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大型商场经营管理存在的问题及对策摘要：本文论述了当前我国大型商场的发展现状，指出其经营管理中存在的问题，分析了问题存在的原因，并探讨了在新的经济形势下，大型商场经营管理的对策。
以期管理者更好的经营我国的大型商场，促进我国大型商场业的发展，对其生产，流通，消费以及整个国民经济发展都有重大意义。
关键词：大型商场；经营管理；问题；对策一、当前大型商场经营管理中存在的问题1.市场份额萎缩。
近几年，不同业态商业发展变化较快，百货商店，连锁店、便民店、超市、专卖店、仓储商店以及各类批发市场，以各自不同的特色吸引了消费者，挤占了一定市场份额。
2.同业竞争加剧。
大型商场数量的急剧膨胀，使容易相对稳定的消费品市场被更多的商家所瓜分。
3.城市消费断层现象的出现。
由于居民家庭主要消费耐用品的拥有量趋于饱和，收入差距的拉大，大多数家庭购买价值含量更高的商品房，轿车等还要有一个较长的积累过程。
4.居民近期消费向资产积累和储备待购型转化。
随着经济体制改革的深化，原来由国家统包的一系列福利制度发生了很大变化。
特别是教育、医疗、住房、养老金等顶改革措施的陆续出台，使家庭预期消费的不确定因素增加。
同时，一些大型商场没有准确的市场定位，经营上无特色而不能吸引消费者，经营决策失误，管理漏洞多，成本、费用居高不下，损失浪费严重等主观因素大量存在。
5.业态单一,层次过高。
目前几乎所有投资兴建的大型商场,包括正在建设的大型商场,都以大型综合多功能百货商场为其发展目标,不仅在经营品种、商场布置等方面雷同,业态单一,缺乏特色,而且在装修装饰方面盲目攀比,一个比一个豪华,远远超过了现有居民消费水平。
同时由于装修规格的不断提高,为了早日收回投入,促使大型商场商品售价较高,在市场价格竞争中逐渐失利。
这几年一些新开业的大型商场采取各种降价促销措施,正是零售市场过度竞争的反映。
如果这种趋势继续发展下去,不用几年,我国大型商场经济效益就会出现一次普遍性的滑坡,个别网点还将面临倒闭的危险,造成不必要的经济损失。
购物中心现状分析购物中心经常组织各种文化活动和展览，如艺术展览、音乐演出、手工艺品展销等。
这些活动为城市的文化生活增添了丰富多彩的内容。
购物中心还提供了一个展示本地文化和艺术创作的平台，促进了城市文化的发展和交流。
消费者是购物中心价值链的最终受益方，其购买行为直接决定着购物中心的收益。
购物中心需要通过各种手段吸引消费者到店，并提供优质的购物体验和售后服务，以留住消费者并开发更多的市场空间。
现代消费者追求个性化和独特的购物体验。
购物中心可以通过提供个性化定制的商品和服务来满足这种需求，比如定制服装、个性化妆品等。
购物中心还可以搭建互动体验空间，如试妆间、体验区等，让消费者参与其中，增加他们对购物中心的黏性和忠诚度。
购物中心通常是时尚和潮流的集中地。
购物中心的品牌店和时装店会引领当地的时尚潮流，为消费者提供最新的时尚趋势和产品。
购物中心还经常举办时装秀和品牌发布会，向公众展示最新的时尚设计和产品，推动时尚文化的传播。
本文内容信息来源于公开渠道，对文中内容的准确性、完整性、及时性或可靠性不作任何保证。
本文内容仅供参考与学习交流使用，不构成相关领域的建议和依据。
一、购物中心现状(一)市场规模与发展趋势1、随着城市化进程的加快，购物中心行业得到了快速发展。
购物中心作为一个集合商业、娱乐、休闲等功能于一身的综合性商业体，已经成为当今城市消费文化的重要组成部分。
2、购物中心的市场规模呈现出稳步增长的态势。
3、购物中心的发展趋势主要体现在以下几个方面：(1)定位升级：随着消费者需求的升级，购物中心开始向高端化、品牌化、个性化方向发展，致力于打造独特的消费体验。
(2)多元化业态：购物中心不再仅仅局限于传统的购物功能，还融入了餐饮、娱乐、文化等多种业态，满足消费者多样化的需求。
(3)线上线下融合：购物中心逐渐将线上线下进行深度融合，通过电商平台、无人零售等方式扩大消费者群体，并提供更便捷的购物方式。
(4)文化与社交体验：购物中心将文化和社交元素融入到设计当中，通过展览、演出等活动来增加消费者的黏性和互动性。
购物中心管理与实现瓶颈摘要购物中心作为现代城市商业的重要组成部分，在城市经济发展中发挥着重要作用。
然而，购物中心管理过程中存在着各种挑战和瓶颈，例如管理体系不完善、人员管理不当、市场竞争激烈等。
本文将分析购物中心管理中存在的问题和瓶颈，并提出相应的解决方案。
一、购物中心管理存在的问题与瓶颈1.1 管理体系不完善购物中心作为一个庞大的综合体，管理体系应该是完善的，但目前很多购物中心的管理体系存在不少问题。
例如，管理层与基层员工之间信息传递不畅，管理制度不健全等。
1.2 人员管理不当购物中心的管理团队需要具备专业知识和管理技能，但现实情况是很多购物中心的管理人员在专业知识和管理技能上存在缺陷。
这导致了人员管理不当，影响了购物中心的经营效益。
1.3 市场竞争激烈随着城市化进程的加快，购物中心如雨后春笋般拔地而起，市场竞争越发激烈。
购物中心在面临激烈竞争的同时，需要不断提升管理水平和服务质量，以保持竞争优势。
二、购物中心管理瓶颈的解决方案2.1 健全管理体系购物中心可以通过合理制定管理制度、建立信息共享平台、加强沟通协调等措施，进一步完善管理体系，提高管理效率，降低管理成本。
2.2 加强人员管理培训购物中心可以通过开展内部培训、外部培训、聘请专业人才等方式，加强管理团队的专业知识和管理技能培训，提升管理团队的整体素质。
