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商业模式画布一、商业模式概述在这一章节中，介绍该商业模式的基本概念、目标以及核心价值主张。
二、顾客细分在这一章节中，详细描述商业模式所针对的目标顾客，并将其细分为不同的市场段，包括人口统计数据、消费行为等。
三、顾客需求在这一章节中，详细描述目标顾客的需求以及痛点，分析他们的需求是如何满足的，以及所提供的解决方案。
四、价值主张在这一章节中，详细描述产品或服务的特点和优势，解释为什么它能够满足顾客的需求并为他们带来价值。
五、渠道通路在这一章节中，详细描述产品或服务的销售渠道，包括直销、分销、线上、线下等，并解释为什么此渠道是最适合的。
六、关键合作伙伴在这一章节中，详细描述与商业模式相关的关键合作伙伴，包括供应商、分销商、技术合作伙伴等，并解释为什么与他们的合作是必要的。
七、关键资源在这一章节中，详细描述与商业模式相关的关键资源，包括人员、物料、技术、品牌等，并解释为什么这些资源是关键的。
八、关键活动在这一章节中，详细描述实施商业模式所需要开展的关键活动，包括生产、销售、市场营销等，并解释为什么这些活动是关键的。
九、核心成本在这一章节中，详细描述商业模式所需的核心成本，包括人力成本、原材料成本、运营成本等，并解释为什么这些成本是必要的。
附件：本文档涉及的附件详见附件部分。
法律名词及注释：⒈商业模式：指企业用来获取利润并为顾客提供价值的方法和方式。
⒉顾客细分：将目标顾客进一步细分为不同的市场段，以更好地满足他们的需求。
⒊顾客需求：指顾客对产品或服务的需要和期望。
⒋价值主张：指产品或服务能够为顾客带来的独特价值和优势。
⒌渠道通路：指产品或服务从生产者到最终用户的分销和销售渠道。
⒍关键合作伙伴：指对商业模式的成功至关重要的合作伙伴。
⒎关键资源：指商业模式所需的关键资源，包括人力、物料、技术等。
⒏关键活动：指商业模式运行所需的关键活动，包括生产、销售、市场营销等。
⒐核心成本：指商业模式所需的核心成本，包括人力成本、原材料成本、运营成本等。
10分钟搞懂商业模式画布：两种表述，八个案例作为商业模式的辅助梳理工具，商业模式画布的作用就是帮助创始人能够在第一时间调整商业模式方案，查缺补漏，取精去糟，顺利升级为2.0版本。
商业模式画布是一种可视化语言，是用来描述商业模式、评估商业模式甚至改变商业模式的一种通用语音。
一、定义商业模式画布（Business Model Canvas ）指的是把商业模式设计到的九个关键的模块整合到一张画布之中，可以灵活的描绘或者设计商业模式。
就好像丑媳妇见公婆，很多看起来靠谱商业计划会在第一次见客户的时候流产，让人感觉所有的时间和精力统统白费。
而商业模式画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。
更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。
二、阐述对于商业画布需要包含的内容，下面是两种不同的阐述方式，第一种比较口语化、简单容易理解，第二种比较深刻。
第一种：1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本第二种：客户细分：用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？价值主张：用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。
•我们该向客户传递什么样的价值？•我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？我们正在满足哪些客户需求？•我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?渠道通道：用来描绘公司是如何沟通接触其客户细分而传递其价值主张。
商业模式画布基础知识商业模式画布（Business Model Canvas）是一种用于描述、设计、评估和创新商业模式的工具。
它由亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）和伊夫·平尔努特（Yves Pigneur）创造，并于2024年在其合著的《商业模式新大陆》（Business Model Generation）一书中首次引入。
