市场营销--飞利浦和TCL的渠道合作

tcl电视机市场营销策划方案一、产品定位TCL电视机作为一个大型家电品牌，应在产品定位上注重其品质、技术、服务等方面的特点，力求满足消费者对高质量、高性能电视的需求。

同时，应将TCL电视机与其他竞争品牌区分开来，强调其独特的产品特点和优势。

1.1 按照电视尺寸进行定位根据市场需求和消费者购买行为分析，我们将TCL电视机分为不同尺寸的系列，如32寸、43寸、55寸等。

消费者可以根据自己的需求和预算选择适合的尺寸。

1.2 强调技术优势TCL电视机在技术方面具备一定的竞争优势，例如4K超高清、HDR、OLED等技术。

我们将这些技术表现为产品的核心卖点，与竞争对手形成差异化竞争。

1.3 强化品质和服务TCL电视机作为一个品质优良的品牌，我们将致力于提供优质的产品质量和售后服务，以建立良好的品牌形象和顾客口碑。

二、目标市场了解目标市场是市场营销策划的基础。

对于TCL电视机，我们将重点关注以下目标市场：2.1 家庭市场家庭市场是TCL电视机的主要目标市场之一。

以家庭用户为主要消费群体，推出不同尺寸和款式的电视机，满足不同家庭用户的需求。

2.2 商业市场商业市场是另一个重要的目标市场。

我们将通过市场分析和合作伙伴的调研，确定商业市场的需求，并主动开发面向商业市场的产品和服务。

2.3 教育市场教育市场作为一个潜力巨大的市场，对于TCL电视机来说是一个新的增长点。

我们将研究教育市场的需求，并量身定制适合教育市场的电视机产品。

三、竞争分析竞争分析是市场营销策划中非常重要的一项工作。

通过对竞争对手的跟踪和分析，我们可以了解竞争对手的优势和劣势，并根据市场需求做出相应的调整和反应。

3.1 主要竞争对手在电视机市场，主要的竞争对手包括海尔、创维、康佳等品牌。

我们将根据竞争对手的产品定位、价格策略、产品特点等进行全面分析。

3.2 优势和劣势分析通过对竞争对手的分析，我们将评估TCL电视机与竞争对手的优势和劣势。

优势可以通过提供更好的产品、更好的服务或更有价值的价格来体现。

TCL的渠道创新策略TCL是一个优秀的渠道型企业。

作为国内最早大规模地建设零售终端的家电企业之一，TCL毕数年之功，打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络”，其硬件包括27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；软件则是经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应。

历次渠道创新在2002年以前，TCL经历过几次渠道创新，每一次都引领了市场的走向。

20世纪90年代中后期，国内家电企业的竞争日趋激烈，尤其是长虹与郑百文的合作失败后，自建网络、决胜终端成为当时家电企业的战略选择。

TCL成为家电行业最早自建网络的企业，其渠道网络为后来迅速占领市场起到了关键性的作用。

TCL渠道模式在初创时有两个要点：一是建立销售分公司，并在分公司下面建立经营部；二是建立专卖店。

TCL销售分公司的职能更像是总经销商，它为经营部供货并进行管理；而经营部的职能则是开发和管理县级甚至乡镇级中小经销商。

其创新之处在于，当竞争对手拼命维护与省级大经销商业已紧张的关系时，TCL率先与当时的二级甚至三级经销商建立商业关系，从而建立了比竞争对手更为扁平、更有效率的销售渠道。

这种渠道模式一方面更接近消费者，另一方面对商户的掌控能力也更强。

正是由于TCL自建网络的成功，从1998年开始，主要彩电企业都显著加强了自建网络的力度。

但是，进入微利阶段后，庞大的自建渠道逐渐成了企业的沉重负担。

在这种背景下，2000-2001年，TCL的渠道网络又进行了一次创新，主要针对三个方面：一是通过裁减冗员提高效率，降低营销成本；二是调整销售分公司的职能，强化其销售职能，弱化管理职能；三是撤销专卖店。

