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绩效评估表（上级）被评估者：评价指标评价内容评定工作业绩目标完成情况积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标；能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外其它工作；根据工作计划，能够及时完成工作目标；基本完成目标，极少数次要目标未完成；较多工作目标或重大工作目标未完成；工作质量无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大工作任务；基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错，；需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作；需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平；工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错；品质意识重视工作品质，严格按照公司统一制度和标准要求工作；品质意识较强，能够按照公司的统一制度和标准对待工作；品质意识一般，偶尔出现品质要求不严，但未对公司造成影响；品质意识较差，经常出现品质要求不严现象；品质意识很差，只追求数量，不注重实际效果；工作能力基本业务积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长；能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手；能力具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作；具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养；基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容；领导和策划能力善于领导下级，保持高昂的士气，有系统地策划工作，积极达成目标；灵活运用下级，保证融洽的工作氛围，策划工作且顺利达成目标；能够领导下级，并策划一般性工作，能够完成工作目标；尚能领导下级，但士气不高，能够完成交办的事项，在策划改进方面尚待提高；领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的策划力。
创新能力积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作；富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作；有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高；少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进；极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规；沟通表达能力说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；工作态度原则性坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；一般情形下，能够做到坚持原则；原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；原则性极差，不能坚持基本工作原则，甚至自身出现违规行为；责任心勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作；能不断自我改进和提高，顺利完成交办任务，可以交付工作；工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；团队精神能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作，积极达成目标；充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；只关心本职工作，对其他工作不闻不问；只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；评语及建议评价人签名：绩效评估表（同级）被评估者：考核指标评价内容评定团队协作全局意识系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失；多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为重；能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强；多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重；完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失，不顾及集体利益；协作意识能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标；充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；只关心本职工作，对其他工作不闻不问；只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；服务意识在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务；有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务；服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务；服务意识较差，不主动服务于他人；服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务；工作能力基本业务积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长；能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手；能力具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作；具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养；基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容；计划能力能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密计划方案；能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案；能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大问题把握不大；能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊，较难奏效；不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案；创新能力积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作；富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作；有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高；少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进；极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规；沟通表达能力说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；工作态度原则性坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；一般情形下，能够做到坚持原则；原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；责任心勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作；能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