商业模式画布的目的是帮助企业家和创业者理解和规划其商业模式的各个方面，从而更好地促进业务发展和创新。
商业模式画布由九个关键要素组成，分别是：价值主张（Value Proposition）、顾客细分（Customer Segments）、顾客渠道（Channels）、客户关系（Customer Relationships）、收入流（Revenue Streams）、关键资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、关键合作伙伴（Key Partnerships）和成本结构（Cost Structure）。
下面对这些要素进行详细说明：1.价值主张：即企业向客户提供的独特价值。
它描述了产品或服务的功能、特点、优势以及为何对目标市场有吸引力。
2.顾客细分：指将市场细分为不同的目标顾客群体。
企业需要理解不同群体的需求、喜好和行为，以便提供定制化的价值主张。
3.顾客渠道：描述企业与客户之间的互动方式。
这可以是通过直接销售、分销商、零售商、在线渠道等方式进行。
4.客户关系：描述企业与不同顾客群体之间建立和维护的关系。
这可以是个性化的、自助式的、社区式的等等。
6.关键资源：指企业用来提供价值主张所必需的资源。
这可以是物质资源（如设备、技术）、知识资源、人力资源等。
7.关键业务：描述企业需要执行的重要活动。
这可以是生产、设计、售后服务、市场推广等。
8.关键合作伙伴：描述企业与其他组织或个人之间的重要合作关系。
创业必读的商业模式画布4个视角9个模块内容
商业模式画布是一种视角清晰、模块简洁的工具，它将商业计划的内容细分成9个模块，从4个不同视角帮助创业者梳理商业想法，从而更有效地分析和捕捉商业机会，拓展变现渠道，从而更好地定位和把握商业机遇。
首先，商业模式画布以客户为中心，根据客户需求从4个不同的视角来分析整个商业计划：客户管理、商业模式、技术平台、营销渠道：（1）客户管理：对于目标客户的识别、发现和挖掘，深入地了解客户的需求和特点，确定最佳客户群体，构建和客户沟通渠道，为商业计划提供支撑。
（2）商业模式：从客户需求出发，挖掘商业模式的空间，确立商业计划的可行性，以及最终实现利润的方式，提出商业计划实施的策略和措施。
（3）技术平台：根据客户需求以及商业计划的实施，确定技术平台的类型和构建方案，利用技术平台实现客户服务，充分发挥技术在企业发展中的作用。
（4）营销渠道：根据商业计划的实施，从4个方面（品牌宣传、新媒体推广、市场渠道建设、客户关系管理）来实现消费者的流量获取与营销宣传，把握客户购买行为。
商业模式画布商业模式画布1. 关键合作伙伴在商业模式画布中，关键合作伙伴是指与企业建立战略性合作关系，能够为企业提供核心资源或关键能力的组织或个人。
合作伙伴可以帮助企业提高产品或服务的质量、降低成本、拓展市场等。
在选择关键合作伙伴时，企业需要考虑其信誉、可靠性、专业能力等因素。
2. 核心业务核心业务是企业最重要的价值创造活动，是企业实现商业目标的主要手段。
核心业务应该与企业的核心竞争力密切相关，能够为客户提供有价值的产品或服务。
核心业务的选择需要考虑市场需求、竞争力分析等因素。
3. 客户细分对客户进行细分是为了更好地理解客户的需求和特征，并根据不同细分群体的需求定制产品或服务。
客户细分可以根据地理位置、行业、年龄、性别、收入水平等因素进行。
通过客户细分，企业可以更好地了解客户群体的需求和偏好，提供更加有针对性的产品或服务。
4. 价值主张价值主张是企业向客户承诺提供的独特价值，是区分企业与竞争对手的关键要素。
价值主张应该能够满足客户的需求，并具有差异化的特点。
企业需要清晰地定义自己的价值主张，并通过不断创新和改进来提高其竞争力。
5. 渠道渠道是指企业将产品或服务传递给客户的方式和途径。
渠道可以包括直销、分销、线上销售等多种形式。
选择适合的渠道可以帮助企业更好地与客户接触，提高销售效率。
6. 客户关系客户关系是指企业与客户之间的互动和沟通方式。
良好的客户关系可以建立客户的忠诚度，增加交易频率和销售额。
企业可以通过提供优质的客户服务、建立客户社区等方式来改善客户关系。
7. 收入来源收入来源是企业获取利润的途径，可以包括产品销售、租赁收入、订阅费、广告收入等。
企业需要明确自己的收入来源，并制定相应的收费策略。
8. 成本结构成本结构是指企业为提供产品或服务所需要的各种成本。
成本可以包括人力资源成本、研发成本、运营成本等。
