着手。
据2010年的相关数据显示，2010年三一重工的前三大业务为混凝土机械，挖掘机械和汽车起重机。
其毛利率水平分别为43.66%，31.35%与28.13%，三一总体毛利率为38%。
政策研究集团公司办公室（第1期）2009年2月20日【编制按：三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区。
2008年，三一重工营业收入超过135亿元，位列中国企业500强的347位，利润达39亿元，位列中国企业利润500强的57位。
三一重工已成为国内混凝土机械品种最多、规格最齐全的品牌。
2008年底推出的72米臂架泵车创造了臂架长度、混凝土输送量两项世界第一，在混凝土泵送机械技术领域站到了世界的最前沿。
三一重工之所以在世界同行业中扬眉吐气，与它的研发体系是分不开的。
三一重工依托自身的科研开发能力和产学研合作，其技术创新走在国内同行前列。
截止2008年3月15日，三一集团共申请专利710项，累计授权专利446项，其中发明专利149项，国际专利27项，专利数以每年30%的数量增长。
三一商标在所有45类商品上进行注册，并向美国、加拿大、俄罗斯、德国等88个国家进行了商标注册，目前申请注册451项，已获381个商标注册证。
在知识产权战略上，通过技术创新专利化，并开展专利分析研究，加速技术创新进程、规避知识产权风险走在国内同行前列。
目前，集团公司正在筹建技术中心，对于技术队伍建设的基本思路，公司领导已经基本确立即：“传统产品真正的“脱胎换骨式”的技术升级；瞄准国际先进技术方向拓展新产品；围绕当前生产经营，做好传统产品的设计、转化和服务”。
加快年轻人员培养的“三年成才规划”已颁布实施。
近期，公司办通过在对各相关部门的调研和资料搜集，以及对三一重工的研发体系和技术人才培养激励模式，进行了初步的研究与探讨，现整理出相关情况资料，仅供领导参考与相关部门借鉴】一、研发体系架构情况作为国家重点高新技术企业，三一重工拥有1000余名研发技术人员，约占全集团总人数的10%左右，建有博士后流动工作站，承担了多项国家863计划项目，2008年的研发费用6.5亿元，占销售收入比例4.83%。
数字化转型为三一集团插上腾飞的翅膀/全国工商联经济部 北京大成企业研究院数字化转型给三一带来的巨大效益，不仅在规模上追赶国际工程机械巨头，在毛利率、净利率等效益指标上也追上甚至超过了国际竞争对手。
数字化转型是中国制造业实现变道超车的良机，是摆脱长期依靠规模和低价的传统竞争方式的路径，是迈向高质量发展新阶段、提高国际竞争力的重要支撑三一集团（以下简称“三一”）是我国工程机械龙头企业，信息化建设起步较早，也是在行业内率先进行数字化转型。
数字化转型给三一带来的巨大效益，不仅在规模上追赶国际工程机械巨头，在毛利率、净利率等效益指标上也追上甚至超过了国际竞争对手。
三一集团于1988年在湖南娄底涟源成立，初期产品是焊接材料，1994年进入工程机械行业，并将总部迁往长沙，开始生产混凝土机械产品。
经过33年的发展，三一已成为国内第一、全球第四的工程机械制造商，产品涵盖混凝土机械、挖掘机械、起重机械、桩工机械、路面机械、港口机械、煤炭机械、石油装备等。
2020年三一集团实现销售额1368亿元，员工超33000人。
旗下核心企业三一重工于2003年7月在上交所上市，2020年营业收入1000.54亿元，首次突破1000亿元，净利润154.31亿元，员工数24568人，市值超2000亿元，是国内市值最高的工程机械龙头企业。
三一下定决心全面推进数字化转型是源于工程机械行业和其产品的痛点。
我国工程机械行业是一个受基建投资和宏观经济环境影响较大的周期性行业，也是一个充分竞争的行业，国际国内有众多知名的龙头企业，如国外有卡特彼勒、迪尔、小松长期盘踞行业前三，国内有徐工、中联重科、柳工、龙工等互相追赶，竞争激烈。
三一发现，行业的“周期”受到宏观因素的影响，而企业的“周期”则更多来自微观因素。
在2011-2016年的5年时间，我国工程机械行业经历了“入世”以来最艰难的低谷期，三一也在面临宏观环境变化与自身发展受阻的双重难题，各工业互联网典型应用案例9-10项业绩跌入谷底，销售收入最低时比2011年高点缩水52%，财务指标也相应恶化，直接导致了多年未见的亏损。
三一集团公司管理制度手册精品汇编资料目录前言 ....................................................... 第一部分子公司法人治理结构准则...............................第一章总则...............................................第二章董事、监事、高级管理人员义务和责任.................第三章股东与股东会.......................................第一节股东的权利和义务...............................第二节股东会的职权...................................第四章董事会与董事.......................................第一节董事会的构成...................................第二节董事会的职权...................................第三节董事长的职权...................................第四节董事的任免和权利...............................第五章总经理.............................................第一节总经理的任免...................................第二节总经理的职权和义务.............................第三节总经理的工作细则和议事机构.....................第六章监事会与监事.......................................第一节监事会的构成...................................第二节监事会的职权...................................第三节监事的任免和权利...............................第七章附则...............................................附件一：子公司审批内容和程序（1）..........................