2.3 提升服务质量购物中心可以通过不断优化服务流程、提高服务质量、加强服务意识培训等手段，提升购物中心的服务质量，树立良好的品牌形象，从而在激烈市场竞争中立于不败之地。
三、结论购物中心作为现代城市商业的重要组成部分，管理问题和瓶颈是不可避免的。
通过健全管理体系、加强人员管理培训、提升服务质量等方式，购物中心可以有效解决管理问题和瓶颈，提升经营效益，实现可持续发展。
购物中心管理是一个系统工程，需要全员参与、持续改进，只有更加完善的管理和服务，才能满足消费者的需求，赢得市场的认可。
超市运营存在的问题超市运营存在的问题主要包括以下几个方面：1.产品质量与食品安全问题：超市在运营过程中需要严格把控产品质量和食品安全，确保销售的商品符合相关法律法规和标准。
然而，一些超市可能存在对供应商管理不严、质量检测手段不完善等问题，导致产品质量不稳定或存在安全隐患。
2.价格问题：超市的价格策略直接影响到消费者的购买行为。
一些超市可能采取不正当的价格手段，如虚假降价、价格欺诈等，损害消费者利益，降低消费者信任。
3.库存管理问题：超市的库存管理对于保证商品供应和避免断货至关重要。
然而，一些超市可能存在库存积压、滞销品处理不当、缺货率较高等问题，影响销售业绩和客户满意度。
4.员工服务问题：员工服务是超市赢得消费者信任的重要因素之一。
一些超市可能存在员工服务意识不强、服务态度不佳、专业知识缺乏等问题，影响消费者购物体验和忠诚度。
5.设施与环境问题：超市的设施和环境对于消费者的购物体验同样重要。
一些超市可能存在设施陈旧、环境卫生差等问题，影响消费者购物意愿。
6.市场竞争问题：随着零售市场的竞争日益激烈，超市需要不断创新和提高服务质量以应对市场竞争。
然而，一些超市可能存在创新不足、缺乏特色等问题，难以吸引和留住消费者。
针对这些问题，超市应该加强内部管理，提高员工素质，优化供应链，创新营销策略，提升消费者体验等方面下功夫，以实现可持续发展。
当然可以，以下是超市运营问题的更多例子：1.商品陈列问题：超市的商品陈列对于消费者的购物体验至关重要。
一些超市可能存在陈列不规范、分类不明确、货架布局不合理等问题，导致消费者难以找到所需商品。
2.售后服务问题：超市在提供售后服务方面可能存在不足，例如退换货政策不明确、售后服务响应慢等，导致消费者对超市的信任度降低。
3.营销策略问题：超市的营销策略需要不断调整和创新，以适应市场的变化和消费者的需求。
一些超市可能存在营销手段单一、缺乏创意等问题，导致消费者对超市的关注度降低。
![我国大型商场经营管理存在的问题及对策[5篇模版]](https://img.taocdn.com/s1/m/d0333ebcd1d233d4b14e852458fb770bf78a3b8d.png)
我国大型商场经营管理存在的问题及对策[5篇模版]第一篇：我国大型商场经营管理存在的问题及对策我国大型商场经营管理存在的问题及对策摘要：本文论述了当前我国大型商场的发展现状，指出其经营管理中存在的问题?，分析了问题存在的原因，并探讨了在新的经济形势下，大型商场经营管理的对策。
以期管理者更好的经营我国的大型商场，促进我国大型商场业的发展，对其生产，流通，消费以及整个国民经济发展都有重大意义。
关键词：大型商场；经营管理；问题；对策一、当前大型商场经营管理中存在的问题1.市场份额萎缩。
近几年，不同业态商业发展变化较快，百货商店，连锁店、便民店、超市、专卖店、仓储商店以及各类批发市场，以各自不同的特色吸引了消费者，挤占了一定市场份额。
2.同业竞争加剧。
大型商场数量的急剧膨胀，使容易相对稳定的消费品市场被更多的商家所瓜分。
3.城市消费断层现象的出现。
由于居民家庭主要消费耐用品的拥有量趋于饱和，收入差距的拉大，大多数家庭购买价值含量更高的商品房，轿车等还要有一个较长的积累过程。
4.居民近期消费向资产积累和储备待购型转化。
随着经济体制改革的深化，原来由国家统包的一系列福利制度发生了很大变化。
特别是教育、医疗、住房、养老金等顶改革措施的陆续出台，使家庭预期消费的不确定因素增加。
同时，一些大型商场没有准确的市场定位，经营上无特色而不能吸引消费者，经营决策失误，管理漏洞多，成本、费用居高不下，损失浪费严重等主观因素大量存在。
5.业态单一,层次过高。
目前几乎所有投资兴建的大型商场,包括正在建设的大型商场,都以大型综合多功能百货商场为其发展目标,不仅在经营品种、商场布置等方面雷同,业态单一,缺乏特色,而且在装修装饰方面盲目攀比,一个比一个豪华,远远超过了现有居民消费水平。
同时由于装修规格的不断提高,为了早日收回投入,促使大型商场商品售价较高,在市场价格竞争中逐渐失利。
这几年一些新开业的大型商场采取各种降价促销措施,正是零售市场过度竞争的反映。
购物中心开发经营难点及解决思路21世纪后，中国发展最快的零售形态就是购物中心，但现阶段中国购物中心还处在探索阶段，发展缺少规划，出现“一窝蜂”的倾向：有人把它做成了一售代租的地产，有人把它当成了百货商店转型的救命稻草……普遍经营状况不好，有的关了门，有的转了型，少部分还在勉强维持生存。
购物中心的经营究竟难在哪儿？究竟该怎样做购物中心？一、购物中心的经营困境困境之一：客流不旺。
诸多开业的购物中心都面临客流不旺的灾难，走进购物中心给人以萧条冷清的感觉，顾客象看画展一样浏览各个专卖店，真正掏钱购物的人不多，稳定的回头客就更少了。
困境之二：租户难求。
购物中心采用招租方式经营，就是开发商把店铺或摊位出租给零售商。
因而租金是开发商的重要利润来源。
要取得稳定而理想的租金，必须找到信誉好的零售商。
但是，购物中心建成后常常遇到招商难题：期待的零售商他不来，而想来的又不想要。
国内的专业店和主题专卖店本来就数量少、质量低，使购物中心没有充足的商户资源选择余地。