企业需要对自己的成本结构进行清晰的了解，以便降低成本、提高盈利能力。
9. 关键资源关键资源是企业运营所必需的核心资产，可以包括知识产权、专利技术、品牌声誉等。
什么是商业模式画布？⼀、商业模式画布概念画布指的是⼀套模板，⽤来可视化商业模式的模板。
商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，⽽且更容易满⾜⽤户的需求。
更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作⽤。
⼆、商业模式画布组成商业模式画布图由 9 个⽅格组成，每⼀个⽅格都代表着成千上万种可能性和替代⽅案，你要做的就是找到最佳的那⼀个。
1.关键合作伙伴（Key Partners）· 我们的关键合作伙伴是谁？· 我们的核⼼供应商是谁？· 我们从合作伙伴那⾥获得什么核⼼资源？展开剩余89%· 我们的合作伙伴从事什么关键活动？建⽴合作关系的动机：· 优化和经济效益（optimization and economy）· 降低风险和不确定性· 获得特定的资源和业务活动2.关键活动（Key Activities）· 为了实现我们的价值主张，我们需要开展什么关键活动？· 我们的分销渠道是什么？· 我们要建⽴怎样的客户关系？· 我们的收⼊来源是什么？类别：· ⽣产型· 问题解决型· 平台型/⽹络型3.关键资源（Key Resources）· 为了实现我们的价值主张，我们需要开展什么核⼼资源？· 我们的分销渠道是什么？· 我们要建⽴怎样的客户关系？· 我们的收⼊来源是什么？类型：· 物理的资源（⼚房、设备等）· ⽆形的资源（品牌、专利、数据等）· ⼈⼒资源· 财务资源4.价值主张（Value Propositions）· 我们为客户创造什么价值？· 我们为客户解决什么问题？· 我们向每⼀个细分客户群体提供什么产品和服务？· 我们满⾜了客户的什么需求？特征：· 新颖性· 绩效提升· 通过帮客户把某些事情做好⽽简单地创造价值（“getting the job done”）· 设计· 品牌/档次· 价格· 降低成本· 降低风险· 便利性\可⽤性\易⽤性5.客户关系（Customer Relationships）· 我们的每⼀个细分客户群体希望我们与他们建⽴和维持的哪种类型的关系？· 我们已经建⽴了哪些关系？· 这些关系是如何与我们的商业模式整合在⼀起的？· 建⽴和维持这些关系的成本如何？例⼦：· 私⼈助理（personal assistance）· 专门的私⼈助理（dedicated personal assistance）· ⾃助式服务（self service）· ⾃动化服务（automated service）· 社区（communities）· 联合创造（co-creation）6.销售渠道（Channels）· 我们想通过什么渠道去接近我们的各个细分客户群体？· 我们现在是如何接近他们的？· 我们的销售渠道是如何整合的？· 我们的哪个销售渠道最⾼效？· 我们是如何把销售渠道和消费者的⽇常⽣活整合在⼀起的？销售的⼏个阶段：· 知觉· 评估· 购买· 交付· 售后7.客户群体（Customer Segments）· 我们为谁创造价值？· 我们最重要的顾客是谁？客户群体类型· ⼤众市场（mass market）· 利基市场（niche market）· 细分市场（segemented market）· 多元市场（diversified market）· 多边平台（multi-sided platform）8.成本结构（Cost Structure）· 我们的商业模式中固有的最重要的成本是哪些？· 哪些关键资源是最昂贵的？· 哪些关键活动是成本最⾼的？特征：· 成本导向：精益的成本结构、低价的价值主张、最⼤程度的⾃动化、⼤量的外包（leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)· 价值导向：专注于价值创造、溢价服务（focused on value creation, premium value proposition)· 固定成本· 变动成本· 规模经济（economy of scale）· 范围经济（economy of scope）9.收⼊来源（Revenue Streams）· 客户愿意为什么价值付费？· 客户当前在为什么价值付费？· 客户当前是如何付费的？· 他们更喜欢如何去付费？· 每⼀个收⼊来源⽅式为我们的总收⼊贡献了多少？类型：· 资产销售\所有权转移的销售（asset sale）· 使⽤费（usage fees）· 订阅费（subion fees）· 租借费（Lending/Renting/Leasing）· 特许经营费\授权费（Licensing）· 经纪业务费（Brokerage fees）· ⼴告费（Advertising）。