附件二：子公司审批内容和程序（2）.......................... 第二部分集团规章制度.........................................第一章投资管理制度.......................................第一节总则...........................................第二节投资组织管理...................................第三节对外短期金融投资...............................第四节对外长期权益性投资.............................第五节对内投资管理...................................第六节基建项目的投资管理.............................第七节重大技改项目的投资管理.........................第八节新开发项目的投资管理...........................第九节附则...........................................第二章融资管理制度.......................................第一节总则...........................................第二节融资组织管理...................................第三节直接融资.......................................第四节间接融资.......................................第五节内部融资管理...................................第六节资产抵押、担保与负债率.........................第七节附则........................................... 第三章财务管理制度.......................................第一节总则...........................................第二节财务机构设置及财务人员的管理...................第三节主要会计政策...................................第四节货币资金及结算资金的管理.......................第五节应收款项的管理.................................第六节存货管理.......................................第七节固定资产管理...................................第八节对外投资管理...................................第九节负债管理.......................................第十节成本费用管理...................................第十一节收入及税收的管理.............................第十二节利润及分配管理...............................第十三节财务报告与财务分析...........................第十四节预算管理.....................................第十五节企业清算.....................................第十六节附则.........................................附件：会计档案保管期限表............................... 第四章内部审计制度........................................第一节总则...........................................第二节内部审计机构及审计人员.........................第三节审计范围和权限.................................第四节审计工作程序...................................第五节职业道德与审计纪律.............................第六节审计档案.......................................第七节附则........................................... 第五章运营管理制度.......................................第一节信息安全管理...................................第二节运营信息管理...................................第三节重大事项报告...................................第四节产品质量管理...................................第五节新产品开发管理.................................第六节品牌、商标管理.................................第七节专利、专有技术管理.............................第八节外协加工管理...................................第九节子公司采购管理.................................第十节招标管理.......................................第十一节供应商管理................................... 第六章人力资源管理制度...................................第一节员工守则.......................................第二节劳动人事管理................................... 第七章行政管理制度.......................................第一节公文管理.......................................