比较优势与发展优势理论(格兰仕案例分析)..

基于价值链的格兰仕优劣势分析——第二小组案例报告本篇论文基于对格兰仕集团的价值链分析，总结其优劣势，以及这些优劣势对其未来的战略影响。

我们主要对格兰仕价值链中供应链管理，生产制造，分销，营销，研发这五个环节进行了介绍，并根据这五个环节中格兰仕的具体做法对其进行了优劣势分析。

我们认为格兰仕的优势集中在两方面：能力优势，即成本控制能力；资源优势，即格兰仕的品牌文化。

最后我们对格兰仕未来战略进行了简要介绍。

一、格兰仕价值链介绍格兰仕的价值链活动主要包括供应链管理，生产制造，分销，营销，研发等等。

下面我们分别展开介绍。

供应链管理——我们从六个方面看格兰仕的供应链管理，分别是格兰仕采购人员在议价时的价格分析能力；在库存方面实施零库存策略；专注于主业----生产制造，将其他不擅长的外包；对供应商的选择与合作；对采购人员纪律的严格规定。

生产制造方面——格兰仕起初为国外知名品牌代工，同时利用外国先进的生产线，创造自己的品牌，并且逐步扩大自己品牌的比例，在早期抢占了微波炉市场，形成了强烈的名牌效应。

分销——格兰仕主要通过区域经销商和大中型零售商来销售产品，近来也开拓自己的品牌专卖店和淘宝旗舰店，官网商城来满足广大消费者的需要。

营销——在早期，格兰仕通过科普营销，向广大消费者普及微波炉知识，无形中格兰仕成了微波炉的代名词。

继而通过全国营销渠道和低价策略，不断地推出新产品扩大和巩固市场。

可见其在营销方面是非常成功的。

研发——格兰仕不满足于只做一家加工厂，近年来，他投入了大量的研发费用，雇佣了高技术人才，可见其已经意识到要在家电行业中长久发展还需要掌握核心的技术和创新。

二、格兰仕优势分析经过对格兰仕价值链分析，我们认为格兰仕的优势集中在两方面：能力优势，格兰仕能够在各个环节控制成本，做到成本领先，这也是格兰仕的核心竞争能力；资源优势，格兰仕拥有多年沉积的品牌信誉，以及品牌背后的文化、营销网络等。

（一）能力优势——成本控制不可否认，格兰仕拥有同行业中最强大的成本领先优势。

案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。

格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。

产品成本在竞争中有决定性的意义。

成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。

成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。

成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。

成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。

如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。

对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。

对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。

其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。

格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。

公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。

格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。

在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。

第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。

格兰仕公司案例分析1. 请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手,从而赢得订单。

1. 一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商,2. 从市场/消费者的角度,公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。

订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争,进入市场。

1. 一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商,2. 竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。

订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。

如下图所示,2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标 (成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务)的重要性。

随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变,(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下,1. 成本(Cost): 在可能的最低成本下生产,销售及运送产品/服务.衡量标准, 生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准, 内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率,保修成本,对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性,产品质量没做好,企业产品就会滞销,企业就会倒闭,所以,质量好坏关系企业生死存亡,是企业的生命。

格兰仕的成功之道一、发展历程格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。

起初，梁庆德贷30万元成立桂洲羽绒厂，只招了几十名工人。

1979年，产值达到200万元。

随后又成立了华南毛纺厂，引进日本生产线和设备，格兰仕得到进一步发展。

1992年，广东顺德桂州羽绒制品厂正式更名为格兰仕企业集团。

1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。

在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。

至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

二、格兰仕的发展战略1、专业化战略专业化战略是格兰仕的总体战略。

格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。

因为专注，格兰仕在微波炉市场上很友成本优势。

并且，格兰仕利用OEM搬来的设备、大批量生产、低劳动成本、大的管理跨度、采购方垄断等，在很长时间内获得了成本优势。

2、成本领先战略格兰仕的竞争战略是采用的成本领先战略。

格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率，加上廉价的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。

而且，格兰仕的规模经济为格兰仕的成本领先战略提供坚实的依靠。

3、营销战略格兰仕集团首先通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育微波炉市场。

然后通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的分销渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。

