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一、公司平衡计分卡绩效指标
某公司平衡计分卡绩效指标描述
财务指标描述
为了有效的分析财务的19个指标，我们把这些指标进行了分类，即财务效益状况指标、资产营运状况指标、偿债能力状况指标、长期发展能力指标四类。
财务效益状况
资产运营状况
偿债能力状况
发展能力状况
客户指标描述
为了有效的分析客户指标，我们具体结合生命周期管理，提出了在不同的阶段所需要关注的侧重监控指标。
具体如下表：
内部运营指标描述
为了有效的分析内部运营指标，我们把这些指标进行了分类，即质量状况指标、成本状况指标、效率状况指标等三类。
学习和创新指标描述
某集团平衡计分卡绩效指标
一、目的：
1．为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。
2．为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。
3．为了使KPI在使用时能有统一的解释和说明。
4．为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。
二、代码说明：
三、内容：
二、部门平衡计分卡绩效指标
七大职能部门平衡计分卡绩效指标
行政服务部KPI指标体系。
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
第八章平衡计分卡一、单选题1、下列哪些不是细化愿景目标角度的是（ D ）。
A、财务角度B、客户角度C、流程角度D、技术角度2、下列关于平衡计分卡的特点说法错误的是（ C ）。
A.平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持B.平衡计分卡可以提高企业整体管理效率C.平衡计分卡可以使企业注重团队合作，但是不能防止企业管理机能失调D.平衡计分卡可以提高企业激励作用，扩大员工的参与意识3、平衡计分卡在衡量企业战略绩效管理时，没有考虑的角度是（D ）。
A、客户角度B、财务角度C、内部流程角度D、外部环境角度4、在平衡计分卡业绩衡量方法下，下列各项中不属于滞后指标的是（D ）。
（滞后指标是指成果指标）A、新客户开发率B、客户满意度C、盈利率D、客户关系（驱动因素）5、在平衡记分卡方法中，了解顾客看问题的角度的目标是(D )。
A.评估企业如何为其股东创造价值，以及股东如何看待企业（财务层面B.评估企业业务过程运营的效率和效果（企业内部流程层面）C.评估企业继续创造未来价值的能力（学习与成长层面）D.评估企业的产品或服务创造价值的方式6、甲企业是一家处于成长期的健身公司，地处高校密集的大学城。
公司实行会员制，顾客主要通过和网络预约方式来门店进行健身。
甲企业决定采用平衡计分卡进行绩效管理，从顾客的角度考虑，其平衡计分卡的内容包括( AB)。
A.顾客订单的增加B.顾客续卡率C.健身器材的维护（内部运营状况）D.主要员工保留率（学习与成长层面）7、内部运营流程中产品开发流程的成果量度为（ C ）A开发效率 B 获利能力C 上市时间D 开发成本8、在产品成长期适用的财务指标为（ D ）A投资报酬率 B 现金流量C 毛利率D 市场份额增长率9、从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例称为（ B ）A、客户维持率 B客户开发率C 客户满意率 D、客户获利率10、下列哪个不是顾客价值主张的共同属性（ D ）A产品和服务的属性 B顾客关系 C形象和商誉 D顾客满意度（abc为驱动指标，d为成果指标）二、多项选择题1、卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡的业绩衡量方法，关于该方法下列说法正确的有（ ABCD ）。
平衡计分卡资料
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种管理工具，它帮助企业为实现其战略目标建立指标集。
这些指标用于衡量企业的业绩，并提供一组与其目标相关的具体指南，以便更好地管理其经营活动。
平衡计分卡资料包括四个核心视角，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过这四个视角可以全面、客观地认识企业在战略和业务方面的状况。
财务视角
财务视角是平衡计分卡资料的第一个视角，它关注企业的财务表现，包括利润、现金流、回报率等财务指标。
企业可以通过该视角了解其财务状况，从而制订相应的财务目标，如提高利润率、增加现金流等。
客户视角
客户视角是平衡计分卡资料的第二个视角，它关注企业的客户群体、客户需求和满意度等客户指标。
企业可以通过该视角了解其客户需求，从而提供更符合客户需求的产品和服务，以提高客户满意度和市场占有率。
内部流程视角
内部流程视角是平衡计分卡资料的第三个视角，它关注企业的内部流程，包括生产流程、供应链管理、客户服务等。
企
业可以通过该视角了解其业务流程，从而优化流程、提高效率、降低成本，使企业更具竞争力。
学习与成长视角
学习与成长视角是平衡计分卡资料的第四个视角，它关注企业的员工素质、技能培训和创新能力等。
企业可以通过该视角了解其员工的素质和技能，从而为员工提供更好的培训和发展机会，促进创新和持续发展。
平衡计分卡资料是企业管理的重要部分，它可以帮助企业建立一套符合自身战略目标的指标集，全面、客观地了解企业状况，制订相应的目标和策略，从而提高企业的竞争力和长期稳健发展。
![[平衡计分卡]平衡计分卡指标辞典](https://img.taocdn.com/s1/m/67e6d4699e31433238689332.png)
1、在平衡计分卡中，经济附加值属于（A财务）角度的指标。
2、乐和超市制定了“明年的平均客流量比今年提高5%”的目标，与此相关的发展目标可能是（C 提高公关部的宣传能力）。
3、办公室的内部设计是一种沟通方式的应用。
在办公室设计中，开放式设计的特点是（D 方便人们的交流和沟通）。
4、在工作谈判中，出现的谈判冲突和其处理方法对应不正确的是（B大声斥责—不问原因就道歉）。
5、销售部上个月没有完成指标，赵经理必须找出其中的原因。
赵经理最主要的沟通对象应该是（B 部门成员）。
6、致美公司制作产品宣传册，需要投入三个专门小组才能达到良好的效果，但由于经费的限制，只能投入两个，这种做法考虑的是优质信息的（B适度的费用）。
7、从客户中直接获取客户需求信息是获取客户需求信息的途径之一，这一途径的缺点（D.工作量大）。
8、关于X理论和Y理论，说法不正确的是（ B X理论和Y理论的运用有助于提高领导者的激励水平）。
9、王总是公司销售部的经理，他在接到上级下达的任务目标后，与团队所有成员一起设定了每个成员的具体目标。
根据目标管理计划，下一个步骤应该（C与下级共同商定实现目标的行动计划）。
10、小李在利用SWOT分析法进行自我评估时，发现自己做事缺乏恒心，这属于他的（A劣势）。
11、美丽旅行公司刘总经理以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40岁～45岁男性消费者之间的相关性,在此基础上设计了具有针对性的旅游路线和项目,并进行了前期宣传。
因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。
据此可以看出刘总（D个人能力和思维能力强，但社会能力弱）。
12、利用活动跟踪表可以清楚地了解自己的工作习惯，填写活动跟踪表的正确步骤是（A②④①③）。
①分析工作活动是否有效，并区分工作种类；②把一天的工作活动详细地记录下来；③按照优先级别对一天的活动进行分析；④把每个活动的起止时间记录下来。
二、简化的经济增加值的衡量（一）经济增加值的定义及计算公式经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。