第二节综合档案管理...................................第三节负责人出差备案管理.............................第四节员工出差管理...................................第五节接待工作管理...................................第六节保守公司秘密管理...............................第七节宣传管理.......................................第八节车辆管理.......................................第九节办公用品管理...................................第十节印信管理....................................... 第八章后勤管理制度........................................第一节出入厂管理.....................................第二节安全保卫管理...................................第三节消防管理.......................................第四节交通管理.......................................第五节宿舍管理.......................................第六节食堂管理.......................................第七节医务管理.......................................第八节环境卫生管理...................................第九节绿化管理.......................................前言根据雅戈尔“小集团，大公司”的运作模式，遵照“集权有道，分权有序,授权有章，用权有度”的原则，吸收国内外现代企业管理理念，特制定本管理手册。
投资公司“三重一大”集体决策制度实施办法第一条总则第一条为切实加强投资公司（以下简称公司）反腐倡廉建设，进一步促进领导人员廉洁从业，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证公司科学发展，按照“三一”事项必须由决策人员集体做出决定的要求，制定本办法。
第二条本办法适用于投资公司。
第三条“三一”事项，是指重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作。
第四条对“三一”事项进行决策，应遵循以下基本原则：（一）集体决策原则。
凡属“三一”事项，必须由公司领导班子集体讨论做出决定，防止个人或少数人专断；（二）科学决策原则。
坚持务实高效，重视决策前的咨询、论证和调研工作，保证决策的科学性，防范决策风险；（三）民主决策原则。
充分发扬民主，广泛听取意见，保证决策的民主性；（四）依法决策原则。
遵守国家法律法规、党内法规和有关政策，保证决策的合法合规。
第二章“三一”事项的主要范围第五条重大决策事项，是指有关法律法规、党内法规规定和公司章程规定的应当由董事会、党组会决定的事项。
主要包括：（一）贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大举措；（二）重大战略决策。
包括企业的发展战略、中长期发展规划、涉及公司发展的重要思路和措施等；（三）公司重大治理、改革事项。
包括：1.公司管理体制；2.公司机构设置；3.公司领导班子成员工作分工、工作规则；4.公司薪酬机制；5.公司其他重大治理、改革事项。
（四）重大年度工作安排事项。
包括：1.公司年度综合计划及其他年度重大生产经营计划；2.公司年度财务预算和决算；3.公司年度工作报告。
（五）利润分配方案。
（六）重大经营管理事项。
包括：1.企业的设立、撤并、改制、兼并重组、破产；2.重大投资、重大资产处置、重大资产调整、重大股权和产权变动等。
（七）企业党的建设和安全稳定的重大事项。
包括职工队伍建设、精神文明建设，工会、群团工作中的重大问题，涉及职工切身利益的重大事项等。
三一集团职位任职资格体系改良第2壹三一集团职位任职资格体系现状尺问题2. 1三一集团概况2. 1. 1公司进展历程三一集团有限公司始创于1989年由梁稳根、唐修国、毛中吾和袁金华等四人筹资创逹的湖南省涟源市焊接材料厂。
1991年，湖南省涟源市焊接材料厂更名为湖南省三一集团有限公司。
1994年，将湖南省三一集团有限公司分立为湖南三一重工业集团有限公司和湖南三一（集团）材料工业有限公司。
1995年1月，湖南三一重工业集团有限公司报国家工商行政管理局进行核准，变更为三一重工业集团有限公司。
2000年12月，报湖南省人民政府批准，有限公司变更为三一重工般分有限公司。
2003年7月，三一重工在上海证券交易所成功上市。
2004月3月1日，三一控般有限公司更名为三一集团有限公司。
图2.1三一集团发展阶段最近几年来，三一集团以超常规的速度向前迸展，2009年实现销售收入306亿元，2010年销售收入超过500亿元，2011年销售收入700亿元，2012年销售收入近900亿元。
2. 1. 2竞争优势三一自创逹以来，秉承“创建一流企业、造就一流人材、做出一流奉献”的企业宗旨，通过増强研发与创新能力、精益制造与服务能力逹设，不断完善产业链, 增强企业文化建设，创造丁业内知若的“三一”品牌。
⑴研发与创新优势三一不断增强自主研发和创新能力，每一年研发投入占收入的比重超过5%,研发出一系列标志性的产品，女口：86米长臂架泵车、200吨液压挖掘机、3600吨级履带起重机和1000吨级汽车起重机等。
前后取得国家科技迸步奖二等奖两次、国家技术发明二等奖一次。
(2) 行业标杆的服务品牌和服务优势三一将“服务”作为核心竞争力之一进行重点培育，成立了行业内唯一的企业控制中心和独特的快速反映团队，率先在业内推出6S中心模式，开展“服务万里行”、“一生无忧”等活动，通过一系列的举措，成立了行业领先的服务品牌和服务优势。
前后取得了亚洲客户服务协会颁发的“亚太最佳服务奖”、商务部与中国行业联台会等颁发的“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊风险单位”等服务奖项。