；品德诚信品行廉洁，言行诚信，以身作则；品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，令人无法信任；评语及建议评价人签名：绩效评估表（下级）被评估者：评价内容评定团队管理公正性管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员；管理公开，处事较为公正，对人一视同仁；管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生；处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小；处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉；民主性决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见；决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见；决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默；决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受；决策前不接受他人意见，以自我为中心；工作能力管理和培养下属的能力经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属；经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会；经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性；较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高；基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己；计划调控给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作；给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作；能力给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工作；给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工作；不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作；组织能力能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目标；能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作；能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务；需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢；不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢；授权能力善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标；灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标；尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作；欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难；不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言；沟通表达能力说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；工作态度原则性坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；一般情形下，能够做到坚持原则；原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；责任心勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作；能不断自我改进和提高，顺利完成交办任务，可以交付工作；工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；品德诚信品行廉洁，言行诚信，以身作则；品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，令人无法信任；评语及建议评价人签名：。
中层管控有关人员绩效考核直接上级评分表（季度）
考核期间：年月至年月
附表2-2 中层管控有关人员管控绩效直接下级考核评分表（季度）
考核期间：年月至年月
附表2-3 中层管控有关人员周边绩效同级考核评分表（季度）
考核期间：年月至年月
附表2-4 1般有关人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度）
考核期间：年月至年月
附表2-5 1般有关人员态度考核同级评分表（季度）
考核期间：年月至年月
附表2-6 高层管控有关人员绩效考核直接上级评分表（年度）
考核期间：年月至年月
附表2-7 高层管控有关人员周边绩效同级考核评分表（年度）
考核期间：年月至年月
附表2-8 高层管控有关人员管控绩效直接下级考核评分表(年度)
考核期间：年月至年月
附表2-9 高中层管控有关人员能力考核评分表（年度）
考核期间：年月至年月
附表2-10 1般有关人员能力考核评分表（年度）
考核期间：年月至年月。
年度工作总结评分表_年度工作总结
部门：________ 姓名：_________ 年度：_________
工作目标设定：________
评分标准：
优秀：工作目标全部完成，超出预期；工作成果卓越，对部门发展和企业利益做出重大贡献。
1. 工作目标完成情况：（占比____%）
评价指标：
1.1 目标分解：将工作目标分解为具体可行的任务。
1.2 进度控制：按照计划完成任务，没有出现重大延误。
1.3 成果达成：完成任务并取得明显成果。
1.4 优质完成：在完成任务的基础上，对工作进行额外的完善和提升。
评价指标：
2.1 工作质量：工作的准确性、无漏洞性和一致性。
2.2 工作效率：按时完成工作，并具备高效率。
2.3 创新能力：能够提出新的解决方案和思路，为工作质量和效率的提升做出贡献。
2.4 错误处理：对工作中出现的错误和问题能够及时处理并总结经验。
评价指标：
3.1 团队合作：积极与其他人合作，协调工作，不出现人际冲突。
3.2 互助支持：能够主动帮助他人，共同解决问题。
3.3 沟通能力：与同事、上级和下级良好的沟通，能够清晰传达自己的想法和意见。
4. 自我学习和能力提升：（占比____%）
评价指标：
4.1 学习态度：积极主动地学习新知识和技能，不断提升自身能力。
4.2 学习成果：能够通过学习获取新的知识和技能，应用于工作实践。
4.3 自我反思：能够对自己的工作进行反思和总结，找到不足之处并加以改进。
年度工作总结评分表_年度工作总结评分对象：XXX 评分日期：XXXX年XX月XX日评分标准：1. 业绩达成（40分）2. 工作态度（20分）5. 协作沟通（10分）总结评分：（满分100分）年度工作总结：尊敬的领导和同事们：在过去的一年里，我非常感激能够在这个团队中工作，得到了大家的支持和帮助。
回顾过去的一年，我认为自己在工作上取得了一定的进步和成绩，现将年度工作总结向各位汇报如下：一、业绩达成在过去一年里，我积极完成了公司交给我的各项任务，并且取得了一定的成绩。
在销售方面，我完成了年度销售目标，并且取得了额外的业绩提升，得到了客户和领导的一致好评。
在项目管理方面，我成功地管理了几个重要的项目，保证了项目按时完成，并且取得了客户的认可。
我在业绩方面取得了不错的成绩。
二、工作态度在工作中，我一直保持着积极主动的工作态度，面对工作中的挑战和困难，我总是能够以乐观的心态去面对，寻找解决问题的办法。
我也愿意主动承担工作任务，在确保完成质量的前提下，尽力确保工作进度。
我也能够接受和理解领导的批评和建议，虚心向同事学习，来提升自己的工作能力。
三、团队合作在团队合作方面，我能够积极参与团队活动，和同事合作默契。
在项目中，我能够和团队成员有效地协作，分工明确，齐心协力，保证项目的顺利进行。
我也能够理解并尊重团队中的不同观点，积极与大家进行沟通交流，共同完成团队的目标。
四、创新能力在工作中，我能够灵活地处理问题，有时能够提出一些新颖的观点和见解，帮助团队解决了一些难题。
我也愿意学习和尝试新的工作方法和技术，不断提升自己的专业知识和技能，来适应工作中的变化和挑战。