截至2001年7月，TCL营销系统已经完成了约4000人的裁员。

在TCL 的渠道瘦身后，海信、创维、康佳、乐华等知名家电企业也相继进行了渠道改造。

在2001年以来TCL手机销售通路中，TCL取消了传统手机销售中的全国总代理，以自建通路和依托区域代理的销售力量进行区域分销，为TCL手机的迅速成长立下了赫赫战功。

飞利浦营销策划书目录一、环境分析（一）飞利浦公司简介（二）宏观环境分析（三）微观环境分析二、SOWT分析（一）Strength（二）Weakness（三）Opportunity（四）Threats三、产品设计四、营销目标五、市场营销组合策略（一）产品定位策略（二）定价策略（三）分销策略（四）促销策略六、营销预算七、策划方案控制八、效果评估九、附录前言:新技术的不断涌现加快了彩电产品的更新速度，对彩电行业带来两方面的影响：一方面，更新加速扩大了需求空间，突出电视机向消费电子演变的特性，彩电由耐用消费品向消费电子转变；另一方面，影响厂商竞争格局。

随着新技术和新功能的增加，更好满足消费者的需求成为电视机竞争的核心方向，对新技术的战略布局、产品力和市场应变能力都将进考验各个厂家对于市场的把握能力，影响到厂家的发展。

LED 发展迅速成为市场上的主流、3D成为显像发展的方向，3D电视也将逐渐走入市场、、智能电视成高端市场热点引领智能时代新趋势、网融合给互联网电视的发展铺平了道路。

一、环境分析（一）飞利浦公司简介飞利浦，是世界上最大的电子公司之一，1891年成立于荷兰，主要生产照明、家庭电器、医疗系统。

飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司，2007年全球员工已达128,100人，在28个国家设有生产基地，在150个国家设有销售机构，拥有8万项专利，实力超群。

2011年7月11日，飞利浦宣布收购奔腾电器（上海）有限公司，金额可能约25亿元。

飞利浦在Interbrand全球最高价值品牌排行榜中公布调查显示：飞利浦2011年全球品牌价值排名第41位，达到86.5亿美元。

世界品牌500强企业，2011年排名第85位。

全球第一大液晶电视生产商荷兰皇家飞利浦电子公司（以下简称为“飞利浦”）和冠捷科技团体（以下简称为“冠捷”）就一项品牌授权协定签订了意向书，冠捷将负责飞利浦品牌电视机在中国（不包含香港、台湾和澳门）的采购、分销、市场和销售。

国际市场营销渠道案例及分析TCL与飞利浦渠道联姻事件：TCL牵手飞力浦2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。

根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。

这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。

一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。

飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。

飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。

此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。

TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。

早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。

在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。

与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。

飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试.TCL牵手飞利浦意味着什么？新的渠道力量即将形成TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。

