15
德尔菲法
方法： 方法：
确定预测题目 选择专家 制定调查表 预测过程 作出预测结论
德尔菲法有下述特点： 德尔菲法有下述特点：
匿名性 多轮反馈 统计性
16
4.2 计量决策
风险决策和决策树法 现值分析法 边际分析法 经济效益分析法 概率论 效用论 期望值 博弈论 线形规划
17
定量决策方法
确定型决策方法
7
个人决策与群体决策的比较
决策的正确性 决策的创造性 决策的风险性 决策(执行 的速度与灵活性 决策 执行)的速度与灵活性 执行
8
集体决策
许多甚至绝大部分重要的企业决策都是通过管理者 集体而不是个人做出的。集体决策在一些方面要优 于个人决策。 然而，集体决策也存在一些缺陷。集体决策通常要 比个人决策花费更多的时间，因为让具有不同利益 和偏好的人对一个问题达成一致是比较困难的。另 外，与单个管理者做决定一样，集体决策也会受到 偏见的影响。集体偏见的主要根源在于集体思维。
19
盈亏平衡点分析
销售收入= 销售收入 单价× 单价×销售量 =利润 总成本 利润+总成本 利润 =利润 （总固 利润+（ 利润 定成本+总可 定成本 总可 变成本） 利润 变成本）=利润 +（固定成本 （固定成本+ 单位可变成本× 单位可变成本× 销售量） 销售量）
20
风险型决策方法
当一个决策方案对应两个或两个以上相互排 斥的可能状态， 斥的可能状态 ， 每一种状态都以一定的可能 性出现，并对应特定的结果时， 性出现 ， 并对应特定的结果时 ， 这种已知方 案的各种可能状态及其发生的可能性大小的 决策称为风险型决策。 决策称为风险型决策。
14
头脑风暴法 （Brain Storming） ）
头脑风暴法也叫思维共振法， 头脑风暴法也叫思维共振法 ， 即通过有关专 家之间的信息交流，引起思维共振， 家之间的信息交流 ， 引起思维共振 ， 产生组 合效应，从而导致创造性思维。 合效应，从而导致创造性思维。 原则 独立思考，开阔思路， 独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 意见建议越多越好， 意见建议越多越好，不受限制 对别人的意见不作任何评价 可以补充和完善已有的意见
悲观法的决策者在进行方案取舍时以 每个方案在各种状态下的最小值为标 准 （ 即假定每个方案最不利的状态发 生 ） ， 再从各方案的最小值中取最大 者对应的方案。 者对应的方案。 空城计的成功
26
折衷法
（ 1） 找出各方案在所有状态中的最小值和最 ） 大值； 大值； （ 2） 决策者根据自己的风险偏好矢口否认芭 ） 给定最大值系数a 给定最大值系数 (0<a<1)， 最小值的系数随 ， 之被确定为1-a 。a也叫乐观系数，是决策者冒 也叫乐观系数， 之被确定为 也叫乐观系数 或保守）的程度的度量。 险（或保守）的程度的度量。 （3）用给定的乐观系数 和对应的各方案最大 ）用给定的乐观系数a和对应的各方案最大 最小损益值计算各方案的加权平均值； 最小损益值计算各方案的加权平均值； （4 取加权平均最大的损益值对应的方案为所 选方案。 选方案。
第四章 决策
本章教学目的与要求
1.理解决策的含义和特点， 1.理解决策的含义和特点，了解决策 理解决策的含义和特点 的过程。 的过程。 2.认识决策的类型，掌握决策的基本 认识决策的类型， 认识决策的类型 方法。 方法。
1
第四章 决策
第1节 决策的含义 第2节 决策的类型 第3节 决策的行为 第4节 决策的方法
11
决策者的多元化
改善集体决策的另外一种方法， 改善集体决策的另外一种方法 ， 是促进决策 集体成员的多元化。通过将不同性别、 集体成员的多元化 。 通过将不同性别 、 不同 宗教信仰、 宗教信仰 、 不同国籍以及不同部门的管理者 组织在一起，能够扩展人生经验的幅度， 组织在一起 ， 能够扩展人生经验的幅度 ， 能 够在形成、 评价、 够在形成 、 评价 、 选择备选方案的过程中生 成更多的观点。 成更多的观点。
4
个人价值系统对决策的影响
个人价值系统影响决策者以某种特殊的心理准备状态 来反映刺激物。 来反映刺激物。 个人价值系统影响决策者的判断，包括对问题的判断、 个人价值系统影响决策者的判断，包括对问题的判断、 对情报信息的判断和对方案的抉择。 对情报信息的判断和对方案的抉择。 积极作用： 积极作用： 迅速有效感知事物 有助于认识事物本质 有助于从不完全信息中获取重要的变化信息 有助于人们形成决心，作出果断大胆的选择。 有助于人们形成决心，作出果断大胆的选择。 消极作用： 消极作用： 因循守旧 先入为主
9
集体思维的危险
所谓集体思维（ 所谓集体思维（ groupthink），是指集体成 ） 员为了达成一致， 员为了达成一致 ， 以对决策相关信息不做准 确评价为代价， 确评价为代价 ， 从而导致有缺陷的决策的现 象。
10
魔鬼的争辩与辩证的质询