困境之三：管理乏力。
购物中心里常有上百个经营权独立的零售商，使得购物中心的管理比百货店管理难度大得多。
面临的问题诸如是否接受统一收银，是否接受统一营业时间，是否接受进行统一的促销行动等。
如果协调没效率，就会损害购物中心整体形象，使顾客失去光顾的兴趣。
二、面临经营困境的深层原因中国购物中心面临经营困境的更深层次的原因主要有主观、行业和环境三大方面：一是主观原因。
开发商缺乏对购物中心发展规律的认识。
根据我的观察，中国的购物中心至少90%选址不当。
购物中心投资回报期为很长，需要对商户户放水养鱼。
但开发商为了尽快收回投资，向零售商收取过高的租金，无异于杀鸡取卵。
购物中心开业前应先作好规划，尤其是核心主力店意向在施工前就应确定。
而且，我认为在中国发展购物中心，不宜一步到位，应该分步进行投资，可以随时进行调整。
二是行业原因。
中国商业低产的发展正面临着一场综合性的革命。
西方发用150年时间才逐步发展起百货店、一价店、连锁店、超市店、购物中心、自动售货、步行街和多媒体销售等20多种零售业态。
百货商场经营管理中存在的问题分析摘要：近几年，我国百货商场收益整体称滑坡趋势，发展面临困难，其中既有市场环境原因，也有商场自身经营原因形势，找出正确的营销策略，才能走出困境。
本文从现状、问题、原因等三个方面对百货店进行研究，提出百货商场的经营管理的相关对策。
希望为百货发展提供理论指导与决策。
关键词：百货商场；经营管理；市场环境近几年，百货业门店数量快速发展，各区域百货龙头企业都在进行扩张，但千店一面，商品缺乏差异，单店销售额整体下降，消费者对品牌忠诚度越来越低，这些都是百货业当前所面临的挑战。
不过百货形象好，信誉高，提供时尚精品．真诚服务和优美的购物环境，领导消费新潮流。
在零售市场中起到引导和示范作用，成为市场主导业态的地位。
一、百货商场经营特点百货商场近年一直保持稳定增长的态势，在消费零售市场中居主导地位。
我国百货商场经营现状主要有以下特点：(一）规模化、连锁化优势进一步体现，市场份额向优势企业、品牌企业集中品牌能够呈现和表达不同的力量。
另一方面对于新品牌的引进，对于新品牌的培养相对来讲也会比较宽松，因为百货商场面积大，在百货商场，品牌能够展现它最好、最全面的形象。
（二）在商品销售上方面，食品、饮料、烟酒类商品保持稳定增长在商品房消费升温的带动下，家具、家装类商品销售增长较快，汽车类销售平稳增长。
通讯器材保持较高增速。
家电商品保持稳定增长。
服装类商品市场保持活跃。
（三）利润总体略有下降由于价格竞争的加剧，百货零售企业的经营效益下滑。
虽然百货仍保持行业龙头地位，但近几年由于新型零售业态的竞争压力加大，居民消费结构升级、消费支出分流等因素的影响，百货商场商品经营结构、档次及发展战略进入转折、调整期，从而面临一系列的问题。
二、百货商场经营管理中存在的问题大型综合性的百货商场越建越多，各种零售业态如超市专卖店、折扣店、平价货仓商场，以及以利民、便民、快捷购物、廉价为特征的小型零售店似雨后春笋，发展迅速，作为区域性的中型百货商场不仅没有长足发展，而且出现了萎缩，面临大商场和小零售店的两面夹击，处于非常尴尬的竞争境地。
百货商场经营管理中存在的问题有哪些百货业门店数量快速发展，各区域百货龙头企业都在进行扩张，但千店一面，下面跟着店铺一起来看看百货商场经营管理中存在的问题。
百货商场经营管理中存在的问题：同行业竞争过度1、业态生命呈老化，同业过度扩张竞争任何一种业态都有自己的生命周期，零售业也必然不断有新业态出现。
从世界上发达国家来看，百货业都是夕阳产业，在美国和欧洲，百货这个业态都在急剧下降。
几种主要的业态按销售利润高低依次是：大卖场、便利店、超市、百货，其中百货的利润率是最低的，做得最好的，也不过是2%—5%。
从近年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超过了居民实际购买力增长水平。
为了扩大销售、提高市场份额，各商家大打价格战，从而使商业发展陷入恶性循环。
大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。
2、价格竞争无优势，经济效益日益下滑百货商场是一种相对古老的零售业态，其单店面积通常为1-2万平方米，百货商场对顾客提供的服务是比较全面周到的，因此劳动成本高，加上百货业对地点的要求、品种的繁多、管理复杂程度，总成本很难降低，商品价格较贵。
相对于其他业态，百货业既无价格优势，又无显著的经营特色，根本不能适应如今消费形态多元化的时代。
由于外资零售业的冲击，国内百货业的市场占有率不断下降,企业的效益增长远低于销售额的增长，减亏效果也不甚理想。
3、重复建设严重，降低企业盈利水平由于很多城市以拥有百货商场的多少来衡量自己经济发展程度，在这种情况下，全国仍有近百家大商场相继建成开业，从而造成重复建设，资源浪费严重。
从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平，经营必然困难。
如果考虑到一些城市目前正在建或筹建的在内，大型零售商场的数量则相当可观。
同业竞争的加剧，在一定程度上使容量相对稳定的消费品市场被更多商家瓜分。
为了扩大销售、提高市场份额，各商家把利润降低到最低限度，大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。
购物中心运营中的难点痛点一：预算管控难相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。