当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。

营销策划方案之飞利浦一、背景分析随着现代社会对健康生活的追求不断增加，人们对健康问题的关注度也越来越高。

作为一家全球知名的电器和健康护理品牌，飞利浦拥有丰富的产品线和技术实力，可以为消费者提供各种健康护理产品和解决方案。

然而，在竞争激烈的市场环境下，飞利浦需要通过有效的营销策划来提高品牌知名度和市场份额。

二、目标市场1. 人群定位：以中高端消费者为目标市场，主要关注健康生活和品质生活。

2. 地域选择：首先在大城市进行品牌宣传和推广，然后逐步扩大到二三线城市。

三、SWOT分析1. 优势：品牌知名度高、技术实力强、产品线齐全。

2. 劣势：面临市场竞争激烈、品牌认同度不高。

3. 机会：健康生活意识提升、中高端市场需求增加。

4. 威胁：竞争对手产品升级、市场渗透。

四、营销目标1. 品牌知名度提升：通过全方位的品牌宣传和推广，提高飞利浦在目标市场的品牌知名度。

2. 市场份额提高：通过加大产品研发和创新，提供更多符合消费者需求的产品，提高飞利浦在目标市场的市场份额。

3. 品牌认同度提升：通过与消费者建立长期稳定的关系，提高飞利浦的品牌认同度。

五、营销策略1. 多渠道宣传：通过电视广告、网络宣传、户外广告等多种渠道进行品牌宣传，提高飞利浦的知名度。

2. 产品研发和创新：不断推出符合消费者需求的新产品，通过技术创新和设计创新提高产品的竞争力。

3. 与消费者建立互动的社交媒体平台：建立并运营品牌官方社交媒体平台，与消费者进行互动，提高品牌认同度。

4. 与相关健康机构合作：与相关健康机构合作，通过提供咨询和健康服务，增加消费者对飞利浦产品的信任度和认可度。

5. 公益营销：通过开展公益活动，提高品牌形象和信誉度。

六、具体实施计划1. 广告宣传a. 制作电视广告：制作多个电视广告，突出飞利浦产品的品质和创新。

b. 网络宣传：在各大门户网站和社交媒体投放广告，增加曝光率。

c. 户外广告：在商业区和交通枢纽等人流密集的地方进行户外广告宣传。

利浦和TCL 的渠道合作飞利浦和TCL的渠道合作飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。

飞利浦拥有166,800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。

飞利浦早在1920年就进入了中国市场。

从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。

目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20,000多名员工。

2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38.3亿美元。

飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。

1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在7 0 0万元左右。

出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从199 7年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

1997—1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍,1 9 9 9年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。

这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。

但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。

2 0 0 1年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。

2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。

最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCLo 2 0 03年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。

1 市场分析1.1企业的目标和任务1.1.1 企业的目标将提高人们的生活质量作为自己的长期承诺及努力方向，可持续发展的前提下，提高效益，创造价值。

重新塑造品牌形象，提高市场占有率，提高企业知名度、美誉度。

1.1.2企业的任务探索新市场、新伙伴关系、新业务模式，积极寻找适合企业自身的发展战略，“Let’s Make Thing Better”（让我们做的更好）为理念，赢取广大市场和消费者的信赖。

1.2市场现状和策略1.2.1市场现状在剃须刀市场上飞利浦以71.4%占领了大部分市场，以绝对的优势赢得了广大市场和消费者的信赖。

电动剃须刀虽然使用人群有限，但是，作为男士们的生活常备电器，其市场走向却也折射出我国小家电市场的发展情况。

电动剃须刀市场需求量不断扩大，中高端产品在整个市场中的占比逐步增大。

在整体经济形势向好的背景下，电动剃须刀市场也逐渐显示出复苏迹象，表现得更为活跃。

中国电动剃须刀市场正处于上升通道，市场规模扩大、消费群体增加。

2011年上半年男用电动剃须刀线上市场规模达到125万台，同比增长率达66%，其占全国市场（线下和线上）的份额从2010年上半年的10%上升至2011年上半年的13%，上升了3个百分点。