经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性损益调整项×50%）×（1-25%）调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程【手写板】经济增加值=调整后的税后净营业利润-调整后的平均资本占用×加权平均资本成本税后净营业利润（即税后经营净利润）=净利润+税后利息调整后的税后净营业利润=净利润+税后利息+（研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）[例20-1]A公司是一家中央企业上市公司，采用经济增加值（EVA）业绩考核办法进行业绩计量和评价，有关资料如下：（1）2018年A公司的净利润为9.6亿元，利息支出为26亿元，研究与开发费用为1.8亿元，当期确认为无形资产的研究与开发支出为1.2亿元，非经常性损益调整为6.4亿元。
（2）2018年A公司的年末所有者权益为600亿元，年初所有者权益为550亿元，年末负债为850亿元，年初负债为780亿元，年末无息流动负债为250亿元，年初无息流动负债为150亿元，年末在建工程180亿元，年初在建工程200亿元。
（3）A公司的平均资本成本率为5.5%。
计算A公司2018年的经济增加值（EVA）。
根据上述资料，（1）计算税后净营业利润税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项一非经常性损益调整项×50%)×（1-25%）研究开发费用调整项=研究与开发费用+当期确认为无形资产的研究与开发支出=1.8+1.2=3（亿元）非经常性损益调整项=6.4亿元税后净营业利润=9.6+(26+3-6.4×50%)×(1-25%)=28.95(亿元)（2）计算资本调整调整后的资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程平均所有者权益=（600+550）/2=575(亿元)平均负债合计=（850+780）/2=815(亿元)平均无息流动负债=（150+250）/2=200(亿元)平均在建工程=（180+200）/2=190(亿元)调整后的资本成本=575+815-200-190=1000（亿元）（3）经济增加值计算EVA=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率EVA=28.95-1000×5.5%=-26.05(亿元)。
瑞江化工平衡计分卡基础知识平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。
平衡计分卡在管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的管理体系，通过实施平衡计分卡，许多企业在客户、内部运营、学习与成长等方面也取得了突破性进展。
一．平衡计分卡的发展历程平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公开出版的四本书。
了解了平衡计分卡的发展历程，也就掌握了平衡计分卡的实质。
1．四个维度的确立。
单一地依赖于概括性的财务业绩指标，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
在项目过程中，项目组寻找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标，即客户、内部运营以及学习与成长，这是未来财务业绩的动因和先导指标，这是平衡计分卡的基础。
2．引入了基于战略的指标。
平衡计分卡诞生后，开始在企业中推广。
衡量什么将直接导致员工与组织可以完成什么。
但是，一个公司要完成什么呢？为了实现战略，一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或组织对未来的承诺。
就这个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。
3．使战略变得可执行，成为战略管理的系统。
在企业实践过程中，很多公司不约而同地将平衡计分卡当成战略管理的工具，主要体现在：一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略回馈等多因素的架构，使企业的多种业务都与指标相一致，而平衡计分卡中的指标又是源于战略；二是使企业的行动方案聚焦于目标、指标和目标值。
4．战略在组织中纵向传递。
战略要取得成功，不仅是可执行，而且需要整个组织都专著于战略，即所有的业务单位都是围绕着战略来开展工作，形成以战略为中心。
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别。
KPI BSC EV A一、平衡计分卡的定义平衡计分卡有多个因素。
简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来，并且使企业各级管理者可以进行有效的沟通。
目标通常按四个角度来设定：财务，客户，内部运作流程和学习成长。
每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值。
平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系，实现每个关键目标都要有一个行动方案。
公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。
管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（可以比半年更频繁一些），然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。
平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。
二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
●客户维度。
这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。
客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。
客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。
●内部运作流程维度。
内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。
因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
●学习和成长维度。
其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。
只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。
（二）四个维度的相互关系平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。
员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。
