中层经理人商学院Word版

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中层管理人员培训课程第一篇领导风格、管理魅力第一章．独特的领导风格一. 前言：一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素，因此，每个企业都要发展自己独特的领导力品牌。

例如，通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。

摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”———职业道德（Ethical tahavior）。

无论是GE还是摩托罗拉，都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。

二.独特领导风格的表现：（1）培养“高潜力”的管理人才的两种培养方式:（A）聚焦高层管理者。

传统的聚焦高层管理者的作法是首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动，获得关于公司业务的各方面经验，少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为CEO。

这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM、GE和百事公司因为成功使用这种培养方法而受到尊敬和模仿。

这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。

但这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。

（B）全员参与的培养方式此方式鼓励企业上下所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。

它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。

全员参与的培养方式若不是慎重地实施，也会导致混乱。

领导者需要用准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。

他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。

总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它———一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。

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