在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。
1、预算目标可控商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。
其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。
标杆企业L企的解决思路，一是基于合同的租金预算管控体系。
首先，基于合同的预算编制思路。
L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。
其次，预计合同服从整体租金规划。
空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。
再次，四个维度把关预算目标。
各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。
最后，租赁政策实时监控。
如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。
二是运营成本预算管控体系首先，基于项目将运营成本分成三大类。
L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。
其次，统一运营成本科目确保口径一致。
L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。
再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。
第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。
此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。
在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。
此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。
2、运营指标可控在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。
具体可以按照以下思路来解决。
首先，建立分级的KPI监控体系。
对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级，便于不同层级的管理者予以重点关注。
在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。
其次，对重点指标进行专项管理。
如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。
这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。
再次，对异常指标进行实时监控。
对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。
3、现金流可控对于商业项目而言，商管团队首先要保证现金流的持续稳定，其次还需关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估，用以预测将来的现金流，从而预测现金流量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流安全。
首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。
可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。
其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。
2痛点二：招商管理难对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。
这些新转型的开发商存在一个共同特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在三个方面。
1、品牌资源库储备很多转型商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。
另外，如果没有充足的品牌资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动，而与一些商家签订“丧权辱国的卖国条约”，也极大程度影响了招商节点的达成。
按照标杆L企的做法：首先做好品牌库的储备。
主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，小商铺需按照1:10来储备；其次要检视品牌资源库的充足性。
有了储备目标之后，就要按照商业项目的招商业态规划，来检视目前的品牌资源库是否充足，提前做好应对措施；再次，前置开展招商工作。
基于检视结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。
2、招商计划的跟进落实标杆企业L企按照四个维度来确保招商计划的真正落地。