案例2格兰仕集团的战略体系格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。

如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词(占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。

格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。

93年开始投产微波炉(在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。

格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一，市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5,，创行业最高纪录。

经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。

格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。

2.1 成功的战略转移1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。

格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。

如当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等，这些企业产品都是当时的热销产品。

然而梁庆德经过考察(毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向;并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。

就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险(因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。

格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。

1993年试产1万台。

1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台;1995年达到22万台，市场占有率达25,，成为市场的领导者。

格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。

以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。

文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。

一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。

2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。

从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。

2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。

微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。

当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。

1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。

1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。

由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。

1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。

1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。

从此，微波炉逐渐走人了千家万户。

到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。

到1990年，世界产量已经达到2254万台。

比较优势与发展优势理论首先，文章结构由以下四部分组成，一、比较优势理论二、先发优势理论三、后发优势理论四、格兰仕的案例分析。

一．比较优势理论作为经济学中最重要的理论之一，比较优势理论揭示了贸易模式的产生原因以及贸易利益的来源。

称为“比较优势贸易理论”）。

比较优势理论认为，国际贸易的基础是生产技术的相对差别（而非绝对差别），以及由此产生的相对成本的差别。

每个国家都应根据“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的原则，集中生产并出口其具有“比较优势”的产品，进口其具有“比较劣势”的产接下来介绍一下比较优势理论的定义定义比较优势可以表述为：在两国之间，劳动生产率的差距并不是在任何产品上都是相等的。

对于处于绝对优势的国家应集中生产优势较大的商品，处于绝对劣势的国家应集中生产劣势较小的产品（即“良莠相权取其重，两劣相衡取其轻”），然后通过国际贸易，互相交换商品，彼此都节省了劳动力，都得到了好处。

当然，该理论是有前提条件的理论前提条件（1）两个国家，两种产品或两种要素；（2）国家之间存在某种特征差异；（3）自由贸易是在完全竞争的市场结构下进行的，以物物交换的形式；（4）生产要素在一国国内可以自由流动，在两国间则不能流动；（5）不存在技术进步，资本积累和经济发展；（6）分工前后生产成本不变。

（7）不考虑交易费用和运输费用，没有关税或影响国际贸易自由进行的其他壁垒。

但是，在贸易存在的条件下，当两国的相对商品价格完全相等时，两国的生产分工才会停止。

如果存在运输成本和关税，当两国的相对价格差小于每单位贸易商品的关税和运输成本时，两国的生产分工才会停止。

（8）价值规律在市场上得到完全贯彻，自由竞争，自由贸易。

（9）假定国际经济处于静态之中，不发生其他影响分工和经济变化。

（10）两国资源都得到了充分利用，均不存在未被利用的资源和要素。

（11）两国的贸易是平衡的，即总的进口额等于总的出口额。

比较优势理论具有普遍的适用性普遍适用性比较优势理论，尽管自李嘉图提出至今已近二百年，但仍不失为指导一般贸易实践的基本原则。

格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。

这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。

格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。

因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。

一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。

那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。

20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。

随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。

另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。

可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。

正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。

格兰仕成本领先战略案例市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。

2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。

格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。

众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。

惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。

一、公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。

在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。

1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。

经过市场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。

当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。

1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。

到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。

格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。

1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。

同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。

在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。

日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。

典型案例——格兰仕国际经营战略在国内的家电制造、电子信息等行业，有为数不少的企业采用OEM的方式参与国际竞争，其中有为国外品牌进行贴牌生产的，也有在国外寻求生产企业为其贴牌生产。