（三）四个维度的设定四个方面目标指标提高投资报酬率投资报酬率扭亏为盈利润财务方面降低成本单位生产成本管理费用增加收入营业收入客户方面使客户完全满意客户保持率新客户增长比率客户满意程度（调查得分）内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间提高生产销售能力合格品率生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例提高售后服务能力售后服务主导时间学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分）培训培训次数完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分）提高领导能力领导能力（调查得分）提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分）三、平衡计分卡的特点（一）平衡计分卡的平衡作用（三）平衡计分卡的缺点1、实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2、指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3、指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标。
如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。
这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
4、各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。
不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。
而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5、部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。
这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6、实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。
而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。
从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
四、平衡计分卡的实施（一）平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。
也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。
关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。
一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。
另一方平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。
因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。
财务（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。
由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。
因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。
企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。
（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。
平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距，能使企业战略有效的实施。
为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。
指标的衡量1、定性数据对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。
为避免主观判断所引起的失误，可以将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应7～1分。
7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。
由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。
用加权平均的方法对调查结果进行计算。
2、定量数据定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。
由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。
因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。
确定平衡计分卡的评价指标的权重●确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。
专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。
●同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。
如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。
（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。
战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。
企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。
上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。
在实际操作过程中，我们应注意以下几点：1.上级和员工必须愿意一起制定目标。
数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。
这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。
2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。
而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。
3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为可能会有标准被污染的情况。
4.目标必须在每一个层次上保持一致。
5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
（四）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。
很有必要制定“绩效考核——工作计划表”，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据（五）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。
在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。
使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。
（二）平衡计分卡的实施条件1.管理质量高。
企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。