商业模式画布商业模式画布一、商业模式概述商业模式是一个企业运营的关键要素，它描述了企业是如何通过创造、提供和捕获价值来获取利润的。
商业模式画布是一种可视化工具，用于帮助企业理清其商业逻辑和运营模式，并将不同的组成部分整合在一起。
二、关键伙伴关键伙伴是指企业需要依赖的外部实体或组织，以实现自身价值的创造和交付。
关键伙伴可以包括供应商、合作伙伴、分销商等。
对于本企业来说，我们的关键伙伴主要是供应商和合作伙伴，他们能够提供我们所需的原材料和技术支持。
三、关键活动关键活动是指企业必须进行的一系列核心操作和活动，以确保企业能够按照商业模式的设计进行运营。
对于本企业来说，我们的关键活动包括产品研发、生产和销售。
四、价值主张价值主张是指企业向目标市场提供的价值，以满足客户需求并解决他们的问题。
对于本企业来说，我们的价值主张是提供高质量的产品和卓越的客户服务，以满足客户对于X方面的需求。
五、客户关系客户关系是指企业与其客户之间建立和维护的联系和互动。
对于本企业来说，我们的客户关系主要包括售前咨询、客户支持和售后服务等环节，以确保客户满意度和忠诚度的提升。
六、渠道分销渠道分销是指企业向目标市场提供产品和服务的方式和途径。
对于本企业来说，我们的渠道分销主要包括直销和在线销售渠道，以确保产品能够高效地传达给客户。
七、客户细分客户细分是指将市场细分为不同的目标客户群体，以满足不同客户群体的需求和要求。
对于本企业来说，我们的目标客户主要包括X市场的X群体，我们将根据他们的需求和特点进行产品定位和营销策略的制定。
八、收入来源收入来源是指企业从其产品和服务中获得的收入。
对于本企业来说，我们的收入来源主要来自产品的销售和售后服务的收费。
九、资源资源是指企业为实现其商业模式和运营活动所需的一切物质和非物质资产。
对于本企业来说，我们的资源主要包括人力资源、技术和生产设备等。
十、成本结构成本结构是指企业为运营所需投入的各项费用和成本。
商业模式画布商业模式画布导语：商业模式画布就是我们在分析商业模式时的一种工具，就像写文章需要使用word，制作表格需要Excel一样，没有这种工具也可以使用其它的方式来实现，但大多数人用的绝对是经过千锤百炼后得出的结果，而商业模式画布，就是现在在世界范围内使用最广泛的商业模式分析工具。
商业模式描述的是一个组织创造价值、传递价值以及获得价值的基本原理，我们需要一种统一的语言，用以直观的描述、评估并改变一个商业模式，这个语言就是商业模式画布（以下简称“画布”），它可以简单的描述和操控商业模式以创造新的战略选择，离开这种语言，很难系统的去挑战某一个商业模式假设并成功的创造一个新的模式。
如果前面的26期内容已经阅读过一部分并且对商业模式比较感兴趣的小伙伴，强力建议花出20分钟左右的时间将这篇接近6000字的文章好好读一下，绝对会对商业模式的理解上升到另一个层次里，本文主要会从商业模式的画布介绍、商业模式类型说明、商业模式的设计、商业模式在企业战略中的运营及商业模式的设计流程等5个方面来进行说明。
首先，对商业模式画布做一下介绍工欲善其事、必先利其器，这个部分主要介绍画布工具的各个模块及如何使用画布这个工具，画布主要有九个大的模块构成，分别是： CS（客户细分）、VP （价值主张）、CR （客户关系）、CH（渠道通路）、R$（收入来源）、KA（关键业务）、KP（重要合作）、KR（核心资源）、C$（成本结构）.1.CS（客户细分）：主要描述的是公司想要获得和期望服务的目标人群或结构，客户细分的主要方式有：大众市场、小众市场、求同存异的客户群（有部分区别需求的多个细分市场）、多元化的用户群（新的用户群体）、多边平台（两个或多个相互独立的客户群）等；客户细分需要考虑的问题有：我们在为谁创造价值、谁才是我们最重要的客户；细分客户群体的条件包括：新需求催生了新的供给、需要建立新的分销渠道、需要建立新的客户关系类型、产生的利润需要显著不同、新的客户群愿意为新的改进买单等；2.VP（价值主张）：主要描述的是为不同客户群体能为其创造什么样价值的产