现在，电动剃须刀市场已呈现多元化发展，众多国内品牌和国外大品牌对有限的市场竞争日渐激烈。

飞利浦剃须刀要想在消费者中立足脚跟，必须从年轻人做起，特别是大学生、男性工作者这部分群体。

1.2.2 市场策略一、广告策略（一）广告策略分析：剃须干净顺畅，做新完美男人的概念主张。

品牌效应：通过AT&T Williams 车队一级方程式车手和巨星刘德华万人迷的号召力，使“剃须干净顺畅，做新完美男人”的概念深入人心，洞开受众的心智。

产品需要结合人，无论明星还是特定的人，通过人的结合，赋予产品血肉之躯，与受众对话。

（二）广告的诉求点：产品都以“舒适、舒服、快乐和安逸”为诉求。

（三）广告受众以及广告地区广告受众群体：飞利浦剃须刀受众群体主要针对中、青年男士。

tcl的营销策划方案一、背景在市场竞争日益激烈的今天，每个企业都需要一个有效的营销策划方案来提升品牌知名度和市场份额。

作为一家电子产品制造商和销售商，TCL面临着诸多挑战。

因此，我们需要制定一份全面的营销策划方案以实现公司的目标。

二、目标1. 提高TCL品牌的知名度和美誉度。

2. 增加产品销量并提升市场份额。

3. 提升客户忠诚度，建立长期稳定的客户关系。

4. 加强与分销商和渠道伙伴的合作，提供更好的销售支持。

三、目标市场调研1. 调查目标市场的消费者需求和偏好，了解他们对电子产品的期望。

2. 调研主要竞争对手的市场份额和销售策略，分析其优势和劣势。

四、定位策略我们将定位TCL产品为高品质、技术领先、价格合理的产品。

我们将竭力满足消费者的需求并提供出色的购物体验。

五、产品策略1. 改进产品设计和质量，确保TCL产品在性能和可靠性方面与竞争对手相媲美甚至超越。

2. 推出创新型产品，并根据市场需求进行定期更新。

六、价格策略1. 在保证利润的同时，确保产品价格与竞争对手相比具有竞争力。

2. 提供定价策略的灵活性，以根据市场需求进行调整。

七、推广策略1. 广告宣传：通过电视、广播和网络广告等媒体进行广告宣传，提高品牌知名度。

2. 销售促销：组织促销活动，如折扣、赠品和特价优惠等，吸引消费者购买。

3. 赞助活动：支持体育比赛和文化活动，并在活动中进行品牌宣传，增加品牌影响力。

4. 口碑营销：通过提供优质产品和良好的客户服务，赢得顾客口碑。

八、渠道策略1. 建立和加强与分销商和渠道伙伴的合作关系，提供培训和技术支持。

2. 扩大销售渠道，包括在线销售、实体店面和合作伙伴渠道。

九、售后服务策略1. 提供快速响应的售后服务，解决顾客在使用过程中遇到的问题。

2. 加强售后服务团队的培训，提高解决问题的能力和服务质量。

十、评估和监控1. 设定目标并定期评估执行进展。

参考销售数据和市场份额等指标来评估我们的策划方案的有效性。

飞利浦营销渠道模式分析营销优势正在与成本优势一起成为未来中国家电产业发展的双重推动力欧洲最大的消费类电子制造商飞利浦日前传出将与康佳和创维进行资本合作、并与康佳进行营销网络深度整合的传言。

这表明，飞利浦彩电已经交由TCL 构建并维护两年多的销售网络在部分地区面临变数。

事实上，不仅是彩电，整个飞利浦在中国的销售网络也将发生变化。

今年第四次访华的飞利浦全球总裁柯慈雷宣布，自9月14日开始的飞利浦全球营销计划将着力把品牌知名度变成用户喜爱度，借以增加企业销售业绩。

柯慈雷认为，这次调整是一次从生产制造型向市场引导型的全面转型。

他说，飞利浦此番“要把重点放在营销”。

有迹象表明，营销优势正在与成本优势一起成为未来中国家电产业发展的双重推动力。

在此之前，对中国作为世界工厂的关注在某种程度上掩盖了中国家电独当一面的营销优势。

上游变则渠道变中外企业在营销网络上的合作通常不是孤立的，它往往伴生着资本和生产等层面的多重合作。

正是在原材料采购、OEM加工、技术合作等多重合作的前提下，这种渠道共享才会有基础。

这暗示着，只有参与产业调整才可能参与营销网络的变革。

这也是目前所有“借道”中国渠道的外资品牌的共同点。

这之中甚至还伴随着资本层面的合作。

事实上，在TCL和飞利浦的渠道合作背后，一直隐含着资本的合作。

虽然飞利浦只拥有TCL的少量股权，但是在双方的渠道合作中，作为股东的飞利浦绝不仅是一个“借道者”。

“TCL是飞利浦半导体在中国最大的采购商，同时也是飞利浦最大的OEM提供商。

此外在DVD方面我们的合作也很多。

”TCL多元品牌销售事业部销售中心总经理郭晓林说。

他认为，营销渠道的合作仅仅是“冰山一角”，双方在背后的广泛合作是前者的基础。

一直以来，飞利浦的家电产品在中国市场都没有上佳表现。

2002年，它将广西、贵州、江西、安徽和山西5个省区的彩电销售全部交给TCL。

2003年，这项渠道分销合作拓展到了10个省区。

2003年9月，松下采取同样的方式加入了TCL的分销渠道。