通常情况下，我们可以想象大型百货公司因为其本身不具有生产制造能力，采用OEM方式是推出自己品牌的唯一选择。

那么，为什么完全具备制造能力的企业乐于采用OEM呢？或许我们可以从格兰仕得到一些启示。

说到OEM，我们不能不提格兰仕这个OEM大户，但格兰仕做的不是一般意义上的OEM贴牌生产，而是充分发挥和利用格兰仕的自身优势，与跨国公司开展全方位的合作。

在合作中，跨国公司将其在海外的生产线搬到格兰仕，格兰仕为其生产产品。

在这一过程中，格兰仕既扩大了生产规模，还节省了生产线的投资，也更充分发挥出了规模效应。

而且，格兰仕的产品也通过跨国公司的网络走向了世界，出口到全球100多个国家和地区。

几年后，能与格兰仕一争高低的仅剩下位居市场第二的韩国LG。

比较竞争优势从格兰仕的企业发展来看，由开始的做羽绒服到现在与两百多家跨国公司，其中80多家世界名牌企业进行全方位合作，连续两年位居中国家电出口两强之一，成为全球最大的微波炉生产基地这一发展过程，与格兰仕充分发挥自己比较竞争优势分不开。

低成本扩张格兰仕的比较优势是成本领先，其中最主要的是劳动力优势和规模优势。

在此基础上，格兰仕又进一步将企业发展战略定位于“要做全球最大的家电生产制造中心”这样一个模式，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，与竞争对手由竞争走向竟合，成功实现了低成本扩张。

建立规模优势格兰仕充分利用欧美日韩等家电制造生产十分发达的跨国公司产业实行战略转移的时机，选择一些对于跨国公司而言属于低附加值长线型成熟性产业，迅猛做大，做强，做深，做透；努力使自己成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供给商和服务商。

掌握核心技术在建立规模优势的同时，通过全球化的整合，格兰仕已经基本掌握了微波炉等小家电的核心技术和核心零部件的制造和设计能力，完成了从OEM向ODM的转变。

格兰仕国际市场运营策略：案例后问题解答：1、在格兰仕微波炉发展出去，其获取订单和订单合格的影响要素包括哪些？答：首先，我们小组认为这个问题存在一定争议，发展初期的初期时间并没有说明，而且获取的订单具体类型也并没有说明，所以我们小组对于这个问题持保留意见。

如果说一定要给出答案的话，一般我们认定格兰仕的发展初期的肯定是在2000年之前，主要分为两个阶段，1991到1995年和1996到1999年。

第一阶段格兰仕主要进行的是本地OBM的生产销售，意味着其获取的订单主要是指本地OBM的订单，其获取订单影响要素主要来自于国内的销售商与自我的生产能力，而订单合格的影响要素主要包括生产线情况，劳动力情况，生产效率等等。

第二阶段的订单主要是指海外OEM订单，其获取海外OEM订单的影响因素包括海外厂商的需求情况，自我的产能情况及市场上的口碑情况等，而订单合格的影响要素主要包括代工的质量，速度，效率，价格等。

2、就格兰仕运营目标中的成本、质量、灵活性、交付、服务和创新等要素的重要性进行排序，这些重要性在格兰仕的发展过程中是如何变化的。

答：我们小组主要列举了格兰仕在前两阶段的运营目标中的各要素重要性排序，而在后续的发展阶段中，因为发展项目过多，可谓每个要素都非常重要，具体的排序也就仁者见仁智者见智了。

第一阶段是指1991年到1995年的格兰仕刚创立阶段。

在这一阶段，最重要的因素是成本和质量，格兰仕微波炉产业处于起步阶段，在打开国内市场，吸引国内消费者关注和认同的目的下，集中于微波炉的开发，生产与销售，因此成本和质量最为重要，而且也要为后续的价格战奠定基础。

其次为价格，创新，服务等，价格为格兰仕在中国市场起步所指定的标杆，就如前面所说，当时的中国市场上得微波炉全部由国外进口产品垄断，而且价格高昂，格兰仕要改变这一境况，让中国消费者转而购买它的产品，就必须通过价格的制定引发消费者的关注，同时也是为后续的市场竞争战略的开展奠定基础创新指格兰仕产品与其他外国产品的区别，吸引消费者进行购买的因素所在，同时，资金的投入以致技术的拓展也在加大格兰仕的创新要求和力度。