品和服务，是客户选择一家公司放弃另一家公司的核心原因，这些原因包括：创新、性能、定制、极致服务、设计、品牌、价格、减少成本（时间、金钱）、降低风险、便利性、可获得性等价值主张需要考虑的问题有：我们要向客户传递怎样的价值、在客户的问题中我们要帮助解决那一个、我们需要满足客户那些需求、面向不同的客户群体我们需要提供什么样的产品组合或服务等；3.CH（渠道通路）：主要描述的是公司如何与客户建立联系并将价值主张传递给客户，传递的作用主要包括：使客户更了解公司的产品或服务（提高知名度）、帮助客户评估公司的价值主张（通过评价获取信息优化业务）、使得客户购买产品或服务（提高购买率）、向客户传递价值主张（传递）、向客户提供售后支持（售后）；渠道通路需要考虑问题有：我们的客户希望何种方式与我们联系、我们如何去建立这种联系、我们的渠道（自由渠道、合作方渠道）是如何构成、那个渠道最有用、那个渠道成本最低、我们如何将这些渠道与日常工作整合到一起等；4.CR（客户关系）：主要描述的是公司针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型，从靠人员维护客户关系，到自动化设备与客户进行交互，都属于客户关系范畴，客户关系主要有以下动机驱动：开发新客户、留住老客户、增加销售量等；客户关系需要考虑的问题有：我们的客户希望用何种方式与我们建立并保持何种类型的关系、我们已经建立了那些关系、这些关系成本如何、这些类型与画布中的其它模块如何整合；客户关系的主要分类有：私人服务、专属私人服务、资助服务、自动化服务、社区、与客户写作共同创造；5．R$（收入来源）：主要描述的是企业如何从客户群体中获得现金收益，收益来源主要分为客户一次性支付和持续收入两种；收入来源我们主要考虑的问题有：客户真正愿意买单的原因是什么、客户正在买单的原因是什么、客户目前使用的支付方式是什么、客户更愿意使用的支付方式是什么、每一个收益来源对于总体贡献的比例是多少；创造收入来源的方式主要有：资产销售、使用费、会员费、租赁、许可使用费、经纪人佣金、广告费等；6.KR（核心资源）：主要描述的是保证一个商业模式顺利运行所需要的最重要的资产，这些资源是企业创造并提供价值、获得市场、保持客户关系、建立客户渠道的核心资源；核心资源我们主要考虑的问题有：价值主要需要哪些核心资源、分销渠道需要哪些核心资源、客户关系需要哪些核心资源、收入来源需要哪些核心资源；核心资源主要有以下分类：实物资源、知识性资源、人力资源、金融资源等7.KA（关键业务）：主要描述的保障商业模式正常运作所需要做的最重要的事情，每一个商业模式都有一系列的关键业务，这些业务是一个企业成功运营所必须的重要行动；关键业务主要考虑的问题有：价值主张需要哪些关键业务、分销渠道需要哪些关键业务、客户关系的问题需要哪些关键业务、收入来源需要哪些关键业务；关键业务主要有以下分类：生产活动、解决方案、平台等；8.KP（重要合作）：主要描述的是一个商业模式顺利运行所需要的供应商和合作伙伴网络，很多原因使得一家公司需要构建重要合作，而重要合作在许多商业模式中往往承担着基石的作用，重要合作主要分为以下四类：非竞争者之间的战略联盟、竞争者之间的战略合作、为新业务建立合资公司、为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系；重要合作主要考虑的问题有：谁是我们关键合作伙伴、谁是我们关键供应商、我们从合作伙伴哪里获得了那些核心资源、我们的合作伙伴参与了那些关键业务；建立合作伙伴的主要动机有：优化及规模效应、降低风险和不确定性、特殊资源及活动的获得；9.C$（成本结构）：主要描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本，成本结构主要有以下特点：固定成本、可变成本、规模经济和范围经济，诚然成本最小化是企业的诉求，但是低成本结构在某些商业模式中会显得尤为重要，因为，可以将成本结构分为成本导向（成本最小化）和价值导向（更少关注成本、更多关注价值）两种；成本结构主要考虑的问题有：商业模式中最重要的固定成本是什么、最贵的核心资源是什么、最贵的关键业务是什么；将画布打印或在白板上画出来，可以使用便利贴或马克笔共同描画和讨论各个元素，这样就可以最大的发挥工具的价值，这是一个可以帮助理解、讨论、创造和分析的操作工具，苹果公司ipd、itouch的商业画布。