A 组织机构管理人员、资源配备计划A.1不拖欠农民工工资承诺为更好贯彻有关劳动保障法律法规，落实工资支付相关规定，切实保障劳动者合法权益，特作如下郑重承诺并保证履行：1．自觉遵守劳动保障和建筑市场管理的有关法律法规规定，自觉服从劳动保障、建设行政主管部门的监督和管理。
依法招用工，依法与劳动者签订劳动合同，严格执行工资卡制度。
在指定银行开立工资支付保障金账户并存入相应的工资支付保障金，或办理《工资支付保障金保函》。
2．本企业确保向所有参与工程施工的劳动者按时足额支付工资。
本企业及所承包工程若出现拖欠劳动者工资情况，经劳动保障监察机构查实并责令整改，期满后仍未支付的，同意市劳动保障部门书面通知银行直接从本企业工资支付保障金账户中划拨，用于支付拖欠的农民工工资。
3．工资支付保障金账户中保障金被划拨用于支付拖欠的农民工工资后，本企业保证在7日内向工资支付保障金账户追加等额保障金。
4．本企业在本市范围内所承包的最后一个工程项目竣工验收备案6个月后，办理工资支付保障金退还手续时若有涉及本企业的欠薪案件尚在处理未终结的，同意暂缓办理工资支付保障金退还手续。
5．同意工资支付保障金账户按银行有关规定管理并结算利息。
保函在担保期满前一个月内申请并办妥下一担保期手续。
工资支付保障金账户设立期间，司法机关有权对工资支付保障金账户进行查询、冻结、扣划。
如违反上述承诺，同意按照《市建筑业企业农民工工资支付保障管理办法》和有关规定处理。
A.2项目劳动力管理1)项目经理部根据施工进度计划和作业特点制定现场劳动力需求计划。
2)公司劳动科与劳务分包公司签订劳务分包合同。
3)劳务合同内容包括：a)作业任务及应提供的劳动力人数；b)进度要求及进、退场时间；双方的管理责任；c)劳务费计取及结算方式；奖励与处罚条款。
4)项目经理部对劳动力进行动态管理，内容如下：a)对施工现场的劳动力进行跟踪平衡，酌情进行劳动力补充与减员；b)向进入施工现场的作业班组下达施工任务书；c)考核并兑现费用支付和奖惩。
三一重工股改方案1. 引言股改（股份制改革）是指将国有企业改制为股份制企业的一种制度安排，是中国企业改革的重要一环。
三一重工作为中国最大的工程机械制造企业之一，也积极推进股份制改革，以进一步提高企业的效益、灵活性和竞争力。
本文将就三一重工股改方案进行详细阐述。
2. 股改目的三一重工股改的目的是为了更好地适应市场经济的需求，推进企业的现代化治理和管理体制改革。
具体来说，股改的目标包括：•提高企业的市场竞争力和经营效益；•吸引更多的投资者参与公司治理和发展；•优化公司的组织架构和运营模式；•提高企业的创新能力和科技水平。
3. 股改方案3.1 公司架构调整在股改方案中，三一重工将进行公司架构调整，主要包括以下方面：•股份制改造：原有的企业法人将转变为股份公司，实行股份制管理。
公司将发行一定数量的股份，吸引社会资本参与投资。
•董事会设立：设立董事会作为公司的最高决策机构，由股东选举产生，并组成一届董事会，负责制定公司的发展战略和决策重大事项。
•监事会设立：设立监事会，由股东选举产生，并组成一届监事会，对董事会的决策和公司经营情况进行监督，保护股东利益。
•高级管理团队：依法设立总经理办公会，由总经理领导并负责日常管理工作。
同时，设立各职能部门，加强对企业战略和各项决策的支持和服务。
3.2 股权转让股改方案中，三一重工将进行股权转让，吸引社会资本参与公司的投资和发展。
具体包括以下方面：•发行股票：三一重工将向社会公开发行股票，开放给散户和机构投资者购买。
同时，鼓励员工通过员工持股计划等方式参与公司的股权投资。
•股权激励：为吸引和激励优秀人才的留任和发展，三一重工将推行股权激励计划，给予优秀员工一定比例的股权奖励。
•股份转让：三一重工将允许股东之间进行股份转让，以实现股东权益的流动和增值。
3.3 公司治理和信息披露股改方案中重视公司治理和信息披露的规范和透明度，包括以下措施：•完善公司治理结构：建立健全董事会、监事会等法定机构，推进公司治理职能的发挥。
三一重工绩效考核管理办法北大纵横治理咨询公司二○○四年三月目录第一章总则 (3)第二章考核组织治理 (4)第三章考核内容 (5)第四章考核方法 (6)第五章申诉及其处理 (12)第六章附则 (13)附录：业绩合同治理方法 (14)一、总则 (14)二、业绩合同的制定 (14)三、业绩合同的签订 (17)四、业绩合同过程操纵 (17)五、绩效评定方法 (18)六、业绩考核后续治理工作 (19)七、附则 (19)八、滦河国际业绩合同 (20)总则a)适用范畴本方法适用于中国滦河国际集团投资（以下简称“滦河国际”）总部所有正式职员，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，事业部总经理的绩效考核按照《业绩合同治理方法》执行，事业部副总经理、财务第一负责人由本领业部总经理和总裁办公会共同考核。
b)考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（二）通过客观评判职员的工作绩效，关心职员提高自身工作水平，从而有效提升滦河国际整体绩效。
c)考核原则（三）以提高职员绩效为导向。
（四）定性与定量考核相结合。
（五）多角度考核。
（六）公平、公平、公布。
d)考核用途考核结果的用途要紧表达在以下几个方面：（七）薪酬分配（八）职务晋升（九）岗位调动（十）职员培训考核组织治理e)薪酬考核委员会职责由负责人力资源部的副总裁、外部的薪酬顾问、各事业部人力资源总监（负责人）组成，其职责如下：（十一）依照市场水平，对滦河国际薪酬政策提出建议，以保持滦河国际在人才市场的竞争力，吸引和保留优秀人才；（十二）对滦河国际整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包括薪酬在全体职员中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平等；（十三）对下属事业部/子公司决策层的薪酬方案提出建议。
f)人力资源部职责作为滦河国际考核工作具体组织执行机构，要紧负责：（十五）制订职员考核治理实施细则；（十六）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（十七）对考核过程进行监督与检查；（十八）通报滦河国际职员季度/年度考核工作情形；（十九）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（二十）和谐、处理考核申诉的具体工作；（二十一）组织实施考核，统计汇总职员考核评分结果，并严格保密；（二十二）建立职员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