格兰仕的海外销售案例及分析微波炉巨人格兰仕的成功主要得力于有效的战略、策略设计及其实施。

其中主要的战略、策略就是与总成本领先战略相关的价格策略。

格兰仕在以企业有限的资源集中于微波炉业务，以迅速规模化和严格管理来培养成本优势，以大幅度降价来抬高行业进入壁垒，以高质量和低价策略赢得市场。

可以说，格兰仕的成功在于价格策略，可就是这价格策略遭到的非议最多。

格兰仕产品的低价策略不利于塑造品牌的市场形象，可能成为未来发展的障碍。

人们对格兰仕的责难源于对格兰仕的期望。

人们期望格兰仕到国际市场与霸占高端市场的跨国公司进行竞争，而不是在自家门口与同处于低端市场、勉强生存的同胞们拼杀。

尽管格兰仕的低价策略遭到很多的非议，可是格兰仕的选择仍不失为智慧之举。

事实上，价格策略也是格兰仕的立身之本。

格兰仕的降价——低价策略，如其董事长所言，来自于日、韩产品进军欧美市场的经验和沃尔玛经营战略的启发。

企业大致可以分为三档，其主要特征是：一档——新产品创新能力强；二档——高质量；三档——低价格。

日本企业在欧美的市场形象经历了从低价格到高质量的过程，只有少数顶尖企业如SONY打进第一档。

就连沃尔玛也是低价策略，可见，低价策略并非低级策略，也非仅仅是新手进入市场的策略。

格兰仕的降价——低价策略，通过主动降低利润，对潜在的竞争对手树起更高的进入障碍，同时迎合了消费者的需求，迅速做大了微波炉市场。

格兰仕的低价策略已经使得微波炉行业的利润率变得很低，可是美的集团还斥巨资公开叫板格兰仕。

可见这个行业远未达到人们所想象的饱和程度。

美的集团的行动意味着微波炉行业的竞争将更惨烈，格兰仕恐怕要更加重视其价格策略了。

美国著名营销专家菲利普·科特勒曾为中国企业进言：抛弃价格战，进入高端市场。

就长期战略来看，这是有道理的。

但是从短期来看，却无异于以卵击石，他忽视了中国企业的比较优势。

应该说，格兰仕的低价策略充分考虑了自己的成本优势和技术弱势。

格兰仕进军家用空调市场同样重视使用价格战。

以广东格兰仕（企业集团公司）为代表的一批新兴企业，充分发挥企业的比较优势，通过OEM（贴牌）方式，使产品走向国际市场，创出了另一条国际化经营的成功之路。

格兰仕以典型的贴牌生产起家，在短短的七年时间内，从一个不知名的乡镇企业，发展成为全球最大的微波炉生产企业。

目前，格兰仕公司生产的微波炉，国内市场占有率高达75%，国际市场占有率也已达到35%。

格兰仕集团还拥有全球最大的豪华电饭煲生产基地之一，具备1200万只的豪华电饭煲年生产能力，市场占有率已经位列中国的第三名。

2000年销售收入达57亿元。

产品畅销全球80多个国家和地区，2000年出口创汇2.0亿美元，名列家电行业前列。

有些企业面对国外跨国公司的挑战常常信心不足。

认为作为发展中国家的企业，与国外跨国公司竞争，无论在科技水平、企业规模、资金实力和品牌效应等各方面，都存在着巨大的差距，因而顾虑重重，缺乏信心。

这些企业的目光只局限在绝对优势上，忽略了比较优势。

在经济全球一体化的分工中，格兰仕集团的高层领导们不仅看到了自己与外国对手的差距，同时，还找到了自身的比较优势。

从企业外部看，格兰仕具有三大优势：独一无二的巨大的国内市场的优势，广东丰富而廉价的劳动力优势以及顺德市家电产业配套优势。

这是任何一家外国公司所不具备的。

从企业内部看，格兰仕拥有劳动力成本优势和其带来的规模优势。

格兰仕看到，像微波炉这样的家电制造业，欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难与中国企业竞争；在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁以上，一周工作4-5天，每天工作6小时；而在格兰仕就等于欧美企业的6-7条生产线；此外，双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语，单在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低十几倍甚至几十倍。

相比之下，在全球产业链的分工中，格兰仕的优势得天独厚。

凭借着劳动力优势，格兰仕实现了规模经济的优势。

格兰仕的规模优势首先表现在生产方面。

据分析，100万台是单间工作微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，遥遥领先于全球第2位企业的两倍多。