五、协作沟通在工作中，我注重与同事之间的交流和沟通，能够理解并尊重他人的意见。
我也能够清晰地表达自己的观点和想法，与同事之间展开有效的沟通和合作。
在跨部门协作中，我也能够与其他部门有效沟通，协同完成重要任务。
结语：在过去的一年里，我在工作中取得了一些成绩，也积累了一些经验。
公司部门主管管理绩效年度考核评分表考核期间：年月至年月注1：此表由被考核人直接下级填写。
注2：管理绩效定义参见《管理绩效考核指标评定表》。
注3：管理绩效考核得分=沟通效果×20%+工作分配×20%+业务指导×20%+下属发展×20%+管理力度×20%。
公司部门主管管理绩效年度考核评分表总结公司部门主管管理绩效年度考核评分表是一份旨在全面评估主管管理能力的标准工具，通过量化指标和权重分配，确保考核过程的公正性和客观性。
该评分表不仅为管理者提供了自我提升的明确方向，也为公司选拔和激励优秀人才提供了科学依据。
一、考核体系构建考核体系围绕管理绩效的五个核心维度展开，包括沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展和管理力度。
每个维度均被赋予20%的权重，体现了公司对主管在这些方面能力的均衡重视。
这种权重分配方式确保了考核的全面性和均衡性，避免了单一指标对整体评价的过度影响。
二、具体考核指标分析沟通效果：作为管理者，良好的沟通能力是确保团队协作顺畅的关键。
该指标评估主管在信息传递、意见交流和冲突解决等方面的表现。
有效的沟通能够增强团队凝聚力，提升工作效率。
具体表现：主管能够定期与团队成员进行一对一沟通，了解工作进展和个人需求；在团队会议上清晰传达公司战略和部门目标，确保每位成员都明确自己的职责和任务。
工作分配：合理的工作分配是确保团队资源有效利用的前提。
该指标考察主管在任务分配、资源调配和进度监控等方面的能力。
实施策略：主管会根据团队成员的能力和专长进行任务分配，确保工作负荷的均衡；同时，通过定期检查和调整工作计划，确保项目按时按质完成。
业务指导：作为业务领域的专家，主管有责任为团队成员提供必要的业务指导和支持。
该指标评估主管在专业知识传授、技能提升和问题解决等方面的贡献。
指导案例：主管会定期组织业务培训，分享行业最新动态和最佳实践；在团队成员遇到难题时，能够迅速提供解决方案或引导其找到解决问题的途径。
年度工作总结评分表_年度工作总结
填表说明：
此评分表旨在对员工提交的年度工作总结进行评分，以便对员工的工作进行综合评估。
请根据员工工作总结中所提到的工作实绩、表现及公司绩效目标等，对员工的工作进行打分，满分为100分。
评分标准如下：
1.工作总结清晰
2.工作实绩鲜明
3.表现突出
4.完成公司绩效目标
5.工作态度优良
评分表
|评分项|评分标准|得分|
| --- | --- | --- |
| 工作总结清晰 | 工作总结条理清晰，思路清晰，语言表达生动有力，使人一目了
然 | |
| 工作实绩鲜明 | 个人工作实绩明确，有具体的数据、案例或成果来支持。
能够解
决问题或挑战，给公司或部门带来了实质性的贡献 | |
| 表现突出 | 很好的完成了自己的工作任务，有独到的见解和创意，能够给公司带
来新的想法和突破 | |
| 完成公司绩效目标 | 在已有的资源下，能够有效地推进部门或公司的绩效目标，
达到了预期效果 | |
| 工作态度优良 | 工作态度积极主动，沟通能力强，解决问题能力强，有责任感和
团队合作精神，能够影响他人 | |
| 总分 | | |
总评：
对于员工的年度工作总结，我们进行了全面的评分，分别对其工作总结清晰性、工作实绩鲜明性、表现突出性、完成公司绩效目标性以及工作态度优良性进行了评分。
根据以上标准，员工最终得分为__________分，评价结果为_________________。
表1-1 中层管理人员绩效考核上级评分表（机关）
表1-2 中层管理人员周边绩效、作风考核同级评分表（机关）考核期间：年月至年月
表1-3 一般人员绩效考核直接上级评分表（机关）考核期间：年月至年月
表1-4一般人员作风考核同级评分表（机关）考核期间：年月至年月
表1-5 中层管理人员绩效考核上级评分表（总监、总监代表）
表1-6 一般人员绩效考核直接上级评分表（监理工程师、聘任监理工程师）
考核期间：年月至年月
表1-7 一般人员绩效考核直接上级评分表（监理员）
考核期间：年月至年月
考核评分表填表说明
1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被
考核者和直接上级在协商的基础上确认。
在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。
完成情况由被考核人自己填写。
2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理
绩效、作风、能力等的定义或评定表描述进行评分。
3．考核评分表中的任务绩效考核指标按照A、B、C、D、E五个等级评分，具体定义和对应关系如下表：
任务绩效评分等级定义表
其他考核指标按照A、B、C、D四个等级评分，具体等级定义描述见附件二，相应等级对应得分下表：
其他考核指标评分等级定义表
4．考核评分表汇总到考核工作小组后，考核工作小组统计计算出所有人的综合得分。
附件二考核指标评定表
表2-1 作风考核指标评定表
表2-2 员工能力考核指标评定表
表2-3 周边绩效评定表
表2-4 管理绩效评定表。
中层管理人员绩效考核直接上级评分表中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位评价绩效序号指标权重完成情况 A B C D任务绩效50%12345管理绩效10%1 沟通效果 2.5%2 工作分配 2.5%3 下属发展 2.5%4 管理力度 2.5%考核人签字：年月日附表2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效30% 序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 1主动性6%2响应时间6%3 解决问题时间6%4 信息反馈及时6%5 服务质量6%考核人签字：（可举事例说明具体考核事项评价标准）年月日备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称附表2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度）核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位评价绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况 A B C D 12345态度15% 1 积极性 3.75%2 协作性 3.75%3 责任心 3.75%4 纪律性 3.75%考核人签字：年月日附表2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位态度15% 序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人签字：年月日备注：附表2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位评价绩效序号指标权重完成情况 A B C D任务绩效35%12345管理绩效7%1 沟通效果 1.75%2 工作分配 1.75%3 下属发展 1.75%4 管理力度 1.75%考核人签字：年月日备注：高层管理人员只进行年度考核附表2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度）核期间：年月至年月被考核人姓名考核人部门岗位周边绩效21% 序号指标/权重高层一：高层二：高层三：高层四：A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 1主动性4.2%2响应时间4.2%3解决问题时间4.2%4信息反馈及时4.2%5服务质量4.2%考核人签字：年月日备注：附表2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度)核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位管理绩效7% 序号指标权重评价A B C D1 沟通效果 1.75%2 工作分配 1.75%3 下属发展 1.75%4 管理力度 1.75%考核人签字：（以具体事实举例说明）年月日附表2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度）核期间：年月至年月姓名部门岗位评价能力30 %指标要素 A B C D能力素质20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3% 准确性效率计划和组织专业知识技能10%备注：此表由被考核人的直接上级填写。