下面，说下常见的商业模式分类知己知彼才能百战不殆，这个部分主要说明现在市面上常见的商业模式种类，具体种类的介绍请阅读前面的文章，有详细的描述及案例说明。
分拆商业模式：将企业从事的活动分为三种不同类型，分别为客户关系管理、行产品开发和基础设施管理，每种类型有着不同的经济、竞争和文化规则，这三种类型可能共存于同一家公司，但理想状态下，他们各自存在于相互独立的实体中以避免冲突或不必要的消长。
长尾商业模式：少量多种的销售自己的产品，它致力于提供相当多种类的产品，而其中每一种卖出量都很少。
多边平台商业模式：将两个或更多独立但相互依存的客户群体链接在一起，常见的模式有：双边市场模式、数字化商业模式、取款机模式等。
免费商业模式：至少有一个关键的客户群体是可以存续免费的享受服务，不付费客户所得到的财务支持来自于改模式中的另一个群体，常见的模式有：剃刀模式、收入分享模式、附加模式等。
开放式的商业模式：通过与外部的合作伙伴系统的配合而创造和获取价值，常见的模式有：开源模式、众筹模式、众包模式等。
下面，说下常见的商业模式设计方式作为一个设计师，必须执着的探究各种可能性，知道创造出崭新的设计，发现未被人开发的领域，设计师的工作就是挑战思维的边界，创造新的选择，最终为用户创造价值，这需要我们有想象力去想象不存在的东西，下面，将详细展示六种商业模式的设计方法：客户洞察、构思、视觉化思考、模型构建、讲故事和场景。
客户洞察：客户视角是商业模式设计的指导性原则，客户的观点决定了我们选择怎样的价值观、渠道、客户关系和收益来源，但是，创新的真正挑战在于深入理解客户，而不是简单的去问要什么，如果你现在还在使用以组织为中心的商业模式设计，最好先想一想为什么这种落后的设计方式依然在被使用，在这里，可以使用“移情图（客户画像）”来对客户进行一个全方位的描绘。
构思：产生新的商业模式创意，画出现有的商业模式是一回事，设计出一个全新的商业模式又是另一回事，我们需要一个创造性的流程产生大量的创意，并且能够成功识别出最佳的创意。
构思的流程包括：团队组建（多样化）、钻研（识别重点问题）、开拓（那些方面可以做创新）、甄选标准（确定核心标准）、构建模型（从标准中选出3-5个创新模式然后用画布开始讨论）；视觉化思考：我们通过图片、草图、结构化和便利贴等视觉化工具来构建和讨论各种含义，因为商业模式是由许多模块化组成的复杂概念，而且模块之间有复杂的关系，所以不把它们画出来很难理解一个真正的商业模式。
模型化构建：和视觉化思考一样，模型构建可以将抽象的概念具体化，有助于探索新的创意，一个模型可以是一个草图，一个细节丰富的商业画布，也可以是实地验证的商业模式，通过绘制大量（粗略和细致的）模型来代表很多的战略选择，它的目的不是要描绘出具体的执行方案，而是通过给每个模型添加、移除一些元素来探索新的、荒诞的、甚至是不可能的想法。
讲故事：新的创新模式可能是很难描述和不易理解的，抵触是人们对一个不熟悉的模式很可能的反应，因此，描述新的商业模式最重要的就是客服这些抵触，讲故事是一种有效的沟通方式，好的故事能抓住听众的耳朵，借助商业画布强大的解释能力，讲故事能让听众们暂时放下对陌生事物的怀疑，不但能让商业模式栩栩如生，也能让未来看起来触手可及。
场景：和视觉化思考、模型构建、讲故事一样，都是将抽象的事物具体化，在用户洞察环节就会有关于用户使用场景的思考，但是通过融入我们对客户的理解描述出了具体、独特的途径，更能加深对商业模式及其必要调整措施的理解。
下面，结合商业模式说下企业战略并不存在任何孤立的商业模式，事实上存在着很多的机会和选择，我们只是必须发现这所有的机会和选择，前面我们已经介绍了一种语言，用于描述、讨论和设计商业模式，接下来，我们将从商业画布的角度重新阐述战略，从现有商业模式建设性的发文，从战略角度审视自身商业模式的运行环境，主要分四个战略领域：商业模式环境、评估商业模式、从商业模式的视角看蓝海战略的商业模式解读、如何在企业内部管理多种商业模式。
商业模式环境：日益复杂的环境、更大的不确定性、严峻的市场颠覆都使得审视环境比以前任何时候都重要，理解环境中的这些变化能帮助企业把商业模式调整的更有效的化解外部力量。
商业模式环境主要包括四个部分：市场影响力（市场分类、需求和诉求、市场问题、切换成本、收入吸引力）、行业影响力（供应链和价值链上的其它厂商、利益相关者、竞争对手、新进入者、替代产品和服务）、关键趋势（行业管理趋势、社会和文化趋势、技术趋势、社会经济趋势）和宏观经济影响（全球市场情况、经济基础设施、资本市场和大宗商品及其它资源）。