魔鬼的争辩(devil’s advocacy)是对于选择 魔鬼的争辩 是对于选择 出的决策方案进行的一种关键分析， 出的决策方案进行的一种关键分析，目的是 在实施之前确定其优点和不足。 在实施之前确定其优点和不足。通常由决策 集体的一个成员扮演魔鬼争辩的角色。 集体的一个成员扮演魔鬼争辩的角色。 辩证的质询(dialectical inquiry)则更前进了 辩证的质询 则更前进了 一步。就一个决策问题安排两组管理者， 一步。就一个决策问题安排两组管理者，每 一组都要对备选方案进行评价， 一组都要对备选方案进行评价，并从中选择 出一个行动方案。 出一个行动方案。高层管理者听取每一组对 其选择出的方案进行的说明， 其选择出的方案进行的说明，以及对另外一 组选择出的方案进行的批评。 组选择出的方案进行的批评。
12
第4节
决策的方法
4.1 主管决策 4.2 计量决策
13
第4节
4.1 主管决策
决策的方法
含义：用心理学、社会学的成就， 含义：用心理学、社会学的成就，采用有效的 组织形式，在决策过程中， 组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的 知识和经验，根据已经掌握的情况和资料， 知识和经验，根据已经掌握的情况和资料，提 出决策目标以及实现目标的方法， 出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价 和选择。 和选择。 方法：德尔菲法、 方法：德尔菲法、头脑风暴法 优点：方法灵活，通用性大，易于接受， 优点：方法灵活，通用性大，易于接受，适用 于非程序决策。 于非程序决策。
数学模型法、 数学模型法、盈亏分析法
风险型决策方法
决策树法
不确定型决策方法
乐观法、悲观法、折衷法、 乐观法、悲观法、折衷法、后悔值法
18
确定型决策方法
确定型决策方法的特点， 确定型决策方法的特点，是只要满足数学模型的前 提条件，模型就给出特定的结果。 提条件，模型就给出特定的结果。 盈亏平衡点法的基本原理 Q* =F/（P-V） =F/（P-V） S=（Q- Q*）/Q （ 式中S为经营安全率 为经营安全率， 值越大说明企业对市 式中 为经营安全率，S值越大说明企业对市 场的适应能力越强，企业经营状况越好； 为现 场的适应能力越强 ， 企业经营状况越好 ； Q为现 实产量， 为盈亏平衡点产量。 实产量，Q*为盈亏平衡点产量。
状态 A1 A2 A3 A4 S1
600 800 350 0
S2
400 350 220 250
S3
-150 -300 50 90
2
第3节
决策的行为
3.1 个人因素 3.2 群体因素
3
第3节
3.1 个人因素
决策的行为
个人问题的感知方式
影响人们对问题的感知的主要因素是经验。 影响人们对问题的感知的主要因素是经验。 在进行非程序化决策时，应重视我们的经验和直觉。 在进行非程序化决策时，应重视我们的经验和直觉。
个人价值系统
是个人的思想、价值观、道德标准、 是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所 构成的相对稳定的思维体系。 构成的相对稳定的思维体系。
22
决策树
23
A10年销路一直好（概率0.6） 年销路一直好（概率 ） 年销路一直好 方案1、 方案 、建大厂 投资250万 投资 万 1 B10年销路一直不好（概率0.2） 年销路一直不好（概率 ） 年销路一直不好 C、头3年销路好 、 年销路好, 年销路好 年销路不好（ 后7年销路不好（概率 ） 年销路不好 概率0.2） 方案2、 方案 、建小厂 投资100万 投资 万 2 A10年销路一直好（概率0.6） 年销路一直好（概率 ） 年销路一直好 B10年销路一直不好（概率0.2） 年销路一直不好（概率 ） 年销路一直不好 C、头3年销路好 、 年销路好, 年销路好 年销路不好（ 后7年销路不好（概率 ） 年销路不好 概率0.2）
24
不确定型决策方法
乐观法（大中取大法） 乐观法（大中取大法）
指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在 各种状态下的最大损益值为标准（ 各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案 最有利的状态发生） 最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中 取最大者对应的方案。 取最大者对应的方案。
25
悲观法（小中取大法） 悲观法（小中取大法）
27
后悔值法
（1）计算损益值的后悔值矩阵 ） （2）从各方案中选取最大后悔值。 ）从各方案中选取最大后悔值。 № （3）在已选出的最大后悔值中选取最小者， ）在已选出的最大后悔值中选取最小者， 对应的方案即为用最小后悔值法选取的 方案。 方案。
28
课堂练习
29
在不同的自然状态S1-S4条件下，方案A1-A4会出现不同结果。由 在不同的自然状态 条件下，方案 会出现不同结果。 条件下 会出现不同结果 于自然状态S出现的不确定性 因此可用4种不同方法进行决策分析 出现的不确定性， 种不同方法进行决策分析。 于自然状态 出现的不确定性，因此可用 种不同方法进行决策分析。