一是按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到30%、80%、100%三个节点对招商计划予以跟进；二是按照不同的业态分解招商子计划：如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划，体现不同业态的专业要求，有利于招商目标达成；三是通过招商分级授权确保关键招商：L企的主力店招商由招商总经理亲自负责谈判，而次主力店招商由招商经理负责，小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。
通过这种分级授权模式，确保重要招商工作的推动效果；四是实时预警招商进度：L企通过信息化平台，实时提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。
同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。
3、品牌库及时刷新当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升？首先，实时体现所有商铺的租赁状态。
针对商业项目的所有商铺，L企将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。
特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作；其次，编制二次招商计划。
基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出《二次招商调整计划》，基于此计划开展前置招商工作；再次，刷新品牌库。
通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。
3痛点三：业态规划难对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。
很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。
因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。
是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。
业态规划落位的监控难度非常之高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。
招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；第二，运营期按月进行监控。
相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。
4痛点四：运营管理难对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着“开业大吉”而是“开业大急”，因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。
一是业态持续调整业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要，但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢？看看标杆企业L 企的做法。
首先，业态调整的基本原则：L企明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增；其次，不同阶段调整重心不一：L企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展；再次，持续调整的两大依据：L企基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销经营需求），后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现“客户满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想；最后，持续调整的经营分析数据：L企通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。
二是租赁政策落地每个商业公司都会有其一整套租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。
对于集团而言，如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求，避免过多寻租空间，确保公司收益不受侵蚀？首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。
L企将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化；其次，将公司管控要点植入流程之中。
以合同管理为例，L企不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行；再次，通过报表集中体现不符合政策的业务，便于监控运营过程中存在的风险。
三是重点业务管理在实际运营过程中，还会存在一系列重点业务，包括促销活动管理、租费收取等。
按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢？促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢？另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率？首先，促销活动管理。
